作者｜零售商業財經 乾行

會員店、折扣店，成爲近年來零售企業轉型探索的兩種主流業態。賽道火熱自然不缺新鮮事，不久前，奧樂齊在上海金山開出中國市場最大門店，而自帶網紅屬性的Fudi倉儲會員店也宣佈出京入滬、開啓全國化佈局。

會員店模式已然是國內新零售市場的新發力點，且不論Costco、山姆這類老牌玩家，即便是站在高鑫零售巨人之肩上的M會員商店，以及東方甄選、來伊份等跨界玩家也都先後入場搏鬥。

站在外資與本土品牌暗自較勁的並存路口，我們需要思考的是：會員店模式的內核到底是什麼？Fudi全國擴店是否意味着會員店模式的二次起飛？具備哪些特質的玩家能在這一波會員店潮中獲取真正的勝利？

01 會員店模式內核

最近幾年零售行業除了硬折扣模式外，最熱的當屬會員店模式，其行業代表山姆會員店和Costco會員店，年銷售額均超2000億美金。該模式爲何能夠獨樹一幟？爲何能保持持續穩健增長及盈利？筆者嘗試對該模式內核進行拆解。

圖：Costco與山姆會員店

首先，會員店模式的本質是持續通過特定的商品和服務來滿足特定目標消費人羣儘可能多的需求。

圖：會員店模式的本質

第一個“特定”是指商品和服務的差異化。它需要企業具備極強的選品能力，甚至是創品能力，也就是對自有品牌商品（PB）的研發能力。只有具備這個能力，零售商纔可能爲消費者提供“質優價廉”的商品，以此保證會員復購率。同時在服務上，它能夠精益求精，推陳出新，持續爲顧客提供極致的購物體驗。

第二個“特定”是指對目標消費人羣的選擇。“弱水三千，只取一瓢”，通過付費會員的方式鎖定有限的目標消費人羣，而不是無限開放。有了目標人羣的圈定，就可以更好地對其需求進行洞察及滿足，再借助消費者喜好創造更好的購物體驗，從而進一步保證服務的水平。

其次，會員店模式的核心要素是商品和服務。

不同於面對普羅大衆的泛化需求，“特定”目標消費人羣對零售商的需求更爲具象，商品和服務是直接面向目標消費者，使之有深切體驗的兩個抓手。

商品部分，會員店模式需要零售商根據目標消費者考慮包括品類、品相、口味、價格和包裝（場景）等在內的各種因素。選擇用什麼品類來滿足消費者在某個場景下的需求，並以消費者能夠接受的呈現方式，以及合適的包裝形態來展現商品，細碎考究的工作細節，這對不少零售商來說都是一個不小的挑戰。

圖：商品服務的全流程

服務部分，作爲會員模式的核心競爭力之一，全流程細緻入微的設計也是提高會員費及續卡率的關鍵。

購前的會員權益設計，如何讓消費者能夠相信並願意先掏錢進行會員身份購買這件事情變得高效？另外還有日常商品或門店營銷活動的有效觸達，包括如何讓消費者在有需求的時候第一時間只想到你等等。

消費者在購物中有線上、線下等多種渠道選擇，線上如何讓消費者能夠更容易找到想買的商品，或者能夠藉助大模型能力根據用戶畫像進行精準推送，減少消費者購物環節中的隨機性。線下部分則更多是場景的體驗，試喫試用的邀請，毫無違和地招攬導購等都值得費心設計。

購後部分主要涉及，到店服務、售後服務兩部分。會員店模式需要零售商考慮如何規劃自身的物流體系，自建還是三方外包，配送時效是半小時還是一小時等都需要考慮。另外，電商的興起在很大程度上是由於“7天無理由退貨”的託底使得消費者購後無憂。而對於擁有線下實體店優勢的會員店來說，是否能夠提供同樣的服務水平以及有沒有讓消費者真正感知到都是需要考慮的。

