“臨別之際，個人愚見。第一次發，也是最後一次。”

2月25日，一名即將離職的蔚來員工“小小蝸牛”在蔚來內部論壇“Speakout吐槽”發佈長文，提出十條建議，呼籲公司應儘快從務虛轉化爲務實，以市場爲導向，拒絕幻想和口嗨，集中資源，直面現實。

幾小時後，蔚來創始人、董事長、CEO李斌在評論區實名回覆：“謝謝大家的建議，提升全員經營意識，從我自己做起。”

評論中不乏對蔚來現狀言辭激烈的批評，不少質疑直接指向李斌。但這篇長文不僅在熱門區置頂，還通過飛書推送給了全員。

一位接近蔚來管理層的人士稱，是李斌主動置頂並推送了文章。“他希望通過這種方式讓大家形成共識和行動，蔚來必須直面挑戰，加速改變。”

蔚來是一家以“長期主義”爲身份標籤的汽車公司。旗下三大品牌、換電體系、用戶社區、12項自研技術等都彰顯出獨特性，蔚來因此獲得不少資本助力。

但在日漸激烈的市場競爭中，沒有人有耐心無限期等待。李斌常用足球比賽來類比智能電動汽車的市場競爭。但蔚來還沒拿到足夠多的分數、進入安全區。

相比之下，同期新勢力造車公司的經營已經轉向正軌。儘管遭遇產品失利，小鵬汽車花了兩年時間“刮骨療毒”：整肅供應部門、開掉10名高管、與大衆汽車聯盟嚴控成本....換來如今連續數月銷量破3萬臺，財務表現也日漸明朗；

零跑汽車雖然低調，但通過全域自研降本+“平替哲學”，2024全年賣車29.3萬輛，並在去年四季度實現淨利潤轉正，提前一年達成單季度盈利目標；同樣，理想純電產品失利後，也及時穩住了步伐，儘管純電產品延後一年發佈，但手頭仍握有千億現金儲備。

而蔚來去年雖然賣車22.19萬臺，但依然沒有解決虧損問題。截至2024年三季度，蔚來已經連續4個季度虧損超50億元。

2025年是蔚來成立的第11年，它需要跳出經營效率的泥潭，在沒有退路的加時賽中拿到結果，而不是通過強調“長期主義”來不斷推遲原計劃目標。

“現在的挑戰非常大，別家孩子已經考上大學，我們還在復讀。”李斌也在內部會議上告誡員工。一場圍繞降本增效的組織變革風暴已經掀起。

降本，蔚來開始算細賬

36氪獨家獲悉，開年以來，李斌組織了多輪內部會議，向團隊強調形勢的嚴峻程度，也反思覆盤工作得失，推動團隊廢除慣性，要求提升經營意識，實現經營目標。

在2024年三季度財報會議上，李斌給出的盈利時間是2026年，但對內，李斌表示，會力爭2025年Q4實現單季度盈利。

據36氪獨家瞭解，蔚來近期正在全公司範圍推進組織變革，落地一個名爲CBU的經營機制。蔚來預計在一季度大規模推行該制度，二季度實行全面落地。

CBU機制的核心邏輯是，將公司所有經營工作拆分爲多個互不重疊的“基本經營單元”（Cell Business Unit，下文簡稱CBU），每個單元都必須建立明確的ROI（投入產出比）指標和業績獎懲制度。

對應到實操層面，就是每個部門都要單獨結算成本，計算不同項目上已花費、即將要花費的成本。例如按照員工工時來覈算用人成本。

蔚來人士透露，目前CBU已經開始推行，統計表已經全面下發，公司上下都在進行CBU覈算。去年，蔚來已經要求嚴格算出一個項目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是預算審批的單向彙報機制，而CBU統計的是每個業務單元的人效和資源投入，從公司的降本增效角度來看，更具備全局性。

有多年就職蔚來的員工向36氪感嘆，“難得老闆很認真地要算清楚：錢都是怎麼花的。之前都只是砍砍預算，但這次做完後，應該會清楚算出來錢都用在哪些項目上了。”

