來源：21世紀經濟報道

從多位獨立信源處獲悉，近期蔚來召開了一次內部會議，會上，蔚來董事長、CEO李斌分享了2025年關於他個人的VAU（Vision Action Upgrade）：

這是蔚來十週年後召開的第一次季度會，會議召開了一個小時，技術職級P5以上、管理職級M4-2以上的中高層才能參加。

李斌的3個核心願景（Vision）——銷量翻番、力爭2025年Q4單季度盈利、繼續構建體系化能力。

達成這三個願景需要採取的行動（Action）——建立銷量終端意識、設立CBU（Cell Business Unit，基本經營單元）、延續Cost Mining（挖礦行動），“該省省、該花花”。

VAU，是蔚來基於Google的OKR（Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法）而制定的一套管理機制，即以企業願景（Vision） 爲指引，強調行動（Action）和進步 （Upgrade） 。和所有蔚來員工一樣，李斌每個季度都會分享他本人在這一季度裏最重要的目標和行動。

據一位蔚來多年老員工回憶，以往這個會議更多關心的是企業如何佈局、建立哪些能力。從2023年一季度開始，李斌開始將銷量作爲核心目標之一進行陳述。

“這次會議是我這麼多年聽下來，把銷量的重要性闡述得最爲清晰的一次。”另一位蔚來員工稱，這次會議，李斌用了多個“很核心”“很重要”去表達對銷量的重視，還橫向對比了其他友商。

銷量之外，盈利是蔚來的第二個關鍵詞。在2024年三季度財報會上，李斌給外界的盈利時間線是2026年，但在內部他表示，會力爭2025年Q4實現單季度盈利。

蔚來曾有過抗住壓力測試的先例。2019年，蔚來經歷了比較極端的財務壓力，到2020年第一季度，蔚來毛利率爲-7.4%。通過優化員工、關閉一家硅谷辦事處、推遲新款電動轎車推出、拿到合肥投資等措施，三個季度後，2021年第一季度，蔚來毛利率爲21.2%。

換電模式或許將成爲蔚來的盈虧平衡點。蔚來副總裁沈斐在2月8日的直播中透露，目前在上海絕大部分地方，只要能把換電站建下去，是掙錢的，“上海（換電業務）一天9000單，馬上要接近1萬單了。”

李斌稱，在現有的22萬臺銷量下，基本能確定哪些是固定支出，如果在此基礎上蔚來銷量翻番，都沒有實現盈利，“證明錢花多了，得看錢到底是怎麼花掉的。”

不止蔚來，小鵬也將盈利時間定在了2025年。在三季度財報會上，小鵬汽車副董事長兼總裁顧宏地稱，小鵬對年底實現收支平衡保持樂觀態度，理由是當前小鵬的運營利潤已經在顯著收窄，而同時銷量規模也在逐步擴大、整車利潤率也在持續改善。

設立CBU，監控錢的流向

激烈的價格戰持續了兩年，降本增效是大多數車企提升經營能力的必然選擇。

2024年3月，小鵬汽車爲2024年設立的目標是智駕BOM成本下降50%、整車的動力及硬件降本25%。技術降本兌現後，2024年第三季度，小鵬毛利率達到15.3%，創歷史新高。大衆汽車集團在2024年5月也開始實行“KI 10”績效項目，要在接下來的3年內降本20%，包括固定成本和人員成本。

蔚來也在降本增效。李斌曾在2024年NIO DAY上說：“建立投資回報的決策體系、計算ROI（投資回報率）是蔚來在2024年做的最重要的事情之一。”

要力爭2025年Q4單季度盈利，李斌認爲，核心仍是要控制成本。

首先是技術降本。一位接近蔚來的知情人士稱，今年車型搭載skyos天樞操作系統，除了性能增強外，也會大幅減少專利使用費的支出，自研芯片也會實現降本。

其次是經營降本。21世紀經濟報道獨家獲悉，今年1月，蔚來設立CBU（Cell Business Unit，基本經營單元），每個大部門都有一個單獨的成本結算中心，去計算各個部門在不同項目上已花費、即將要花費的成本。

“每個部門都有自己對應的ROI指標。設立CBU的目的，是讓公司清楚部門在不同的項目上爲什麼要花錢、付出的成本能換來多大回報。這些事項，各個部門在花錢之前都得闡述清楚。”一位蔚來中層稱。

上述人士補充道，CBU並不是實體組織，“具體怎麼實操，仍在討論和推進中。”

CBU只是控制成本的措施之一，李斌認爲，控制錢的流向的另一個舉措便是繼續延續“Cost Mining”行動。

“Cost Mining”（挖礦行動）始於2024年年初。當時，李斌在開工信中強調要堅決避免無效和低效的投入，“不浪費一張紙、一度電，花好每一分錢”。開工信發佈之後，“挖礦行動”正式開始，目的是挖掘部門裏能省下的每一項花費，以減少不必要的支出浪費。

一位蔚來部門負責人稱，2024年每個月，他都會打印部門花銷賬單明細，監控支出的異常情況。“比如有一個月我發現部門員工打印次數增多，還經常做彩打，我會找到對方說，能不能不彩打或者打雙面，儘量充分利用資源。”上述人士稱。

經過一年的實踐，這個計劃的成效顯著。“和年初設定的目標相比，基本達成了目標，甚至還有一些超過。”李斌在2024 NIO DAY的媒體採訪中表示。

產品大年，重視新車上市“前6個月銷量”

