核心內容

- 速度與迭代在商業中非常重要：很多時候創始人低估了速度在商業中的重要性。一旦看到 PMF 的信號，就要迅速行動，快速推出產品、迭代、學習。

- POS 是餐廳的中樞神經系統：POS 是餐廳的 ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統，必須確保 Toast 是所有擴張的核心。

- 商業是關於「人」的：企業「能做多少事情」和「能把多少事情做好」的根本，最終迴歸到「人」上。建立一個嚴謹的招聘過程非常重要。

- 每個加入 Toast 的員工，必須花一個季度在前線銷售：這樣出現在客戶面前時，就不會因爲缺乏專業知識或行業視角顯得愚蠢。管理者如果不瞭解一線細節，則會做出非常糟糕的決定。

01

速度與迭代在商業中

非常、非常重要

Harry Stebbings：我的朋友，我從你們的股權結構表（Cap Table）中獲知了很多好消息，非常感謝你今天能參加節目。

Aman Narang：我也很興奮，Harry。

Harry Stebbings：在你成長過程中，哪幾個時刻對你產生了巨大的影響？

Aman Narang：

我父母非常盡心盡力。尤其是我的媽媽，她幾乎爲我和哥哥而活着。直到今天，我的父母住在我隔壁。他們會問：「我們現在能爲你做點什麼嗎？」我很幸運能在這樣一個充滿關懷的大家庭中長大，讓我感覺自己很特別。

我出生在印度，七歲時搬到了尼泊爾。在九年級的時候，我父親送我去了寄宿學校，因爲他覺得我當時的學校教得太簡單了。我是個自信的小朋友，但我在寄宿學校被欺凌，最後只待了一年。

那是一段形塑我的經歷，教會了我抗壓、教會我面對挑戰、面對那些不讓你好過的人。那時我感覺自己被針對。回想起來，我對那段經歷心存感激，因爲它真的讓我變得更堅強。

Harry Stebbings：生活是由很多關鍵的「yes」和「no」構成的，如果你回想一個關鍵的「yes」或「no」，哪一個真正塑造了你的人生旅程？

Aman Narang：我的第一份工作是在 Endeca，一家銷售電子商務軟件的公司，在劍橋。我在那裏工作了六七年，也正是在那家公司遇到了我的聯合創始人 Steve 和 John。我也在那裏遇見了 Steve Papa，Endeca 的創始人。在 Endeca 被 Oracle 收購後，Steve 和我討論了要一起創業的事情。

我總是開玩笑說，起初我們不好意思離開公司去創業。但我們很多年來一直在跟每個人說，總有一天我們要創業。所以當 Oracle 收購了 Endeca，大家都在說，「你們要離開了吧，因爲你們一直說要創業。」那時候創業真的變成了現實，因爲我們要找投資，要想我們到底要建立一個什麼樣的公司。

這不像 2008 年 Steve 和我剛開始的時候那樣了，那時 iPhone 剛剛問世，我們並不清楚要做些什麼。所以在 2012 年和 2013 年，我們試圖進行一些早期的融資。

最初我們很有信心，因爲我們覺得自己來自一家成功的公司 Endeca，它已經被 Oracle 收購了。然而我們遭到了一次又一次的拒絕。我記得當時參加了 8-10 家風險投資會議，都被拒絕了。也許我們只是太天真了，每個人都說不行。

所以，對我們而言，一個關鍵的「yes」來自 Endeca 的創始人，他爲我們寫了一張 50 萬美元的支票。

Harry Stebbings：以多少的估值？

Aman Narang：我不記得確切的金額了，大約是 250 萬或 300 萬美元。他對我們說，「我不懂餐館，我也沒有餐館方面的經驗，但我尊重你們，所以我決定相信你們。」

那一個「yes」真的非常重要。沒有這個「yes」，我們就不會有今天。

Harry Stebbings：這對他來說也是一次很棒的經歷，我覺得你的成功已經是對他的回報。

我之前聽你提到，你創業其實並不是因爲市面上有很多餐館，或因爲你熱愛服務業，只是因爲你想和你的聯合創始人一起工作。

你認爲選擇一個創業想法有多重要？在選擇創業領域時，你是怎麼考量的，是否必須熱愛並追隨自己的激情？

Aman Narang：我覺得在生活中我很幸運，在 Endeca，我遇到了 Steve 和 John，他們是那些傳說中的「10 倍工程師」。我覺得人們低估了這一點：你需要的是能夠快速、務實地構建產品的人。

Harry Stebbings：你提到快速、務實地構建產品。在從零到一的過程中，速度是最重要的事情嗎？

Aman Narang：我認爲速度在商業中非常非常重要。很多時候人們低估了它，他們認爲關鍵是要把產品的問題完美地正確地解決。

但在產品管理中，我發現有很多工作是爲了描述問題的所有排列組合。但當你意識到其中 80% 都不相關，至少在當前還不相關時，你能做的最重要的事就是儘快推出產品。

因爲你會從終端用戶的反饋中學到很多，這比你自己想出來的任何東西都重要得多，比如事先分析問題，做用戶需求研究。當然我不是反對做用戶研究。

我個人覺得，快速推出產品、迭代、學習，並認識到當你快速行動時，如果某件事行不通，你也可以快速轉變方向，這有很大的價值。

當我們開始 Toast 的時候，我記得前六個月，Nicole、Heather 和 Amy 說，「你們整天坐在沙發上都在幹什麼？」我們什麼也沒做，因爲有很多想法都無處可去。

但因爲我們行動迅速，我們就可以迭代，因爲有時間，但如果你花兩年時間才把第一樣東西交到客戶手中，現在的 Toast 就不會存在。

Harry Stebbings：你有哪個當時沒有足夠快地行動，但現在起來希望能更快行動的決定嗎？

Aman Narang：真的很天真，那是我們第一次創業，我們都二十多歲，可能覺得自己無所不能。我當時致命的弱點就是，我總是傾向於利用稀缺性，用更少的資源做更多的事情。

我當時想，我要比所有人都更努力。所以我要保證我花費在領導和管理上的時間和精力，我們要僱傭人來幹實際性的工作。早期我認爲僱傭管理者毫無價值，我只想僱傭能銷售、能寫代碼的人。

我就想，我和 Steve 來做所有的管理，我們不需要其他管理者，但其實我們當時也不知道怎麼管理組織。

所以我們進入這個行業後犯的最大的錯誤之一就是，我們沒有認識到不僅可以通過僱傭銷售或工程師來獲得槓桿效應，實際上僅僅通過僱傭別人來協助你，也可以獲得巨大的力量。

如果有一件事可以重來，那就是非常清楚地認識到這一點，一旦你看到 PMF 的信號，就要迅速行動，因爲通常其他人也能看到這個信號。要圍繞自己建立一個團隊，這可以幫助我們更快地行動。

02

需要的不是 10 倍效果

而是客戶的一個正反饋信號

Harry Stebbings：這樣做的時候，管理會變得更容易嗎？運營 Toast 會變得更容易嗎？

Aman Narang：當然。我的意思是，雖然總會有新的挑戰，但從根本上說，它確實會變得更容易。在公司早期，一切都與創業者的心態相關，與如何用更少的資源做更多的事情相關。你手下有很多通才，要試圖弄清楚每個人的工作，讓一切運轉起來。

當然好的一點是，規模小的時候大家會具有一致的同理心，Toast 規模很小，就像是我們在一起對抗全世界一樣。同時你對公司裏每個地方發生的事情都有很多瞭如指掌，因爲規模小。