2024年全年，李斌推動業務梳理出15個公司級體系能力，並以此爲基礎推進CBU機制。有知情人士告訴36氪，蔚來的服務運營團隊、能源團隊等部門運行CBU機制超過一年，“階段性成果還不錯”。

接近蔚來管理層的人士稱，CBU機制的最終目的是讓每一筆投入都有明確的責任人與經營目標，併爲結果負責。而過去，蔚來很多項目的目標不清晰，投入合理度、結果驗收標準都不夠明確。“新的機制要求，每一分錢投入都要聽到迴響。”

“過去的邏輯是各部門乘以部門預算，現在的邏輯是CBU乘以經營目標。所有經營目標都與公司賣車盈利對齊，並需要轉化爲實際經營結果。”該人士表示。

一位蔚來內部人士回憶，在某個一級部門年度規劃會議上，部門負責人試圖以“價值觀驅動”爲主線彙報工作，但被李斌現場打斷。

李斌要求對方重點講經營目標。“不要扯淡，價值觀這個事情，是用來要求自己的，不要用價值觀掩蓋經營沒有做好。一談經營就扯價值觀，扯這幹什麼？”

近期，李斌決心將CBU的局部經驗推廣到公司整體經營。在此機制下，蔚來的組織管理邏輯正從“要預算”轉向“拼經營”。

“過去是預算制，以後沒有預算概念，都講‘經營目標’，你自己去做預算，在公司層面就是分配經營目標，比如今年到底能爲公司賣多少車、賺多少錢？”李斌在內部會議上說，“整個公司都要算賬。沒有什麼算不清楚，算不清楚賬的事情就不應該存在。”李斌說。

可以說，蔚來要開始精細算賬、擰緊財務螺絲了。

過去兩年，蔚來的融資進展頗豐，2023年從中東機構阿布扎比CYVN處融得兩筆33億美元投資，2024年蔚來中國再次獲得安徽國資機構33億元增資。但蔚來進賬速度難擋自身消耗，過去4個季度虧損224億元。

如果不繃緊神經，蔚來很可能會再度走在懸崖邊緣。

蔚來當下的一系列深水改革，也是盈利前必須經歷的陣痛。特斯拉在2019年實現盈利前，也曾面臨產能地獄、資金見底、等至暗時刻，曾大量裁撤外包團隊，超過百萬美元的預算，馬斯克都要自己審批。

蔚來無疑也將進入這種“戰時狀態”。“這次的變化幅度非常大，相當於是要給電腦重寫一套操作系統和編程語言。”一位蔚來總監級管理者表示。

李斌直管供應鏈，按小數點後四位摳成本

以供應鏈爲例，過去，蔚來的成本團隊只作採購價格建議，沒有強制約束性；2024年開始，成本團隊從採購部門分拆，作爲獨立部門向CFO彙報，設置採購價格上限，超過一定比例必須經過特殊審批後才能立項。

有蔚來供應鏈部門人士稱，李斌明顯加強了對供應鏈管理的參與程度，很多供應鏈採購項目都會深度參與。在產品開發的關鍵項目節點，李斌會細查成本，並直接參與電池等核心零部件的價格談判。李斌還會根據周銷量變化，定期與供應鏈團隊分析採購降本趨勢和目標達成情況，決策下一步。

供應鏈是車企公司經營的關鍵環節，直接關乎企業的成本控制和生產效率。例如何小鵬爲了找到內部鋼材成本遠高於行業平均水平的原因，花了9個月時間，這讓他意識到親自管理供應鏈的重要性。

理想汽車CEO李想的組織架構之下，也曾設置過供應鏈戰略小組。理想公司經歷了多次探索，才搭建起體系化的供應鏈能力。例如，理想L7/L8/L9三款車的平臺化共性達到65%。

而平臺化、體系化，也是蔚來供應鏈的進化方向。以座椅方案爲例，此前，蔚來每臺車都是單獨的座椅方案，各車之間的零部件複用很低。意識到浪費後，蔚來推出了骨架共享的平臺化方案，提高零部件複用率。同時，鎖定兩家座椅供應商，分別負責蔚來的高端平臺和大衆平臺。