要力爭盈利，蔚來既要“節流”，控制每一項成本；也要“開源”，實現銷量翻番。

2025年是蔚來的產品大年，蔚來的三大品牌會進入新的市場週期：

蔚來品牌，ET9將於今年一季度交付。ET9定位大型旗艦轎車，搭載了天樞SkyOS全域操作系統、後輪轉向系統、全主動懸架等技術。“蔚來還會將ET9的技術下放給更多走量車型。”蔚來知情人士說。此外，現款車型ET5/ET5T、ES6、EC6等都將迎來換代。

樂道品牌，據樂道總裁艾鐵成，2025年三四季度，樂道將有兩款車型發佈，分別是大五座SUV、6-7座中大型SUV。

firefly螢火蟲預計在今年二季度上市。

李斌稱，2025年是國際化大年，海外市場將開始成爲蔚來公司的一個新增長點。隨着樂道和螢火蟲品牌新產品的交付，2025年將完成累計進入25個國家和地區的目標。

在這次內部會上，李斌把銷量提到了最重要的位置上。李斌認爲，無論從年底盈利、企業競爭，還是企業運作本身來看，銷量是根本，公司上下都應該把銷量作爲衡量工作結果唯一的、核心的指標。

會上，李斌沒有拆解“44萬臺年銷量目標”下各個子品牌應該完成的銷量KPI，但卻十分強調新車上市前6個月的銷量勢能。

在新勢力車企之前，一款車的生命週期可達5-10年，如大衆的經典車型帕薩特就在中國暢銷了40年。但競爭加劇，新車的生命週期被壓縮到只有3-4年。“對新車而言，上市前六個月的銷量勢能就顯得格外重要。”李斌說。

要保證良好的勢能，除了需要足夠強的產品力，還需要在產品上市初期做到交付及時，避免高開低走。

李斌表示，新車更換週期很快，新車上市跟它的交付中間不應該間隔很長的時間，且在新車上市早期就需要儘快建立銷量口碑。“但蔚來在車的整個生命週期裏，沒有對前六個月的銷量勢能建立起足夠強的意識，這是需要改變的地方。 ”

蔚來喫過產品交付延期的虧。2021年12月，蔚來ET5上市，成爲當時同期訂單量最大的一款車型，但是由於交付週期長達9個月，導致ET5後勁不足。2022年，蔚來年銷量達12.25萬臺，其中蔚來ET5的銷量只貢獻了1.18萬臺。

2023年，蔚來吸取ET5的教訓，在全新款ES6、ET5T、全新EC6上市時，都做到了“上市即交付”。2023年蔚來共交付超過16萬臺的新車，其中全新款ES6、ET5T分別累計交付超過5.65萬臺、2.1萬臺。

但蔚來在2024年沒有保持這個節奏。從2017年，第一款車型ES8上市以來，蔚來共發佈了12款車，其中只有2023年的3款新車實現了上市即交付。

回到“體系化能力”

達成44萬臺的年銷量目標、實現盈利，都是蔚來現階段的願景、目標。而要解決現階段蔚來所面臨的問題，李斌認爲，仍然要靠從上到下的“體系化能力”。

體系化效率，是指蔚來不僅僅要關注局部或短期的成本和效率，更要從全局、全程乃至全生命週期的角度來審視和優化成本與效率。“智能電動汽車產業體量大，產業鏈長，百分之一的體系能力差距就意味着百分之十的銷量差距和盈利能力差距。” 李斌曾在2024年開年信中說。

與傳統汽車比，智能電動汽車因爲智能化和電動化方面的複用性，可以更容易進行能力複用。“蔚來公司三個品牌協同的地方非常多，三電、三智，智能化和電動化的能力都可以充分共享。智能駕駛、座艙、電驅等團隊，都在給三個品牌幹活。”李斌曾在NIO Day接受媒體採訪時說。

比如，樂道L60一上市就能實現純視覺功能的全國應用，因爲它可以用到蔚來積累下來的數據和算法迭代能力。在服務方面，公司第四代換電站既能服務蔚來品牌用戶，又能服務樂道品牌用戶。此外，樂道品牌在12月就能擁有1000座換電站，這也是協同優勢的體現。

在此次會議中，李斌認爲，構建體系化能力，可以找到業務最基本的經營單元，比如每個研發項目、每款車、每個部件、每個門店、每個充換電站、每塊電池、每個人，體系化能力可以爲每一個經營單元“賦能”，公司的經營效率“自然會提高”，也能避免犯第二次錯誤。

以換電爲例。他認爲現階段蔚來品牌多、車型多，電池本身的供應也要跟上，“樂道電池如果佈局多一點，也會刺激銷量。電池因爲和銷量正相關，我們就應該加大對電池的投入。”

李斌稱，體系化能力賦能銷售端，需要從研發到銷售，從前端到後端，都要建立一種終端意識——即所有人在做自己事情的時候，都要想“我現在做的這件事，跟賣車、銷量有沒有關係。”

過的十年裏，蔚來從2018年銷1.13萬臺到2024年的年銷22萬臺，整體銷量實現了近20倍的增長，成長是肉眼可見的。

但與此同時，蔚來所處的行業競爭卻更加激烈、曾經的對手也都變得“更優秀”了。比亞迪，2021年銷量只有73萬臺，如今一年可以實現400萬-500萬臺的規模，一年三倍增長。理想汽車，從2022年四季度開始，理想就已經實現季度盈利，毛利穩定保持在15%以上。

過去這幾年，行業也湧入了華爲、小米這兩個更強勁的對手。華爲，沒有官宣造車，但是通過手機品牌形成的勢能，依靠賦能主機廠的合作模式，開闢了另一條出路；小米第一款車發佈未滿一年，單款車型交付已經突破了15萬臺。

“十年前面臨的競爭對手和今天面臨的競爭對手完全不一樣了。”李斌曾在十週年內部講話中感嘆，“當競爭開始變化，該堅持的要堅持，該變化的一定要變化。”