在某個時候，你會想，「好吧，我們得開始建設和擴張了。」而大多數創始人犯的一個錯誤就是不願意放手任何控制權，我也犯過。因爲你會想「我需要知道每個地方都在發生什麼，否則我們就會搞砸。」

現實是，你可以從某個領域的專家那裏受益，但你也不想失去你的創業精神。這就是爲什麼所有大公司都說，「我們想要更有創業精神，我們想要回到創新。」所以這是一種平衡，我總是說，一家公司需要既有專家也有創業者，要能達到一種平衡。

我很喜歡我們的前 CEO Chris 推薦給我們的一本書《Zone To Win》。裏面的「地平線框架」真的很有用，不僅僅因爲它指出「地平線框架中第三象限和第一象限的創新是不同的」，更重要的是，在地平線框架第一象限和第三象限中所對應的人才是不同的。如果你想建立一家能夠世代延續的公司，你的公司需要這兩種人同時存在。

圖片

地平線框架

Harry Stebbings：應該在什麼時候引入專家？因爲我們總是聽說，從零到一的階段需要通才，那麼什麼時候是創業公司引入專家的正確時機呢？

Aman Narang：沒有一個非黑即白的標準答案。但我聽到過一句很喜歡的話，「你必須明確何時可以加速前進。」

這意味着，你要努力尋找一切是否已就緒，可以真正展開行動。這可能關乎到績效營銷、銷售等等，然後真正開始擴張。

對於 Toast 來說，我們經歷了多次的起步和停頓。比如獲得融資，比如某一次開會說，「我們需要停止銷售。」其他人說，「你在說什麼？」最後我們當然努力克服了困境，但中間我們確實遇到過問題。

我記得和一位餐館老闆的一次討論，他說，特斯拉當然很好，但它一直在櫥窗裏對我也不會有用。他們想說的是，產品還不夠好用。因此，我們不得不多次放慢擴張的腳步甚至停下。

在創業公司，認識到何時纔可以踩下油門、加速前進是非常重要的。

當你開始加速前進的時候，回到你的問題，我認爲那時你纔可以真正從專家那裏受益。我見過我們出色的表現，並且我已經形成了肌肉記憶。你可以自己摸索出來，只是需要更長的時間。

Harry Stebbings：你提到你的 100 家餐館客戶，以及你明顯感受到了市場機會的信號。當你將 Toast 產品推向市場時，你是否立即感受到了早期的 PMF，還是通過不斷的迭代，才意識到自己的產品實際上是有客戶需求的？

Aman Narang：在剛開始的六個月，我們還沒想清楚具體要做什麼。後來團隊中有人研究了支付寶和微信在餐館用手機點餐和支付的模式。

我記得有一天晚上，我們坐在劍橋 Kendall Square 的一家酒吧裏，等了大概有 20 分鐘纔拿到賬單。我們就想，「這過程一定可以更快，你可以使用手機點餐、支付，餐桌就能迅速翻檯，因爲外面還有人在等位。」

我們在有 Toast 這個平臺之前，最開始做的是餐廳的二維碼。但我們沒有取得任何實質性進展，我們無法擴展規模，所以我們轉變了方向。這引發了很多疑問，關於「是否進入餐館軟件領域」、「嘗試重建像 POS（point of sales）這樣的系統是否明智」等等。

但我們轉到 POS 系統後，有一點非常明顯：當你和餐館老闆談論這件事時，他們會給你一天的試用時間，因爲他們不喜歡他們現有的系統。

對我和團隊來說，這讓我們學到一點，很多時候初創企業會有要做到「10 倍於現狀的效果」的想法，而「重建 POS 系統」聽起來並不像一個有 10 倍效果的想法。但從客戶那裏得到積極反饋是一個很好的信號。

當我們去推銷二維碼的時候，我們得不到任何回應，他們的反應是「請你走開」；而當我們對他們說「嘿，我們可以幫助你在 POS 上更好地經營你的餐館。」時，他們會非常感興趣，並且給我們幾個小時的時間，一起坐着聊很久。

03

Android、雲、嵌入式支付趨勢

推動了 Toast 的誕生

Harry Stebbings：對標 POS 系統的一個難點是，它有點像銀行賬戶，我認爲它非常具有粘性，人們不會經常更換系統。根據 Toast 現在的新註冊數據，我想大約 70% 到 75% 的新餐飲地點會選擇 Toast，而大約 25% 的是從其他系統轉換過來的。你擔心這個嗎？你是怎麼考慮讓客戶更換系統這個核心挑戰的？

Aman Narang：其實我們已經做到了。我們確實擔心過，這些想法隨着時間的推移逐漸變大，這很有趣。

我們最初的想法把所有技術遷移到雲端，這樣當有人開設新餐館時，也許這就足以讓那些餐館選擇 Toast 了。然後我們意識到，我們的產品比市面上的要好得多。儘管面臨挑戰，但我們從客戶那裏得到了積極的信號。

接着我們意識到，POS 系統也是電子元件組成的，在基本四年左右速度就會變慢，所以這是人們要考慮系統更換決策的頻率和週期。

我們還意識到，我們可以將更多功能捆綁到一個解決方案雲中，這使事情變得更容易。同時，我們也可以極具競爭力的價格提供高價值的產品。

在早期的時候，人們不理解，他們會問，「什麼人們會買 Toast？」我就說，「嗯，就是因爲它更便宜。」這並不是常規上風投青睞你的好理由，但我認爲，「不，它可以是一個好理由。」

Harry Stebbings：僅僅因爲它更便宜嗎？這是一個可接受的回答嗎？

Aman Narang：不僅僅是因爲它更便宜，它必須既便宜又好。

Harry Stebbings：但是一家初創企業可能永遠會有競爭不過別人的地方。你知道，你可能在產品方面總是落後的，你的研發支出與別人相比相當於零，你的客戶服務與別人相比也相當於零。如果初創企業總會或多或少地在各個方面落後，你怎麼看待這個問題？

Aman Narang：你可以從堅持和毅力中收穫很多，我真的這麼認爲。

當我們將產品推向市場的時候，我可以分享幾個經歷。我記得和餐館老闆坐下來時，他們提到，這些平臺提供的 80% 的功能實際上並不重要。真正重要的是，世界正在向數字化和移動化發展。

如果沒有 Android、雲和嵌入式支付，Toast 就不會存在，這三個趨勢真正推動了 Toast 的起步。

人們關心的是，大家現在用着在線點餐，你能讓我的廚房比用傳真機接收訂單更容易嗎？那就是我們得到的反饋，有關於餐館老闆們真正需要的東西。

很多時候人們想要的東西並沒有被很好地實現。再回到我們的「10 倍工程師」理念，即使產品有些漏洞，我們也能非常快速地構建起軟件，爲我們的客戶構建他們所需的產品是我們的強項。

我記得當我們拿到第一家大餐館時，那是一家同時還經營夜店的餐館，餐館老闆的名字叫 Billy。我還記得我們和他見面時，他很興奮。他是一個務實的人，他說，「嗯，看起來我的同伴們對使用你們的產品很感興趣。我們爲什麼要換用你們的產品呢？」我說，「因爲移動端的設備將讓你的餐桌翻檯更快。這是 Toast 的一個關鍵差異。」

他說，「好吧。」然後他又問，「那麼客服呢？」我說，「客服怎麼了？」他說，「我現在供應商的客服支持直到凌晨 2 點都聯繫不上。如果我們不能使用的系統，麻煩很大。」

我記得 Steve 幾天前更新了網站，說我們有 24/7 客服支持。所以我說：「嗯，你不用擔心。我們雖小，但我們有 24/7 支持。」

他問我們的網站是什麼，他打開我們的網站，然後打了電話，我的手機開始響了，因爲它是一個 Google 語音號碼。

我知道它在轉到 Google 語音號碼後會響四聲，我想如果沒人接電話，那看起來就太糟糕了。我在口袋裏握着手機感受震動，但是一聲，兩聲，三聲，四聲，我只好接了電話。當着他的面，我說：「你看，我告訴過你，我們有 24/7 支持。」