蔚來還把供應商引入CBU體系建立“聯合經營報表”，成本和利潤相互透明。通過提升規模效應、換取降價空間後，蔚來新平臺座椅整體成本下降10%。

蔚來還想了很多辦法提升規模效應。比如打開零部件的黑盒交付，業務團隊研究零部件構成、機制和know-how，將其中的低價值無效成本和整體方案解耦。

例如車上座椅、空調、閱讀燈等各個部件的接口不同，匹配成本很高，於是研發團隊把部件接口做標準化，從數百種接口優化到四五十種，減少供應種類後，單車成本從一車2000元降至1000元左右。

零部件平臺化研發，也是蔚來的一項供應鏈降本舉措。過去蔚來每個車型都要追求極致差異化和個性化體驗，導致零部件通用化率較低。據36氪瞭解，蔚來二代平臺家族化設計的8款車型，中控扶手箱、12V取電口、屏幕等零部件規格尺寸都多達7種，甚至NOMI的黑色外殼都有細微的顏色區分，ES8比ES6更深，給供應商增加質量風險和管控成本，帶來額外支出，但用戶感知不多。

而在即將上市的蔚來ET9與2025款5566車型上，蔚來人士表示，很多過去的分車型零部件差異，通用率和複用度將大幅提升。且新車將全面搭載自研智駕芯片，單車降本超過1萬元。

供應鏈的降本是一場無止境之戰。

36氪獲悉，2024年，蔚來曾派團隊前往立訊精密專題調研學習成本管理。這家被稱爲“果鏈一哥”的消費電子供應鏈企業以成本精細化管理著稱，按小數點後四位摳成本。

基於調研經驗，李斌在蔚來內部強調“一百萬倍成本思維”，要求所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理。“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億。”

重新理解長期主義，動刀“服務招牌”

“長期主義”是蔚來團隊信奉的準則。

蔚來的價值體系中，也有一項叫“體系化效率”。有蔚來員工告訴36氪，這項價值體系的初衷是，讓員工不僅關注局部、短期成本，更要關注長遠價值、全生命週期的成本和效率。

但實際落地中，卻時常背離初衷：員工的工作缺乏具體目標感，資源投入分散，交付難以如期閉環，大量前置投入收不到當期回報。

今年，蔚來內部計算投資回報率時，對於項目時間維度上做出明確收斂。3年以上的規劃和討論，會被認爲過於長期，不做或緩做；長期價值必須結合短期經營目標進行判定。

這讓蔚來重新評估很多業務和項目存續的必要性。36氪獨家獲悉，備受爭議的蔚來手機業務，自去年12月起，資源投入與人員規模大幅調整，手機軟件團隊已經併入數字座艙團隊，重複崗位進行了大幅精簡。

李斌曾經對自研手機非常堅決，認爲車手互聯必將成爲未來生態體驗的關鍵勝負手。但現實情況是，以3年週期評估投資回報，自研手機帶來的用戶價值提升有限，也很難獲得與投入匹配的商業回報。

手機業務調整也是基於CBU機制的業務瘦身結果。“不能創造用戶價值的崗位和項目，該停就停。”在一次宣貫講解CBU的內部會議上，李斌表示，“任何一筆錢、一個崗位、一個項目、一個固定資產投資，都要有人付錢給你。要麼從外邊掙錢，要麼從內部掙錢。沒人付錢、算不過來賬的事就別搞。”

36氪還獲悉，除手機業務外，蔚來其他業務集羣多個部門，也將在近期基於全年經營目標，主動進行組織精簡、人員縮減。

一位蔚來管理層人士表示，在原來預算制環境下，缺乏保持業務精簡高效的動力。“以前大家只會考慮怎麼想辦法要到更多預算，把自己隊伍儘可能搞大。現在要扛經營指標，不用公司提要求，我自己就會主動砍人。”

蔚來子品牌樂道也跟隨着一起調整。今年2月28日，蔚來發布組織公告，將蔚來和樂道雙品牌的交付渠道合併。團隊人力和渠道資源打通複用，降低成本，提升效率。同時，哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠地區，樂道銷售負責人也由蔚來區域公司總經理兼任。