最後，會員店模式成功的必要條件。筆者認爲主要有三個：業務規劃、需求的洞察及有效地響應和持續的經營投入。

圖：會員店模式成功的必要條件

業務規劃更多是指選址。因爲會員店模式是以線下爲主線上爲輔的生意，所以選址在很大程度上決定了該店能否成功盈利。有效的選址能夠帶來天然的流量，漏斗的開口既決定了服務目標消費人羣規模的上限，也決定了有效轉化的絕對數量。

對於會員店模式的新晉玩家而言，除了客流外，在選址的時候，還需要重點關注車輛進出的動線及停車的便捷性。家樂福楊高南路會員店的失敗，很大程度上就是對這方面考慮欠缺所致。

需求的洞察及有效地響應。專業的事情需要專業的人來做，最好還是真正一線面向消費者的員工來做。傳統的零售企業缺少這類專職的市場調研人員，也很少會派人到一線去做調研，選品和創品更多隻能依賴二手甚至是多手後的消息。

因此，會員店模式需要零售商組建專業的消費者需求洞察團隊，能夠比所服務的會員更早地發現他們的需求。與此同時，還需要能夠對需求能有效地響應，即能夠有合適的商品或服務來儘早地滿足發現的需求。這都需要組織的保障。

持續地經營投入。會員店模式的經營更注重口碑營銷，藉助自身商品力和服務力爲消費者帶來優質的體驗，從而形成不斷的復購和推薦。

“羅馬非一日建成”，良好的口碑也同樣如此，它需要零售商能夠持續的經營投入，即在人才、拓店、供應鏈等的投入。它得把這個模式當作五年、十年的生意來看待，前面兩三年更多是蓄勢的過程，經過三到五年的努力纔有可能厚積薄發開花結果。在當下的經濟環境，任何一個新晉玩家都需要有較大的魄力纔可能做到這一點。

02 山姆與Costco兩種模式下的殊途同歸

作爲會員店模式的代表，山姆和Costco兩家零售商也走出了兩條不同的道路。

首先，山姆模式，特別是山姆中國，它是以“大店+前置倉”的海星模式進行業務拓展。據其官方透露，山姆中國目前已開出近50家大店以及500家前置倉，年營業超過800億元，線上佔比50%。大店的平均經營面積在2萬以上，前置倉的平均經營面積在500平方以內。

圖：山姆“海星”模式

前者爲消費者提供大而全的商品選擇，以及紛呈迭出試喫試用的線下體驗；後者爲消費者提供少而精的商品選擇，但配以高效的小時送到店服務，讓消費者在手機上完成購物之旅。前者的客單可以達到1000元；後者的客單也遠高於樸樸超市、叮咚買菜等平臺，可以達到200元每單。品質、價格和體驗，零售的“不可能三角”在山姆模式上實現突破。

而這背後的原因是，山姆對消費場景有着深刻的理解。到店消費更多是消費者提前做規劃，“逛喫”纔是線下場內重點需要關注的。面向這類消費者，山姆通過4000+SKU，主打的是“定期囤貨購物”。

線上消費更多是消費者即時需求的滿足，無需出戶就能讓商品到家纔是消費者想要的。面向這類消費者，山姆通過精心挑選的1000個SKU，更多主打的是“日常便捷購物”。

前置倉就像海星的觸角一樣，以遠低於大店的建店成本，擴大了山姆門店的服務半徑，也拓寬了大店的服務場景。藉助大店的勢能和線上的高客單，使得山姆在原本被行業認爲無法跑通的前置倉模式中闖出一條路來。據測算，山姆會員店的前置倉坪效超過10萬元人民幣，這個數字遠高於國內現有任何一家零售企業。

圖：前置倉成本測算

再來看下Costco模式。借用蘋果公司的廣告詞，Costco模式就是“豈止於大”。

首先是店大、商品包裝大等。店大不但爲消費者提供足夠大的購物空間，同時也爲員工的上架補貨、揀貨打包等機械化操作留下空間。包裝大帶來商品的包裝、損耗等分攤變少，從而使得商品的單位成本極具競爭力。