Harry Stebbings：他怎麼回應的？

Aman Narang：他現在還是我們的客戶，他們仍然是我們的客戶。（笑）

04

產品、口碑、融資、基礎設施、領導力

創業公司各個方面必須齊頭並進

Harry Stebbings：所以確實存在早期的需求，而你們顯然也接收到了信號。在我們進入產品擴張、地理擴張的話題討論之前，所有令人興奮的事情都需要更多的資金，VC 很重要。

我之前和 Bessemer 的 Kent 聊過，我知道 Bessemer 的投資背後有故事。跟我說說 Bessemer 的情況，因爲他們在投資你們之前拒絕過你們一次。

Aman Narang：是的，這又回到了我們最初收到的一系列拒絕。

Harry Stebbings：你們當時被拒絕了多少次？

Aman Narang： 8-10 次，當時我們見過了波士頓地區所有知名的 VC。我想很多都是因爲我們自己的原因，我們有點過於自信。我們覺得自己是優秀的工程師，而且我們來自一家被收購且成功的公司，但沒有很好地講清楚我們想要做什麼。

我記得在會議中，投資人們會問什麼是 CAC（Customer Acquisition Cost，獲客成本），什麼是 LTV（Lifetime Value，客戶終身價值）等等。

但當時我的大腦工作方式是，我們是爲了讓客戶成功，做到了這點以後，其他一切都會隨之而來，其他的都不重要。

Harry Stebbings：你現在仍然相信這一點嗎？

Aman Narang：是的。這些指標和所有這些東西當然很重要，就像在銷售環節中你需要數據一樣。但如果你只坐在那裏盯着儀表盤看，並試圖這麼告訴員工你要做得更好，這沒有用。

Harry Stebbings：我的問題是這樣的，作爲一名早期投資者我觀察到，一家處於種子輪或 A 輪融資的公司銷售效率可能很糟糕。但另一方面，創業公司需要創造出顧客喜愛的產品，以及在早期餐館老闆中的品牌擁護者，這會形成口碑，進而形成品牌、提高產品的銷售效率。

所以，人們到什麼程度纔會相信「銷售效率會變得更好」，而不是覺得自己太「過於理想主義」？

Aman Narang：你需要兩者兼顧。我認爲你需要有一個模型來說明產品可能是什麼樣的，並且證明它會是一門好生意。

我記得我模擬過在沒有了完整平臺、金融科技能力和支付功能的情況下，Toast 可能會變成什麼樣子。結果是它將會很難擴大規模，因爲你要挨家挨戶地向人推銷，而這是一個需要深思熟慮的購買決定。

Harry Stebbings：你從第一天就知道這一點嗎？你知道金融科技部分會成爲關鍵？

Aman Narang：我並不是第一天就知道，但我認爲我們在擁有 10 個客戶之後就意識到了當時的財務模型並不充分有效。

因爲雖然在早期，我們每個月最多從軟件上賺兩三百美元，我記得和一個客戶交談時，我在想，「你們給我們打電話太多了，考慮到你支付給我們的價格，這讓我們根本無法擴大規模。」

因此，你需要在腦海中想到一些可信的模型，然後將這些模型拼湊在一起，說「這就是我的產品可能的樣子」。但之後很快就必須轉向「我們如何讓顧客喜歡我們做的產品？」所以需要兩者兼顧。

回到 Bessemer 和我們早期融資的話題，我們當時見過 Kent，他沒有投資，於是我們從 Steve 那裏獲得了投資，後來 Kent 投了我們的 A 輪。

我們進行過很多次這樣的對話，問他爲什麼最開始不投資我們。他說，「你們看起來不錯，但我注意到你們在演講中途自己就戰略爭論了起來，我們有點被嚇到了。」所以我們可能並沒有做好。

Harry Stebbings：太有趣了。他們最後以什麼價格進來的？

Aman Narang：大約一百萬美金。

Harry Stebbings：對 Kent 來說，做出這樣的行爲是可以理解的。如果回到過去，你有什麼希望在早期融資時做得更好的事情嗎？

Aman Narang：我可能會投入更多時間。我們當時非常專注於客戶，這是應該的，但你需要平衡。你也需要退一步，關注到要建立好一家公司，融資是其中的重要組成部分。

所以你得擅長融資，不需要精通它，但至少要足夠擅長，要經過認真思考，這很重要。

Harry Stebbings：我完全同意你的觀點。你獲得了 Bessemer 的投資後，Toast 就有了擴大規模的現金流。Kent 後來告訴我，實際上當時 Toast 有過一段侵略性擴張的時期。首先出現問題的是哪些方面？

Aman Narang：我認爲首先出問題的事情之一，是當我們再次加速前進時，我們想着，「我們應該提高銷售能力，我們應該嘗試擴張。」

但我們不具備能擴大規模的基礎設施，我們沒有領導力來對所有事情進行微觀管理。我們沒有基礎設施，沒有領導力，也沒有產品。

Harry Stebbings：你說「沒有領導力」是什麼意思？因爲作爲創始人，你們已經建立了一個以創始人爲主導的銷售策略，再過渡到了以銷售團隊爲主導的銷售策略。沒有領導力具體指什麼？

Aman Narang：舉個例子，在簽約客戶的時候，我們可能過分在意收入和規模，因爲這是很多人關心的指標。

可是，雖然你讓客戶註冊了，但他們要麼不上線，因爲我們沒有上線流暢的、可規模化的入駐流程，我們試圖強行推進；要麼有客戶覺得在上線後我們就不管他們了，因爲我們沒有提供任何支持的基礎設施。並且產品本身在某些情況下還不夠成熟和完善。

所以在當時的產品功能中，有很多都沒有準備好，這影響了客戶的使用感受。我記得當 Chris 加入我們時，Chris 是我們前任 CEO，那是公司最艱難的時刻之一。

因爲 Steve 和我在行動速度上遇到了很多問題。現實狀況是你有資金，你必須部署資金來擴大規模；另一方面，你必須把這件事情做得足夠好，這樣公司纔不會垮掉。

我聽到一個說法，你必須確保在一個組織中各個方面是同步的、齊頭並進的。一件事可以領先於另一件事，但不能超出太多，不然整體就會出現問題。

我們當時沒有能夠幫助我們進行擴張的團隊。我逐漸領會到，在某個時刻，創始人的角色會從親自做事，轉變爲指導和教會他人爲你做事。

然後問題就變成了：你該如何招到對的人、如何有效地進行入職培訓、如何傳遞公司文化和願景？而這些事情當時被我嚴重低估了。

05

我們從一開始

就聚焦於爲餐廳解決問題

Harry Stebbings：爲什麼你沒有在更早些時候擔任 CEO？

Aman Narang：我沒得到那個位置。

Harry Stebbings：這是我長期以來聽到的最誠實的答案，我喜歡。請和我說說。

Aman Narang：當創業在很早期的時候，我們沒有人在意角色和頭銜，大家都在努力做業務。Steve 是 CEO，我是總裁，我們在努力讓這家公司生存下去，沒有人太在意這些。