甚至在蔚來的招牌“服務”項目上，公司也嘗試優化。

例如，面向用戶的“能量無憂”“服務無憂”“用車無憂”等產品，一直是蔚來用戶口碑的關鍵“武器”，但也因運營成本高、長期虧損，其商業可持續性一直受到外界質疑。

2024年，蔚來試圖扭轉該業務的虧損。據36氪瞭解，蔚來的售後服務總倉，主要用於集中管理和調配售後配件，總面積約4萬平米。去年，總倉遷至10公里外的一個新城市，每平米租金下降超70%，倉庫物流和運營成本也隨之下降，節省成本支出超2億元。

很多過去執着於自營的售後服務項目，如噴漆、洗車、代駕等，蔚來也逐步外包給第三方合作伙伴。

成本降低的同時，用戶端體驗，蔚來也在兼顧。以噴漆爲例，交由供應商服務後，75%的維修時長從數日縮短至24小時內。甚至提速後，對用戶的超時賠付成本也大幅壓縮。“現在很多用戶反饋，修得太快了，本來想多拿點積分。”

服務運營團隊的人效也在提升。例如，2023年初蔚來售後服務網點是“單店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例會、彙報、週報等佔用工時的日常工作流程大幅壓縮簡化，考覈指標減少了近80個。

有知情人士表示，2023-2024兩年蔚來新車交付近40萬臺，比2022年底增加2倍，但服務運營團隊人數不增反降，減少近20%。

這似乎取得一定成效。有蔚來人士告訴36氪，售後服務業務2024年全年實現盈利。

降本提效之際，蔚來的經營思維也在發生變化。

“從用戶利益出發”，是蔚來內部長期宣貫的價值觀，在蔚來5項價值體系準則中排名首位。

但這是一把極強的“雙刃劍”。它讓蔚來打上了“汽車界海底撈”的標籤，同時也背上了沉重的枷鎖。例如對用戶的回饋機制，時常引發薅羊毛行爲；幫用戶理髮、開家長會等超出正常商業邊界的行爲，一旦沒有做到，也會引發用戶抱怨投訴。

“簡單來講，既花了不該花的成本，同時也不能讓用戶滿意。這已經偏離商業經營的本質。”有蔚來服務運營團隊管理人士總結道。

從去年下半年開始，李斌在內部反覆強調，“把公司經營好纔是對用戶最大的責任”。

爲扭轉虧損，蔚來服務運營副總裁吳鵬主導團隊進行了職能重新定位，團隊開始試行CBU機制。部門各區域團隊、各業務、每個站點、每個項目都有一張經營報表。

“不能只是簡單一味地讓用戶滿意，你一直虧錢，不好意思，你不可能讓用戶滿意。你只有賺了錢，好好活着，才能讓用戶真正滿意。”

“誰能打就研究誰”

成立早期，蔚來憑藉原創性設計，贏得了一批圈層用戶。但也有外界人士認爲，蔚來相對剋制、含蓄的設計有些“不接地氣”，跟中國市場大開大合的消費取向並不完全匹配。

一位蔚來產品部門人士稱，早期蔚來在產品研發上非常看重已有用戶的滿意度，這對拓展同溫層非常有效。然而隨着競爭升級，小圈層的偏好已經不能代表更廣泛人羣的喜好與需求。

“閉門造車，缺乏競爭思維。”該產品人士總結道。

這種組織慣性的弊端，在市場競爭中逐漸顯露。隨着競爭對手的銷量快速提升，蔚來產品團隊開始深入研究學習友商的打法。

“如果說2022年還有驕傲和矜持，2023年徹底沒有包袱了。我們必須從優秀友商身上學習，誰能打研究誰。”上述人士稱。

一位從其他汽車企業加入蔚來的女性產品經理，令團隊印象深刻。爲了給孩子買一個合適的溫奶器，她做了全行業所有產品的橫向對比和價值分析，最後找到了性價比最高的那款。“算賬這件事情，就應該像這樣滲透到每個人的腦子裏。”

