5月19日消息，第四屆新浪金麒麟保險高峯論壇暨2021慧保天下保險大會在京召開，泛華保險銷售服務集團總裁紀鵬飛出席並發表演講。

泛華保險銷售服務集團總裁紀鵬飛

　　紀鵬飛表示，全新的不是今天的挑戰，而是站在新的人才定位下，新的未來組織的定位下，我們要擁抱的不僅僅是原有壽險的人才，科技人才，健康人才，甚至是跨領域的未知領域的人才，都要進入到我們體系內，爲未來保險的跨越式發展或者變革式的發展來貢獻力量，所以人才和管理需要重新佈局。

　　以下是發言實錄：

　　紀鵬飛：尊敬的各位領導，各位朋友們大家上午好！我演講結束基本上今天上午個人演講就結束了，我代表在中介領域裏，線下中介的代表。泛華成立於1998年，時至今日已經有23年的發展史，而且泛華是2017年在美國納斯達克板塊上市的，時至今日超過13年的上市公司經營的歷史。在過去的發展歷程中，泛華一直堅持改革和進去，在這個市場上市場化的區域定位自己的戰略和發展，早期中介發展泛華起源於車險，在車險領域深耕，零起步到財險保費突破150億，因此成爲在中介領域，在亞洲乃至中國最早上市的一家中介公司。

　　2013年之後泛華產壽合併，時至今日我們在壽險中介領域也做了很多突破發展，我們作爲中介代表來講擁有線下隊伍最多的一家機構，我們是擁有線下組織結構包括地市的，包括次級機構的，我們機構建設最多的機構，這是過去我們將近20多年的沉澱。也在去年的時候，泛華第一次實現了歷史上線下中介的突破，我們期交保費去年突破了100億，也是整個中介史上發展的新的里程碑，或者是一個起點。

　　即便我們面臨着深厚的沉澱和發展的迅猛態勢，但整個中介行業發展時至今日在整個壽險盤子裏佔比還很小，不足3%。儘管我們在過去5年中增速非常快，也僅僅在市場發展中起到一點作用。去年到今年，甚至到前年的發展過程中，壽險整個發展市場發展遇到了較大的挑戰，我們也遇到了市場和組織的挑戰，今天想借助這個機會跟大家做一次思想碰撞，做一次交流，我們遇到挑戰之後未來應該何去何從。

　　開始之前首先表示感謝，感謝胡總給泛華的機會，讓我們代表線下中介跟大家做交流。第二今天上午發表的各種演講，各路大咖，有過去信泰，有工銀安盛對泛華線上、線下中介的大力支持，正因爲有你們的支持，我們纔在這個領域共同促進了市場的繁榮和發展。我報告的題目是組織的拐點，應該講我們從變革這個詞說起，或者叫轉折點改革這個詞說起。

　　這兩年往前倒三年來講，整個行業在臺上發表的都是揮斥方酋，現在大家卻都有很深的焦慮，不斷在市場中尋找答案，路在何方？變革是比較的，從監管層面，監管改革方向不改不行，從獨立代理人制度還是分級分類管理來講，監管都無數次發聲。從長遠的市場角度發展來看，西方發達國家保險發展史來講，無論是發展的過程還是今天所展現的市場的結果，獨立代理人能更好的服務於客戶，專業的獨立人更好的服務於客戶的不同的需求，這是一種發展的趨勢，所以今天監管的要求實際上是立足於今天遇到的困境，尋求未來解答的方向的答案而已，監管的要求會促進我們不斷向這個方向進行轉型。

　　第二個是我們今天個險所面臨的巨大挑戰，不改不行，去年疫情的時候，我們其實在個險，包括今年一季度產品紅利之後，我們很多從事個險的人都還有一絲殘存的希望，就是能不能在疫情之後，產品的大紅利之後，組織帶來一輪新生能力的煥發。然而我們並沒有藉助疫情過後或者產品紅利過後擁抱一輪新發展，反而更清晰的認知到了過去快速發展，到今天爲止和市場發展階段，和客戶需求倒逼行業轉型的階段不匹配的各種問題的呈現，這也是大家都丟掉了幻想，不改不行。