然後在某個時候，我們獲得了 3000 萬美元的融資，這是一輪真正的融資，我們要踩下油門加速前進，要擴大規模。但很明顯，我們在擴大規模的階段並不知道自己在做什麼。

Harry Stebbings：你的 VC 投資人們感覺到了嗎？

Aman Narang：某種程度上是的。Steve Papa 是第一個投資者，他就像我們的朋友和導師，我認爲他察覺到了。我們都意識到了那是公司充滿挑戰和不穩定的時期，我們正在經歷真正的成長之痛。

我們在 Endeca 和 Chris 一起工作過。Chris 一直以來的超能力之一就是他知道如何讓人們發揮出最大的潛力。我記得在那次會議上，我們試圖尋找公司的未來，我們決定要從外面請一個人進來。

Harry Stebbings：當時公司處於什麼階段？500 萬美元的 ARR 嗎？

Aman Narang：不，那在很早期的階段，大約 200 萬美元 ARR 的時候。兩年過去了，那是我們做出的最好的決定。

我們引進一個人才，這給了我們空間去做自己的事情，但同時他也是一個非常好的顧問和教練，他還懂得如何以我們不知道的方式擴大規模和領導組織。所以回到你的問題，我沒有得到這個機會。

Harry Stebbings：好，那麼後來你們的 ARR 達到了 3000 萬美元，你們必須擴大規模，也有了擴大規模的策略。有什麼事情是你事後回想起來，希望你沒有做過的嗎？

Aman Narang：你知道，Toast 有一個有趣的地方是，這在今天仍然是一個問題，就是「你想做多少事情？」

我們從一開始就聚焦於爲餐廳解決問題，Toast 要成爲餐飲領域最好的解決方案。我們的戰略是通過構建一個垂直的平臺，比世界上任何其他公司更好地解決這個行業的問題。

當我們開始行動時，我們意識到銷售效率並不高。所以我們只能通過提供一些產品先跑通現金流。因爲就像你說的，更換 POS 系統是一個需要深思熟慮的購買決定。你知道，更換 POS 系統被很多人描述爲，就像做根管治療一樣（痛苦且複雜）。

Harry Stebbings：因此你需要增加每個客戶的 RPU（Revenue Per User） 來提高銷售效率。

Aman Narang：對，所以一個巨大的挑戰是，我們如何更快地構建更多的平臺，同時再擴大規模？我們能做好多少產品，接着，到底有多少細分市場是我們真正能做好的呢？

我記得有一個早期客戶 Urban Outfitters，他們所有的餐廳都在他們的零售店裏，他們說，「你們做得太好了，能不能把我們的所有零售也都做了。」我很高興我們拒絕了，並且真正專注於餐廳。

要弄清楚目標市場的問題始終很有挑戰性，比如，「我們的產品對應的最合適的市場有多大？」

Harry Stebbings：你有沒有做過什麼你希望自己沒做過的事情？

Aman Narang：這是個好問題。

Harry Stebbings：對我而言，比如在創作者經濟的炒作中，邀請大牌名人上節目就能輕鬆爆火。這樣很容易獲得大量關注、出名。但那不是我們的定位。我們的節目是與世界上最優秀的企業家進行交談並學習經驗，這纔是我們要做的。我們曾做過名人炒作的事，但我希望我們當時沒這麼做。

Aman Narang：對我們來說可能是行動太快，過於激進地擴大規模，當時獲得資本很容易且成本很低。

Harry Stebbings：一直都這麼容易嗎？

Aman Narang：不，我們第一輪融資時非常困難，根本拿不到資金。但一旦我們完成了第一輪真正的融資，我們看到金額數字開始好轉，一切都變成了「你的行動能有多快？」

所以一方面，你必須快速行動，另一方面，打好基礎和建立正確的企業文化也非常重要，就像木工「量兩次，切一次」的道理（在切割木材之前要仔細測量兩次以確保準確性）。

早期階段，我們本可以在這些方面做得更好。如果當時我們放慢擴張的腳步，就能抓住很多機會，從長遠來看，我認爲這會讓事情變得簡單得多。

我記得有一次，我們向餐廳運送硬件設備。我們售出的硬件設備幾乎都在 90 天內被退了回來。而我們仍然在銷售，因爲我們認爲需要吸引更多客戶到這個平臺上。

Harry Stebbings：爲什麼會這樣，你們做了什麼？那當你們面對退貨週期，感覺很多產品很快就被退回來的時候，管理層對此的決定是什麼？

Aman Narang：我們做出了一個關鍵決定，即在 Android 而非 iOS 上構建 Toast 這個平臺。雖然事後看來這像是一個戰略決策，但實際上只是因爲我們認爲 Android 是一個更容易構建的平臺。

但實際上，Android 系統有各種各樣的硬件設備，而我們遇到的一個複雜因素是，我們獲得的硬件沒有正確的配置來支持餐廳中所需要的讀卡器和其他組件。

當我們的硬件被退回時，我們迫切希望找到一種能夠真正在餐廳裏工作的設備。其實我們當時只需要足夠的時間，熬過下一個季度，直到我們等來現在這款與中國夥伴合作開發的設備，這樣我們對擴大規模就更有信心了。

06

Toast 是一家金融科技公司

還是一家 SaaS 公司？

Harry Stebbings：當我們考慮擴張時，主要有三個核心領域：產品擴張、細分市場擴張和地域擴張。Toast 在產品擴張方面做得非常出色，比如推出的 Toast Capital（Toast 提供的金融服務），你們有出色的研究人員。

在 2019 年，你創立了 Toast Capital，現在年化貸款（Annualized Loans）發放額已經超過 10 億美元。雖然這個問題完全偏離了我原本要問的，但是我想問，Toast 究竟是一家金融科技公司還是一家 SaaS 公司？

Aman Narang：都是。

Harry Stebbings：如果必須選一個呢？

Aman Narang：客戶看重我們的軟件，這是選擇 Toast 的原因。

Harry Stebbings：但讓整個 Toast 變成一項偉大生意的是它的金融科技業務嗎？

Aman Narang：我認爲兩者是相輔相成的。

Harry Stebbings：但對於剛開始創業的人來說，要想達到 Toast 這樣的產品組合和成就是往往很遙不可及的，當他們看到 Toast 及其所提供的產品組合時會感到非常驚訝和羨慕。

你們從創業第一天起就有發展這樣的產品組合的願景嗎？還是說這樣的產品組合形態是隨着時間的推移逐漸形成的？

Aman Narang：隨着時間的推移而形成的。最初，我們主要考慮的是如何更好地通過 POS 系統解決餐廳的問題，這是我們創業的初衷，並且創業初始你的能力也只能做到從這裏開始。

當我們剛開始時，我們主要針對的是那些稍大一些的餐廳，因爲對於只有兩名員工的小餐廳來說，已經有其他企業提供了非常簡單的解決方案。

所以我們意識到，我們的細分市場和產品定位必須是更大規模的餐廳，即便他們是 SMB（Small and Medium-sized Businesses）型餐廳，也是那些收入更高、員工更多、規模更大、業務更復雜的餐廳。

因此我們會走進這些餐廳，向他們推銷我們的 POS 系統，我們通過這種方式獲得了一些客戶。我記得曾與 Finale 的 Chris Kane 見過一面，當時的情況是，我們的產品有 POS 系統、支付系統、貸款服務、在線訂餐、日程排班、庫存管理、禮品卡、忠誠度計劃、網站等等這些所有產品。

這些東西都必須以某種方式整合到 POS 系統中，因爲 POS 是餐廳的中樞神經系統。所以，我們的選擇是要麼與其他公司合作，要麼自己開發這些功能。有時人們不想與我們合作，因爲我們只是一家小公司，所以我們必須自己開發這些功能。