蔚來78.8萬元起的行政旗艦轎車ET9上，已經有轉變的跡象。前述產品部門人士稱，即將正式交付的ET9，與一年前亮相的預覽版本，內飾設計上有了很多“數典忘祖”的變化。經典的蔚來式設計厭惡表面奢華，有濃厚的北歐風格，但ET9在兼容蔚來原有調性的同時，出現了很多一眼可見的豪華感。

例如，門板用打孔皮替換了織物材料，音響採用了“連錢紋”元素，豪華車型常用的真皮、金屬元素也顯著增加。

不只是產品設計，蔚來在很多方面都曾被這種矜持剋制自我束縛。

門店是另一個具象化的縮影。蔚來的素淨、清爽，嚴格遵循設計規範，但也缺乏產品熱銷的氛圍感。標配雙電機、4顆orin芯片、底盤、座艙、換電站、技術全棧等產品技術亮點，具體門店中也缺乏視覺呈現，僅靠一線銷售口頭講述。

一位蔚來一線銷售向36氪吐槽：“我們2月推出的五年零息政策，首付很低，覆蓋全系，沒有任何手續費和雜費。然而店裏沒有展示，只靠用戶問，銷售講。”

在殘酷的商業競爭面前，脫離現實處境的組織慣性如果不被消除，容易成爲致命弱點。

“上了戰場，拿到勝果就是最重要的事。至於刺刀是不是拼得英姿颯爽，手榴彈是不是扔得弧線很漂亮，都不重要，活下來最重要。”李斌在內部講話時也如此說道。

今年1月，蔚來更換了用戶運營負責人（即銷售負責人），原廣州區域總經理楊波上任，着手推進銷售變革。

變化從一線銷售的工作效率開始。過去，據36氪瞭解，蔚來銷售體系的考驗層層分拆，嚴格考覈電話量、試駕量等不直接掛鉤銷量的數據，佔用了銷售大量日常精力，並催生出不少無效數據。

去年，李斌在某城市與區域公司團隊交流，詢問一位入職不久的新銷售工作感受，對方回答每天工作都非常充實，就是沒時間賣車。

楊波上任後，一位蔚來銷售人員告訴36氪，試駕量、電話量等過程指標的考覈都被廢除，並建立了“fellow直通車”的溝通管道。每週四晚，銷售管理層向全體銷售直播，回覆一線反饋，以提升溝通協同效率，減少信息延遲與損耗。

該銷售稱，2月初蔚來銷售政策調整，有用戶想延用1月政策，優惠幅度只有輕微差別，通過直通車渠道反饋，直接就批准了。“前後不到3分鐘。公司增加一個銷量，我增加一個業績，用戶拿到他想要的優惠。之前要一層層上報，一天就過去了，最後也沒人知道怎麼解決。”

“要相信一線的兄弟們比坐在總部辦公室的管理者，更清楚做什麼事情更有價值。”接近蔚來銷售管理層的人士透露，相比於1月，蔚來2月整體試駕數減少了三分之一，但鎖單量增加了1000多單，轉化效率顯著提升。

楊波在面向銷售直播時表示，從銷售角度而言，蔚來最寶貴的資產就是一線銷售的時間，一定要減少管控，增強賦能。“說白了，全公司就靠這6000個人活着，大家都是衣食父母。”

在一次銷售區總的會議上，李斌也說，“不要非盯着人按照你的規則把事做對。要讓能找到辦法把事做對的人、能給公司創造經營結果的人，得到激勵。”

激發銷售隊伍活力的同時，蔚來也在努力擴大銷售開口。

依靠用戶圈層推薦，帶動銷量增長，是蔚來早期的銷售策略。那時一線的銷售沒有具體業績考覈，主要任務是和用戶做朋友。在市場競爭並不飽和的階段，這一方式非常奏效。但隨着新能源汽車滲透率快速提升，各品牌陷入貼身肉搏狀態，蔚來必須踏進更大的人羣池，從外部搶機會。