而除了店與包裝“大”外，Costco特有的“3T”經營理念“試喫Taste，觸摸Touch，帶走Take”讓消費者可以對商品有更多的認知，也減少了售後退貨的風險。除此之外，是它豐富的品類和服務，從黃金飾品到名錶包包，從眼鏡化妝品到雨刮器輪胎，既有聽力中心，更有自助加油站。從某種程度上看，Costco模式更像“珊瑚礁”模式，每個單店都是一個生態系統，滿足會員的多重需求。

圖：Costco“珊瑚礁”模式

最後，“大”背後經營邏輯。除了前面提到的空間感外，還有三點：

第一，“大”可以帶來商品價格的讓利，使得消費者獲得“質優價廉”的實惠。第二，“大”可以提高每筆客單價，單筆訂單的運營成本比例可得到最大的節降。第三，“大”由於滿足家庭式購物需求用量，更容易使會員們產生復購的黏性，而通過持續高頻的互動，也能潛移默化形成消費心智。

另外，Costco模式令人驚歎不已的是其極低的毛利率和運營費率。Costco以不到14%的毛利，實現超過2%的淨利，其經營能力在全球零售企業裏冠絕羣雄。

爲最大可能地讓會員們買到極低價格的商品，Costco選擇自建物業，其好處是整體造價可控。它可以按實際商場需要的設施配置進行最簡化地實現，從而保證造價成本最低。Costco正是通過這種方式進行拓店，節奏雖慢，一個項目平均需要二到三年的時間，但帶來卻是極低的場地費用年化分攤。

管理費用中的另一項佔比較高的員工薪酬部分，Costco深諳人性，以高於行業平均薪資的方式來最大激發人的潛能，其實際人均銷售額貢獻也遠高於同行。至於營銷費用，Costco幾乎不做廣告，質優價廉的商品再加上儘可能一站式服務就是給到會員們最有效的“廣告”。

03 Fudi模式能否“開疆拓土”？

倉儲式會員店賽道Top2玩家看似走出了兩條不同的發展路徑，但實際上殊途同歸，兩者在商品和服務這兩大核心要素上都讓大部分同行難以匹敵。就像國內的家家悅會員店，永輝的倉儲會員店等，大部分都只是原本賣場的“放大版”，這兩個核心要素未有實質性的經營變化，其結果也就可想而知。

不過，國內的Fudi會員店似乎找到一條“林間小徑”，筆者認爲主要有以下三個原因。

首先，有效的定位。

該品牌目標客羣爲“愛美、獵奇、追求時尚”的年輕消費者，主打“新鮮、健康、高品質”的核心經營理念，其願景是引領未來都市飲食生活。

圖：Fudi倉儲會員店

不同於傳統的零售傳統商超“大紅大黃大藍”的裝修風格，Fudi採用清新明亮的開心果綠爲主基調，並通過匠心獨具的門店空間設計和裝修風格，爲消費者營造出輕鬆愉悅的消費氛圍，並有效地在年輕羣體中引發了熱烈的關注和打卡熱潮。它以“網紅人設”的營銷方式在會員店爭霸中快速出圈。

其次，毛利的控制。

流量來了，能夠有效承接纔有意義。Fudi選擇以極低的商品毛利的方式來吸引消費者打卡和購買。當然，“網紅”效應帶來的衝動消費不會持久，只有質優價廉的商品纔是消費者持續消費的理由。作爲本土會員店新入局者，Fudi在行業內第一個做出“不高於10%”綜合毛利率的承諾。低價帶來正反饋，商品銷量的上升又促進了上游的議價能力，從而可能帶來更低的價格。低成本策略也反襯出Fudi整體經營費用的管控能力。