Harry Stebbings：那些單獨的解決方案總是宣稱，「但我們的功能更豐富。我們更好，因爲我們是針對特定問題的解決方案。」

你多大程度上會認同這個觀點，覺得「是這樣，但捆綁的產品組合更好，並且作爲捆綁銷售，即使每個功能比單獨解決方案差 20% 也是可以接受的」還是說，「不，我們實際上比那些單獨解決方案更好？」你怎麼看待這個問題？

Aman Narang：我認爲這取決於具體情況，這是一個隨時間推移而變化的問題。

現實情況是，市場非常細分。在市場的某些細分領域，你可能只需要一個簡單的解決方案就能奏效，但在某些領域不是這樣。

衆所周知，披薩餐廳比一般餐廳複雜很多，當我們接觸到一些披薩餐廳時，我們發現自己的系統無法支持管理披薩訂單的各種複雜修飾語（如披薩的大小、配料、口味等）以及不同的訂購和配送方式。因此，我們不得不尋求合作。

所以我認爲這確實是一個細分市場的特定問題。在構建平臺的過程中，你可能會在某些領域取得成功，而在其他領域則必須尋求合作。

Harry Stebbings：哪一款產品是排在第二的改變公司的產品？

Aman Narang：支付產品。

Harry Stebbings：那就到了 Toast Capital，你們是怎麼想到要做貸款服務的？

Aman Narang：當時我們的 CFO（首席財務官）對我們可以開展的更廣泛的業務做了一些研究，所以我們不僅僅是討論過貸款業務，我們還討論了嵌入式金融（Embedded Finance，將金融服務融入到非金融企業的產品或服務）、銀行和支付等等。

我們的觀點是，一旦我們成爲了支付提供商，支付這就是一個能讓你掌握關於餐廳銷售和成功的所有數據的核心產品。那麼你還能基於支付服務做些什麼呢？

並且，當時我們已經看到其他公司正在提供貸款服務的例子。對我們來說，在向餐廳推銷貸款服務時，一個常見的挑戰是餐廳已經借過貸款，或者他們想要爲硬件融資（而不用一次性支付全部費用）。

我們想到，如果我們自己來做貸款呢？然後我們意識到，因爲我們是支付合作伙伴，我們可以更好地評估風險。

我們可以在 Toast 裏，只用點幾個按鈕完成貸款的過程，還款也變得非常簡單，因爲它可以直接內置到支付流程中，這就是 Toast Capital 的起點。我們也意識到，這是一個非常有潛力的業務。

Harry Stebbings：建立 Toast Capital 過程中最困難的部分是什麼？

Aman Narang：最困難的部分是如何準確評估風險。我們放貸時最重要的問題是，餐廳在未來 3 個月、6 個月和 12 個月內存續的可能性有多大。

Harry Stebbings：你做過的最糟糕的輔助產品決策是什麼？哪個產品讓你覺得，「哦，這不行」？

Aman Narang：實際上有很多這樣的決策。Toast 之所以很棒，是因爲它能夠聚焦在關鍵領域並取得成功。你知道，我們有專門負責擴展現有的業務或產品的團隊，還有其他團隊在進行各種新嘗試。

Harry Stebbings：你真的在組織中把這兩個職能分離了嗎，比如創新團隊和擴展團隊？

Aman Narang：是的，兩者都有。在每個業務線內部都有特定的團隊。

比如我們的金融科技業務，每年處理的交易量達到 1600 億美元，該業務中負責擴張和規模化產品的團隊的工作重點就是確保業務持續正常運行和規模增長。但在金融科技業務線內部，也有團隊在考慮下一個我們可以創造價值的相鄰領域是什麼。

同時我們還有一個新項目計劃。我們想吸引那些本來可能想自己創業、尋求 VC 融資的人加入 Toast。我們希望能創造一些東西，我們儘量讓這些項目與核心業務保持一定的分離，能夠獨立自主地發展。

我們經常討論的是，對於人才，加入 Toast 給他們帶來的利益必須大於他們作爲大型組織中一部分所面臨的挑戰和成本。

所以我們兩種模式都試了，在保持獨立性和運營大型組織之間尋求平衡。

Harry Stebbings：Toast 最糟糕的產品擴展是什麼？哪個產品是個徹底的失敗？

Aman Narang：我認爲我有兩個教訓。

第一點是，僅僅開發普通的產品是不夠的，因爲它只是在 POS 系統上進行了集成。當時我們認爲，只要不斷地做更多、更多的產品在 POS 上集成，人們就會購買。但實際上，好比你不能只是建立一個電話系統，然後說因爲它在 POS 系統上集成了，就足以讓人們更換掉原來的電話系統。」擴展的產品必須比原有的更好。

第二個教訓是，在我們服務的利益相關者中，我們服務得最好的是餐廳老闆或經營者。長期以來，我們一直在爲利益相關者構建技術，現在我們也開始關注其他的利益相關者，無論是員工、顧客還是供應商。比如我們也擁有大量關於其他利益相關者的豐富數據。

但這並不是一項超能力，我們不是一家消費公司。比起服務這些其他的利益相關者，我們最懂得爲餐廳經營者提供服務。到目前爲止，我們構建了很多產品直接爲顧客或員工提供服務。

這並不是說我們最終不會達到那個目標。我們正在做一些非常酷的事情，這值得稱讚。但我們也正在學習，在經歷很多次起步和停滯。

07

銷售的飛輪效應

出現在餐廳密度提升之後

Harry Stebbings：這在某種程度上就是產品擴展，很有意思，我真的很喜歡 Toast 的業務。

那麼，另一個擴張方向是細分市場的擴展。你剛剛提到，在 Toast 發展早期你希望其目標市場和客戶是基本處於中間位置的，這意味着你有足夠的收入來維持一個可持續的業務，但它不會很強大，也不會擁有像麥當勞或星巴克那樣的世界級企業客戶。但現在這兩種企業都是你們的客戶。

2023 年，你們推出了面向烘焙店和咖啡館的產品，以及更多自助式、低成本的產品。而到 2024 年，你們開始涉足餐廳管理和更多大型企業業務。在成功將業務擴張到中小企業（SMB）市場中，你們學到了哪些最重要的經驗？

Aman Narang：其實我們已經進入企業市場有一段時間了，事實上，我們在中端市場（Mid-market，規模一般介於 SMB 和大型企業之間）的市場滲透率甚至比我們今天在 SMB 企業中的還要高，例如區域連鎖店。

我們沒有很多大規模的企業業務，但我們有很多擁有數百個地點的餐廳，它們具有一些相同的複雜性。

Harry Stebbings：是誰在佔有大規模企業市場呢？

Aman Narang：其中很多仍然使用自主開發或傳統的本地解決方案，這些解決方案與這些連鎖店所做的其他一切工作息息相關。

Harry Stebbings：那隨着時間推移，他們會選擇更換嗎？

Aman Narang：我認爲會。往前追溯，在過去很多技術都更簡單。比如有一個簡單的 POS 系統，僅僅做到接收訂單和付款就夠了，這和現在的產品截然不同，我甚至認爲這只是功能稍微強大了點的計算器。

但事實並非如此，因爲 POS 其實是一個操作系統，是餐廳的 ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統。當你在此基礎上進行構建，添加在線訂餐、自助服務終端、員工排班以及支持所有利益相關者的各種功能時，這是一個龐大的列表，技術也會變得越來越複雜。

因此，如果你是一家企業連鎖店，開發越來越多的功能軟件並不是你的優勢和核心所在，因此隨着時間推移，我認爲這就是像 Toast 這樣的雲提供商不斷成長並接管這部分市場的原因。