2月中旬，蔚來在全國超600家門店規劃出了7000多個廣告點位，3月初同時上線，力求用戶一眼看到車型的營銷力度。

一線銷售的話術也開始轉變爲“直給的人話”，替代過去複雜繁細的長篇推文，降低新用戶理解門檻。例如將贈送48張換電券，調整爲“2萬公里免費換電”。

“換電券怎麼用，48張價值多少，新用戶很難直觀理解，要不斷解釋，有時還要做奧數。”一位蔚來銷售說，“2萬公里免費換電，用戶一聽就明白。”

還有一線銷售的外拓建聯方面手法相當靈活。比如用戶想買蔚來，同時在看理想和問界，未來銷售會把三家店的銷售拉在一起推給用戶，方便用戶橫評。“我就算不拉給他，他自己也會去找。但是我拉給他，他就會記得我，就算他這次不買，他以後也可能會買。”

“隨波逐流的船一定會翻”

蔚來的CBU機制，其實簡單來說就是將上述提到的節約開支、增加收入、資源聚焦、提升效率....等串成一套完整機制，驅動每個員工去做正確的事，驅動組織向高效、掙錢的機制升級。

“我們的下游團隊今年就推着我們問，這些事到底該不該做？以前都是搶着刷存在，劃地盤，把人和工時填滿，不管有沒有收益；現在每個項目都要說清楚價值創造，否則立不了項。”一位蔚來產研部門管理者告訴36氪。

它看上去很像稻盛和夫的阿米巴經營模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，將大組織拆成若干個獨立覈算的小經營單元，每個經營單元只關注自己，但容易忽略全局和公司整體利益，公司橫向壁壘厚，內部競爭對抗強，協同性差。

而蔚來CBU基於整體價值創造，希望橫向打破部門牆，力出一孔。

例如，過去兩年，蔚來APP車商城（出售車輛相關產品）板塊用戶購買滲透率從50%提升至超過90%，GMV與淨利潤均增加超5倍。原因在於，蔚來APP車商城業務拉通全國各區銷售、交付、售後等符合車商城產品銷售場景的相關崗位人員，共同展開銷售並提供激勵。

增收的同時，也激活了相關崗位的低效閒置時間。類似的案例還有換電專員的閒置時間激活。

蔚來自二代換電站開始切換無人值守，部分換電專員有大量待命時間，但因很多區域換電站是一城一站，不支持一人覆蓋多城，所以蔚來一直在爲換電專員的閒置時間付費。

去年，蔚來多個省份的能源團隊試點，讓換電專員在閒置時間到附近的站點協助銷售和試駕，打通銷售和能源的部門人力牆，提升人效。

蔚來能源負責人沈斐還將此寫到2025年個人工作目標中，稱要圍繞充換電，加強C端的用戶發展，爲公司貢獻數十萬條銷售線索。

蔚來員工稱，在公司龐大的體系中，存在很多尚未被充分激活的類似資源。如果機制推行成功，最好的狀態是讓每個人都有節約成本、提升效率的動力，每個環節都能摳出降本增收空間。

“過去我們所有資源都是公司自上而下給的，只管去和總部老闆多要就行。如果這些東西都要和我算錢，那我一定會開始省。”一位蔚來店總告訴36氪，“這幾天算賬，試駕車沒必要那麼多，砍掉3臺，一年就能省個三四十萬；人效也可以優化，店裏砍掉5個人，其實對我銷量沒有一點影響。以前不會去算ROI，現在去想，二手車、車商城、車美、上牌都是增收點，可玩的事情變多了。”

李斌在多個場合反覆表示，蔚來的征程是泥濘路上的馬拉松。但愈發慘烈的市場競爭，需要蔚來儘快跳出泥濘，打贏加時賽。這是“好人”李斌和蔚來在殘酷現實面前必須邁出的腳步。

“重寫操作系統”式的組織變革必然會帶來舊組織慣性破除和轉型陣痛，但李斌的態度非常堅決。“必須要轉變，不變活不下去。不管前面再怎麼大風大浪，迎着浪去的船不會翻，隨波逐流的船一定會翻。”