最後，穩定的供應鏈體系。

不同於大部分的零售企業，Fudi依託“菜鮮果美”的成熟供應鏈體系，即自有的上游農牧漁場等，它在商品採購、物流配送等方面可以直接享受到集團內部的資源協同效應，降低成本並確保產品品質。對於加工品，Fudi通過從原料開始，再到產品研發、生產、採購、物流等各個環節的深度把控，使得整體商品的交付質量變得可靠穩定。

從2021年的5月北京朝陽東南四環第一家店開張到現在，Fudi只開出了4家倉儲會員店和2家fudi+精選社區店，整體開店節奏極其剋制。

圖源：fudi會員商店官方微博

而這背後的原因很可能是由於模式並未完全跑通，盈利情況較不樂觀。因此，對於Fudi來說，它最大的挑戰就是如何完全跑通模式，並走出北京，從而在更大範圍內複製其成功的商業模式。

受山姆雲倉（前置倉）模式的影響，據Fudi會員店副總裁李雪表示，fudi已在全國範圍內開展選址，考慮到外埠拓店可能會面臨的一系列難題如供應鏈、物流倉儲等，也將把前置倉作爲市場拓展的重點業態。前置倉的發展和創新將是fudi未來的一個重要戰略。

筆者認爲，山姆前置倉“海星模式”的成功基於其大店的成功，如上文提到前置倉更多是其擴大服務半徑的觸手。如果只是認爲前置倉模式由於成本可控，同時又能更好擴店輻射，那將重走前置倉模式的老路，成功遙遙無期。

04 國內會員店模式面臨的挑戰

不論是山姆模式，還是Costco模式，筆者認爲都值得國內零售企業深入學習。當然，也需要考慮好以下幾個方面：

第一，市場定位與差異化。會員制商店需要明確的市場定位，並提供差異化的商品和服務來吸引消費者。如果零售商無法清晰界定其市場定位，或者提供的產品和服務無法與現有會員制商店相區分，沒有核心競爭力則難以獲得成功。

第二，會員制認知與教育。消費者對於會員制的認知和接受程度需要逐步培養，特別是在會員制相對新穎的市場環境中。雖然越來越多的人開始接受會員制概念，且能夠接受支付相應的年費，但仍有相當一部分消費者更傾向於傳統的購物方式。因此，有效的會員權益的設計會是一個比較好的抓手。

第三，供應鏈與物流挑戰。會員店模式需要一個強大的供應鏈和物流系統來支持，確保能夠以較低的成本提供高質量的商品。這對於許多本土零售商來說是一個挑戰，尤其是在初期投資階段。會員店模式需要以高效的供應鏈管理來降低成本並提供具有競爭力的價格。實現這一點需要與供應商建立長期合作關係，並能夠有效管理庫存和物流。對於沒有足夠規模優勢的零售商來說，這是一項挑戰。

第四，資本投入。會員制商店通常需要較大的店面面積和較高的初始資本投入，這並非所有零售商都能負擔得起。此外，還需要長期的投資來維持運營和服務質量。成功的會員店需要大量的前期投入，包括建立大型倉庫、優化供應鏈、開發自有品牌等。這對於許多零售商來說是一筆巨大的開銷，尤其是對於那些資金鍊較爲緊張的企業來說更是如此。

第五，品牌建設與消費者信任。山姆會員店和Costco在全球範圍內享有良好的聲譽，這有助於它們在中國市場建立信任。新晉零售商可能需要花費更多時間和資源來建立品牌認知度和信任度。隨着電子商務的興起和其他形式的零售業態（如便利店、折扣店等）的發展，市場競爭變得越來越激烈。對於試圖進入會員制領域的零售商來說，不僅要面對來自現有會員制零售商的競爭，還要應對其他零售業態帶來的挑戰。

總的來說，會員制模式的挑戰較大，但毫無疑問的是，它將會是未來的零售商超行業重要甚至主要的業態之一。如果零售企業能夠在以上幾方面做充分考慮和準備，早些躬身入局，持續投入經營，定然可以闖出自己的一片天地。