特別是，如果你看看餐廳的內部，無論你是在食品餐車、咖啡館、烘焙店、全方位的服務餐廳，還是你是一家企業連鎖店，對 POS 的需求往往非常相似。

餐廳關注的是運營、工作流程、速度、效率，分秒必爭。軟件往往關注的是如何更快地翻檯、如何加快生產線、如何提高廚房效率、是否確保了良好的管理以防止人們偷竊等。這些都是 POS 在餐廳內部所做的事情，而這一點並不會改變。

回到細分市場策略，這其中有很多重疊之處。

Harry Stebbings：有很多重疊之處，我百分之百同意，但要求是不同的。比如在銷售產品的策略上，你不能對所有公司都採用相同的直接外向型（積極主動地去接觸聯繫客戶）模式。

對於中小型企業（SMB）來說，你需要一個更加自助式的銷售模式，並且可能只需要提供較爲輕量的客戶服務。情況是這樣嗎？還是說它們實際上是根本不同的公司？

Aman Narang：銷售模型肯定是不同的。不過連鎖加盟店也會讓我覺得有點像 SMB。

Harry Stebbings：抱歉跳躍了問題，我想知道你從什麼時候看到銷售效率方面的飛輪效應開始顯現？

Aman Narang：我們很早就開始行動了，我們腳踏實地並建立合作伙伴關係。我們很聰明，也很幸運能找到關鍵的合作伙伴來推動我們前進。

然後我們開始進行一些效果營銷，發展了入站營銷（吸引潛在客戶主動接觸企業），這些事情也幫助了我們，我們看到了效果。

銷售的飛輪效應其實是營收負責人 Jonathan Vassil 注意到的：飛輪效應隨着餐廳密度上升而顯現。

回頭看來很明顯，因爲餐廳是一個獨特的業務，每個街角都通常會聚集分佈有五家，對吧？所以，隨着你獲得了街上一家餐廳客戶，你就會獲得這條街上所有的餐廳客戶。

餐廳數量如此之多，我們看到的是很多微型的飛輪效應。比如在馬薩諸塞州的劍橋區域，你可能會認爲 Toast 可能是唯一的 POS 提供商。這種銷售效果實際上是在非常微觀和本地化的層面上出現的。

因此，我們開始查看這些不同市場的數據，進一步發現了這樣的模式，即隨着客戶數量的增加，你得到了更好的口碑、更多的推薦，進而擁有更多漏斗頂端的潛在客戶，轉化率會提高，增長速度也會更快。

Harry Stebbings：這在組織設計和外向型銷售（即主動推銷等方式）方面對你們的策略有什麼影響嗎？你們是否進而專注於非常本地化的市場，建立非常本地化的團隊，在每條街道都進行遊擊營銷？隨着你認識到這些以後，發生了什麼變化？

Aman Narang：一個挑戰是，如何同時進行好長期和短期的銷售遊戲？因爲如果只看短期遊戲，你只需要在最成功的市場僱傭更多的銷售人員來增加密度，從而以更快的速度增長。因爲生產力是最好的。

我們正在切分市場並以快速增長，我們的銷售代表也更高效了。但他們還必須在全國各地建立團隊。實際上，我們注意到，在已經取得更多成功的市場中增加投入以增長總是更容易的。要平衡這兩者。

但最終更重要的是，你能僱傭到優秀的人才嗎？這又回到了公司擴張和評估你所尋找的人才的過程上。

我們的招聘原則，其中之一是有關入職。「你建立了好的入職培訓項目嗎？」每個加入公司的人，無論你是 IC（Individual Contributor，獨立貢獻者）、BDR（Business Development Representative，業務發展代表）、負責達成交易的銷售代表（Sales Representative）還是經理人，你都必須去銷售。

如果你是一名區域經理，你以前在運營銷售團隊中管理過人，這很好，但你必須去親自賣 Toast，賣一個季度，去學習。

Harry Stebbings：你爲什麼想讓他們經歷這些？

Aman Narang：這有助於你在工作時擁有相關背景知識，同時你也必須主動走出去，積極參與學習。這是兩者的結合，你必須擁有基礎知識和視角，也必須與客戶接觸。

這樣你出現在客戶和別人面前時，就不會因爲缺乏專業知識或行業視角顯得愚蠢，這就是我曾經的狀態。老實說，我記得第一年學習了很多關於這個業務的知識，因爲我們從未接觸過餐廳。

Harry Stebbings：Toast 已經 12 歲了，從創立到上市花了多久？

Aman Narang：九年。

Harry Stebbings：上市時的市值是多少？

Aman Narang：200 億美元。

Harry Stebbings：不可思議，9 年達到 200 億美元。

Aman Narang：早期我們總在想，「如果我們能達到 100 億美元的年度經常性收入（ARR）或 1 億美元的 ARR，那就太好了。」

我們並不擔心它會成爲什麼，或成爲不了什麼，我們只是關注 Toast 的目標客戶以及建立一個好的業務。

08

必須確保 Toast 是所有擴張的中樞神經

Harry Stebbings：所以我們有產品擴張，有細分市場擴張，那就聊聊地理擴張吧。你們在國際化擴展方面付出了更多協同努力，對於國際化擴張，你是怎麼看待自建與收購這兩種擴張方式的？

Aman Narang：POS 就像餐廳的中樞神經系統，它涉及很多方面，提供了廣泛的覆蓋面。當我們考慮併購時，更傾向於那些早期就有優秀的產品和創始人的公司，可以將產品整合到我們現有的市場推廣機制中，而我們則爲他們提高銷售效率。

這是我們如何獲得了成功，因此，當我們考慮細分市場擴展、地理擴展或產品擴展時，我們一直堅守這一原則：Toast 必須是所有擴張的中樞神經。

Harry Stebbings：因爲 POS 非常重要且是一家餐廳的核心部分，實際上更換 POS 是非常困難的。那麼，只在國際擴張上做整體佈局，進入各個國家，挑選當地人才，引入那些當地人沒有的輔助產品，提升平均每個用戶的收入，這種做法不行嗎？是沒有意義的嗎？

Aman Narang：我們的信念是，如果我們進入這些市場並提供最佳解決方案，這會很難轉換，但我們仍然有很多機會。

我一直很喜歡這樣的說法：要有堅定的觀點但又不失靈活性（Strong opinion, loosely held）。我認爲隨着我們產品能力的增長，這樣的情況可能會改變，到目前爲止，這還只是我們的觀點。

Harry Stebbings：是的，你們現在完成了五次收購了嗎？

Aman Narang：四次。

Harry Stebbings：有哪些不奏效而你從中吸取了教訓的事情？

Aman Narang：回到關於併購的觀點，要收購由偉大的創始人構建的優秀產品，並將它們整合到我們現有的市場推廣機制中，這樣它們就能更快地擴展。

這樣做的一個好處是我們能在這些市場上實現實地/現場（on-the-ground）銷售模式，因爲餐廳老闆更喜歡親自採買，而且我們的 ARPU（Average Revenue Per User，每用戶平均收入）足夠高，所以可以支持以這種方式來進行擴張。而如果你試圖通過電子商務或內部銷售單個解決方案或產品，它們的擴張速度不如實地銷售。

我認爲必須小心的挑戰是，比如說，有一個產品在市場的某個細分領域取得了很大成功。例如，一個在低端市場或大型企業中取得巨大成功的產品，然後你說，把它推廣到小型餐廳去，整合到我們現有的市場推廣機制中就會奏效。

但你沒有意識到的是，小型餐館老闆沒有足夠的人手來做專業化事務，因爲他們的精力只夠關注、確保自己的餐館能度過每一天。當你增加更多的產品組合時，你必須考慮，你的買家是否真的能夠吸收它。