　　第三個消費者需求多元化，呼喚專業，不改不行。過去專業是什麼樣的屏障壁壘呢？專業從本質意義上講，它是一種信息不對稱所帶來的信息差，進而獲取的財富。今天我們講市場上主流的消費人羣已經發生了變化，80後、90後，總人口數量超過了4億，而這部分生於互聯網時代的人，他們對於信息獲取的廣泛化來講是前所未有的。今天想借助信息不對稱或者產品的認知不夠帶來信息不對稱的收益已經很難實現了，所以倒逼我們整個行業要建立自己的真正的專業銷售壁壘，來促進我們下一步的發展。

　　第四個代理人呼喚新的組織形態也不改不行，1992年代理制進入中國，從佣金和基本法設立個險模型來講，時至今日運作30年時間，並沒有發生根本性變革。我記得來的路上，飛機上聽了一篇關於猶太人講解的文章，說金字塔銷售模型最早發明者就是猶太人幹出來的。但今天我們的銷售組織的基本法和佣金分配模型，時至今日沒有發生太多變革，而我們對於線下從業者來講，今天爲什麼快遞行業收入碾壓我們做傳統銷售的組織行業呢？其根本性的問題就是因爲老百姓或者說從業者他們的收入需求和家庭消費需求，在今天這個時間段內不能被我們行業消費結果滿足，倒逼金字塔改革和分配製度改革是必然的趨勢。

　　第五個行業進入了新的擠壓者，昨天到今天的分享嘉賓和主題來講，可以看出今天做保險的不僅僅是保險人，從大健康領域跨界進入保險，從養老領域跨界進入保險，從醫藥板塊跨界進入保險，從社交領域比如說抖音，甚至從今天的電商領域跨界金屬保險，紛紛進入到這個領域進行不同維度的競爭，我們希望去到了是彼岸，而很多新生事物已經在彼岸建立了非常強有力的競爭力，所以“我消滅你跟你本身沒有關係”，所以我們要建立新的護城河，使專業服務更有價值，這纔是整個銷售領域中更重要的出路。

　　具體到四個方面跟大家簡單做個交流，第一個想講行業內卷，這是當前市場的常態。傳統代理人模式，組織驅動模式基本上已經失能了。過去誰擁有最大的組織誰就擁有市場上最大的話語權，誰就能影響整個行業的發展進程，發聲比較大。誰擁有可持續增長組織就擁有了可持續增長的業務模型，時至今日代理人的組織驅動出現問題的時候，我們今天所做的所有的動作發現是基於當下做的動作，有管理這被迫無奈，也有當前破解謎題需要各種方法的嘗試，無論在留存率低方面還是在挖角聘才方面，不斷增加行業內卷，使得我們投入不斷加深，利潤邊際效應，投入效率效應也越來越遞減，成爲我們整個行業的內卷，這是當前的一個態勢。

　　第二個產能提升將是未來隊伍投入的重心，我們從一個角度來看，今天來講從競爭的角度，在疫情之後和今年來講，我們突然發現在這個市場上有一些比較年輕化、專業化的隊伍，或者立足於北上廣深的隊伍並沒有什麼影響，他們立足市場，立足本身專業，立足本身客戶的圈層，未來產能提升其實就要高素質的人面對高素質客戶，提供專業服務供給，才能帶來本質性產能提升，產能提升是解題根本。

　　第三個資本投入進行整個隊伍賦能，不具體說。

　　第四個分配模式衝擊，加速了金字塔模式的垮塌，分配製度是底層競爭。生產關係不能促進生產力發展的時候，將會制約整個行業的發展。今天我們是從傳統的分配領域出現了問題，所以大部分人不進入到我們這個領域，如果分配領域我們把金字塔模式解決掉，扁平化之後，是否會煥發新生動力，這個是可以期待，可以去嘗試的一件事情，畢竟金字塔過去是我們三十年整個行業發展的根本點，而未來扁平化更好的，更優的分配製度纔是整個行業向上發展的核心動力。

　　第二個方面從代理人的需求和客戶的需求來講，我們需求在發生着變化，代理人端組織需求發生變化來講。第一組織其實重新的定位，更需要迎接一些高素質的人才，今天通過王潤東總的發表來講，我們有些說得比較形象，我們接觸到很低層面的客戶，無論怎麼樣，我們真正不到500美金，距離發達國家一千美金，還有巨大的發展空間，這恰恰需要高素質人才未來在中產階級人才定位上發力。預計在未來10年中，中國中產收入人羣將超過5億，這是巨大的市場，更是保險消費巨大的市場。