09

歸根結底

商業是關於「人」的

Harry Stebbings：你能從餐廳中提取多少利潤？在你達到收入天花板並轉向零售和更廣泛的酒店業之前，你實際上能獲得多少收入？

Aman Narang：我認爲這首先有關於價值創造，收入會隨之而來，一切總是始於價值創造。這是一條建議，每個人都應該關注你正在創造的價值是什麼。

當公司思考如何推動自己的各項指標增長而不是客戶的指標增長時，就經常會陷入困境。

回到思考「你能做多少事情」的策略上，即目標市場的問題，這真的很難。但根本問題是「你能把多少事情做好？」

這又回到了人身上，如果你只有平庸的人才，你就會陷入細節中，有無數不起作用的原因，你會陷入這種微觀管理的模式。而如果你引進了優秀的人才，他們會自己去解決問題。

「你能做多少事情」和「你能把多少事情做好」，總是迴歸到人本身和才能上。

當考慮所有不同的變量和增長的不同方式時，也許你會說我們做得太多了，但我們看到了機會。我們的策略可以在其他細分市場、地理區域、高端市場中發揮作用，我們可以擴展這個平臺。問題是，你如何以深思熟慮的方式將這些事情排序？

我很喜歡的一句話是，你會低估自己在十年內能做的事情，但會高估自己在一年內能做的事情。這是一場長期遊戲，這不是關於在一年內完成所有這些事情，而是關於一個更長期的策略。

我們正在研究我們在前 10 年做了多少，那麼，未來 10 年你能做多少？這是你必須具備的心態。

Harry Stebbings：對我而言，唯一重要的是優秀的嘉賓，以推動我們整個業務飛輪。我們讓優秀的嘉賓參加節目，有精彩的節目，爲數百萬創始人提供巨大的價值。

然後更多的創始人會希望獲得我們的投資，我們將進行偉大的投資，這將帶動更多優秀的嘉賓參加節目。

Aman Narang：是的，有道理。

Harry Stebbings：我犯過很多招聘錯誤，你最大的招聘錯誤是什麼？

Aman Narang：招聘很難。因此建立一個嚴謹的過程非常重要。而我們在這方面仍然做得不夠好，這需要時間。

從根本上來說，要努力明確你在招聘過程中要尋找什麼，寫下來，明確它。有時最基本的東西會被忽略，比如你招聘這個人是爲了什麼、他們將要做什麼？作爲一個團隊要明確這一點。

在面試過程中，比如寫下筆記，也就是面試過程中的逐字稿，亞馬遜也會這樣做。在面試本身中，你必須要有能夠深入挖掘的能力，因爲你只有這麼多時間，很難深入地向不認識的人提出尖銳的問題。

即使不舒服或困難，你也必須這樣做，因爲你必須瞭解這個人面對過哪些挑戰，展現出韌性。他們在哪裏做出了有影響力的事情，他們是真正的推動者而不是搭順風車的人。

Harry Stebbings：你知道我最喜歡的問題是，你有什麼特質令你感到羞愧，但促成了你的成功的？

Aman Narang：是的，你的超能力也往往是你的致命弱點。

Harry Stebbings：你有哪些特質讓你略感羞愧，但也促成了你的成功？

Aman Narang：當我專注於某件事情時，我可能會變得非常煩人。

Harry Stebbings：哦，Steve 告訴我了。

Aman Narang：哈哈哈是的。或者我可能會在細節上充滿激情。我非常在乎細節的深入，深入研究是很好的。

Harry Stebbings：你是一個微觀管理者嗎？

Aman Narang：我認爲這取決於情況。我相信有些人會說我不是一個好經理，或者我是一個微觀管理者。我必須得在這個過程中學習。

Harry Stebbings：你今天不擅長，但想要做得更好的事情是什麼？

Aman Narang：溝通。認識到協調與激勵一個大團隊的重要性，我一直對此重視不夠。

我從解決問題和細節中獲得巨大的能量，或者想出業務的策略、思考競爭格局，這些事情很重要。

但實際上，如果你在管理一個大規模的團隊，確保每個人都理解你要做什麼，以及我們爲什麼要做某些決定，這真的非常重要。你必須反覆溝通很多事情，我認爲這是一個我絕對想要提高的方面。

Harry Stebbings：你必須反覆溝通，並且創造一種追隨感。缺乏追隨感往往不是員工的問題，而是領導者的問題。你非常擅長的一點就是保持真實。

Aman Narang：是的。

Harry Stebbings：說到底，人們買賬還是迴歸到人本身。

Aman Narang：我一直說，我從 Chris 那裏學到的一點是，商業是關於人的。歸根結底，這不是商業策略，不是任何你想的策略，不是做個 PPT 或 Excel 表格說這是一個商業模式就能搞定的。它是關於人的。

商業是關於吸引優秀的人才、擁有優秀的價值觀、互補的技能，在重要的事情上保持一致，在組織中保持適當的張力，讓大家可以一起工作，也可以相互推動。這些事情，就是奇蹟發生的地方。

Harry Stebbings：在我們進入快問快答之前，最後一個問題。你之前說過，我想那是一種謙遜的學習心態之類的，是你的企業文化與價值觀。

Aman Narang：其中一個價值觀是以謙遜的方式領導。

Harry Stebbings：以謙遜的方式領導，這是卓越的價值觀。好的價值觀是那些你能夠站在對立面去考慮的價值觀。

對我來說，我們工作得非常努力，會做出職業生涯中最好的工作。我相信工作更多小時會帶來更多成功，很多人會說這是錯的，應該策略性工作，更少的時間，保持平衡。但我就是覺得大多數事情要靠堅定的努力，甚至蠻力解決，我無法接受「謙遜學習」之類的觀點。這是好的價值觀嗎？

Aman Narang：當然，因爲我認爲對我們來說，以謙遜的方式來領導意味着作爲領導者，你必須貼近前線。這是解釋的一種方式。

要建立一家偉大的企業，你必須貼近客戶，貼近實際執行工作的人，因爲事情會變化。即使你從 10 年前就對未來有自己的觀點，事情會發生變化。

如果你不貼近前線，卻在做關於企業未來的重要決策，如果你不瞭解技術背景、領域視角、細節，你可能會做出非常糟糕的決策。

10

快問快答

Harry Stebbings：我們來做一輪快問快答，請直接給我你的想法。

Aman Narang：好的。

Harry Stebbings：對 Toast 來說，最難忘的瀕死體驗是什麼？

Aman Narang：那其實很早，在我們開發二維碼的時候就是了。你知道，我們花了一年時間在這個項目上，準備放棄了才轉向 POS 方向，那是我們最靠近放棄的時候。

Harry Stebbings：那時你們有很多資金嗎？還是你們的資金正在耗盡？

Aman Narang：我們壓根沒有錢。我們用我們從上一家公司賺到的一點點錢來支撐這個項目。

Harry Stebbings：你希望擁有哪位你現在沒有的董事會成員？

Aman Narang：我聽到過很多關於 Satya 的好評，關於他如何在建立驚人的文化和學習心態以及成長心態方面改變了微軟，他是我想到的人。

Harry Stebbings：第一次和投資人開會，最難忘的是什麼？

Aman Narang：我記得我們從波士頓開車到新罕布什爾州，去見 Steve Papa。我們準備了一些幻燈片，坐下來見他。他注意到的一件事是我們的電子表格裏有個零——數字錯了一個數量級。
在那場會議結束時，我想他說過類似「我想我真的不太瞭解餐廳」之類的話。他一開始以爲我們要開一家餐廳。

Harry Stebbings：他當時就決定投資了嗎？

Aman Narang：沒有。我們開了好幾次會。我記得在某個時間點我不得不告訴他，「我們真的爲你做了很多工作。你知道最差的情況，如果這個項目不成功，至少有人會通過收購來僱用我們。」

Harry Stebbings：哪一輪融資最艱難？

Aman Narang：很有趣。我們真的很幸運。在我們獲得了 B 輪融資之後，我們在一個低利率的世界中成長，市面上有很多錢，我們的基本面也非常好。

並不是說一切都完美，但基本面挺好。我們聘請了一些優秀的人，他們很擅長這個，實話是，我從來沒有覺得我們資金受限。

Harry Stebbings：在過去的 12 個月裏，你改變了什麼想法？

Aman Narang：這實際上很有趣，剛剛提到了以謙遜的方式領導。我認爲一條建議是，更加信任你的直覺。因爲我認爲人有時候可能會陷入一個，如果不相信直覺，行動就會太慢的世界。

Harry Stebbings：有什麼事是你當時沒有相信自己的直覺，事後又後悔了的？

Aman Narang：通常最難的決策是關於人的，而不是關於商業和策略。

Harry Stebbings：你對正在聽講的創始人有什麼最重要、最非傳統的建議？

Aman Narang：這可能聽起來很奇怪，但不要籌集太多資金。總有有觀點說，獲得充沛的資金是健康的，這很好。

一方面，VC 們並不蠢。如果你籌集太多資金，早期就會被稀釋。其次，我認爲用更少的資源做更多的事情也很重要。

Harry Stebbings：用更少的資源做了更多的事情，哪一次讓你印象深刻？你之前提到過稀缺性驅動創造力，有沒有哪一次，比如，「我們沒有錢，所以我們做了這個」？

Aman Narang：比如我們沒有錢去做大量的營銷、推廣品牌，我們的創造力在於去找所有的貿易展，確保 Toast 就在該領域最大供應商的旁邊出現。

Harry Stebbings：你現在知道了什麼，是你希望在你創立 Toast 的時候就知道的？

Aman Narang：企業文化、價值觀真的很重要；花時間招聘合適的人真的很重要，尤其是領導層。

有人曾經告訴過我的，如果你要安排一場面試、一筆交易和一個內部會議，那麼必須確保有一件事情是優先的，那就是面試。因爲尤其是在你創立文化的早期，如果你搞錯了，之後就很難改變。

Harry Stebbings：我們之前討論過識別虛假信息的能力，現在每個公司的 CEO 都需要講述一個與 AI 相關的故事。問題在於，這些故事在多大程度上是爲了迎合公開市場的期望而講述的，而不是真正對業務進行深入的研究？

Aman Narang：是的，這很有趣。我想也許我可能天生就有點懷疑，所以我總是在試圖弄清楚，爲什麼某件事可能行不通。我認爲這也是一種看待事物的健康方式。

對於元宇宙或加密貨幣，我總是很難從第一性原理出發去弄清這一業務該如何擴張。順便說一下，在很多方面我的觀點都錯了。這很有趣，AI 給我的感覺不同，因爲你能看到真正的應用，比如語音。

我不知道它的規模化能力如何，但 AI 可能就像互聯網在泡沫之前的狀態。哪些應用會騰飛，我們還在嘗試弄清楚的過程中。

Harry Stebbings：這如何改變餐飲業的未來？

Aman Narang：我認爲最大變化是幫助餐館利用數據變得更聰明。大多數餐館沒有任何數據或視角來做一些非常基本的事情，比如定價，在菜單上放什麼，通貨膨脹如何，相對於競爭對手錶現如何等等。

最簡單的事情之一就是幫助餐館在他們業務中的一些非常基礎的事情上變得更聰明。

大多數餐館不會優化產出，他們不知道如何最大化合適客人的餐桌利用率。你想想航空公司或酒店，他們一直在優化產出，餐館沒有這樣的能力，這是一個機會。

我認爲另一個機會在於語音。想象一下在自駕餐廳、或通過餐桌點餐，能聽到正在發生什麼，就知道該做什麼。我們還沒有達到那個水平。

Harry Stebbings：我是 Toast 的狂熱粉絲，當思考未來和價值創造時，我們設想 Toast 能成長爲一家市值千億美元的企業。通往千億美元的路徑會是怎樣的？

是更深入地與餐飲業進行合作伙伴關係整合，真正佔據消費者更多的錢包份額嗎？還是將業務更多地擴展到零售、酒店、旅館等領域，實現更廣泛的擴張？

Aman Narang：談及 Toast 的長期戰略，我會提到幾個方面。

首先，我們在美國和餐飲業的市場份額約爲 13% 至 14%。我們必須擴大規模，成爲該領域的領先提供商，這是我們的首要任務。在構建這一爲餐飲業提供動力的核心解決方案的過程中，我們有能力通過擁有更大的平臺來創造巨大價值。

因此，隨着時間的推移，爲餐飲業做更多事情、支持更大的生態系統、爲更多的利益相關者服務，是我們認爲有權贏得勝利併爲餐飲業創造價值的地方。

我們構建的平臺，考慮到硬件、軟件和網絡的複雜性，不僅僅適用於餐飲業，還適用於許多實體行業。因此，我們採取了同樣的深入方式。我們要解決餐飲業的需求，就必須逐步地在其他垂直領域進行。從食品和飲料零售開始，我們開始涉及雜貨店、便利店和加油站。

在這些子類別中，你所看到的是，這些企業同樣具有複雜性，它們擁有大量員工和大量收入。因此，我們的銷售模式、服務模式以及產品的複雜性和深度都非常適用，這對我們來說是一個增長機會。

面對高端企業和國際市場，我們必須謹慎考慮在不讓公司出現問題的情況下，能進入多少個市場。

關鍵在於如何在這些增長領域中謹慎行事，以及如何在未來十年與未來一兩年內進行排序。

Harry Stebbings：你擔心經濟衰退嗎？我的意思是，你的業務在很大程度上依賴於消費者支出和交易量。如果消費者預算受到衝擊，支出就會減少。

Aman Narang：不用太擔心，因爲我們研究過以前的經濟衰退，你會發現餐飲業在很大程度上是非常有韌性的。人們喜歡外出就餐。可能會有一些轉變，比如從全服務型餐廳（FSRs）轉向快速服務型餐廳（QSRs），但並不會太劇烈。

Toast 的一個優點是它的價值主張在於效率，它是關於如何用更少的資源做更多的事情。在某種程度上，當面臨更多挑戰時，我們的價值主張實際上更加強大。

事實上，從長遠來看，我們談論得不夠多的一件事是數據。如今，我們有超過 1 億客人在 Toast 的客戶餐廳用餐，有數百萬員工在 Toast 的客戶餐廳工作，有成千上萬的供應商在 Toast 平臺上通過我們的供應和會計產品進行互動。

因此，利用這些數據爲餐廳創造價值，我認爲這是一個巨大的領域，我們在未來有很大的潛力。這一點被低估了。想想麥當勞吧，他們爲加盟商提供的不僅僅是技術，還幫助他們思考菜單上應該放什麼，如何獲得最優惠的配送價格，如何進行營銷和品牌建設。

因此，在某種程度上，我們喜歡這種模式，即我們如何爲小型餐飲企業提供利用數據和專業知識來經營更好業務的能力，這是屬於我們的一個領域，也是我們在未來十年正在考慮的問題。

Harry Stebbings：正如我之前所說，我非常喜歡 Toast 的業務，我完全是垂直 SaaS 愛好者。這次訪談讓我非常愉快。非常感謝你。

Aman Narang：這很棒，Harry，非常感謝你。