　　職業化發展身份認同，保險不在前50位，過去幾年我們發展的過程中，以相對較粗放式的組織增長模型，其實在今天的發展中形成了一個屏障和壁壘，劣幣驅逐良幣，更優秀的人才認爲我們這個行業比較Low，進來影響其身份。收入到今天看似也不太持續，無法建立自己核心的競爭力，所以這也導致從身份認同角度講，我們要改變身份，如何讓從事保險規劃的人有更好的身份。

　　全新扁平分配機制，這個不多說了。

　　保險消費需求，保險消費者需求也在發生變化，對產品需求更多元化。爲什麼說我們在專業領域內會不斷形成市場的分化，今天中介擁有特殊的能力，什麼樣的特殊能力？就是能夠跨公司來整合產品和整合服務的能力，這是在全新的時代下客戶更需要的一種購買方式，而專業的壽險公司不僅能夠提供專業的產品，提供自己獨特的優勢服務，而未來中介這種整合市場服務的能力也必將是整個行業發展的趨勢。

　　對產品信息要求更加透明，對保險服務要求更加優質，對購買的便捷性、體驗性要求更多。在轉型方面有四大科學模式，產品迭代、組織提升、可以賦能以及專業賦能。從產品角度來講，未來在這個時代下，我們講無論任何銷售行業能和客戶發生最高頻互動的產品才具備和客戶能夠持續交易和持續服務的產品，壽險產品有長優勢，有短優勢，生老病死是概率性的問題，不是持續發生互動的行爲。健康管理、養老管理和醫藥管理是類高頻的服務領域，甚至金融產品的附加，是更高頻領域的，我們如果能把產品高頻服務優勢介入到產品交付方式中，就可以洞察客戶需求，幫助客戶實現完美的解答答案，所以產品的迭代要快速，高頻的互動要出現。

　　職業化和全新身份來講泛華在探索，我們要拿3—5億投資於職業化建設，過去我們是最大線下隊伍擁有者，未來我們希望能在中心城市、核心區域開啓由全新的職業定位的擁抱未來的年輕化的理財師來爲泛華進行服務，真正進入到中產階級的消費領域。從專業來講，這是老生常談的事情，這是最深的壁壘和壕溝。

　　轉折必將遇到挑戰，分外部和內部兩項。外部是產銷分離進度的挑戰，今天我們佔比還很低，不到4%。在美國700多家壽險公司，在歐洲一些西方發達國家中介保費佔比均超過50%以上，這是巨大的市場能量，也會倒逼整個行業在產品和服務創新領域來講會加深，產銷分離就是產品迭代和客戶需求爲導向的核心轉折點，這個對我們來說是外部挑戰，進程還沒有這麼快。

　　職業認知的挑戰，改變年輕人對職業的認知，重新定義專業壁壘，才能讓更多人加入進來。

　　消費方式的挑戰，更多消費者信息對稱，未來來講依靠信息不對稱獲取財富的可能性比較小，因爲信息化太透明，互聯網化太透明。

　　行業新進者，跨界入局者的挑戰對我們來講需要更全面的洞察市場，更全面的擁抱整個市場的能力。對內部挑戰來講，轉型時機最好是在過去，過去不能不在了，那最好的時機是當下。過晚轉型一片紅海難以生存，所以要選擇好轉型的時機。

　　資本的挑戰，轉型時期可能更多要資本護航，建立新的競爭模型，我們都需要進行強大的資本進行護航。

　　職業化內涵支撐邏輯的挑戰，這是身份定位和專業定位的挑戰。

　　數字科技能力，這個就不贅述了。

　　全新的不是今天的挑戰，而是站在新的人才定位下，新的未來組織的定位下，我們要擁抱的不僅僅是原有壽險的人才，科技人才，健康人才，甚至是跨領域的未知領域的人才，都要進入到我們體系內，爲未來保險的跨越式發展或者變革式的發展來貢獻力量，所以人才和管理需要重新佈局。

　　今天我就簡單從這四個角度跟大家做交流，不到之處請各位指正，我們最終的目標是爲這個行業建立一支全新的，具有很高的職業道德，職業素養和職業技能的專業人才隊伍，更好的去服務中國的廣大保險消費者，共同努力，謝謝各位。

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責任編輯：陳嘉輝