來源：20社

星巴克曾喊出一個目標——在2025年，中國市場將成爲其全球最大市場。

Lululemon也提出類似的目標——到2026年時，中國市場將成爲其全球第二大市場。

這兩家來自北美的公司，都曾經用它們強大的產品和品牌文化贏得了中國消費者的喜愛，漂洋過海在異國扮演了一個消費潮流引領者的角色。而中國龐大的、茁長生長的消費市場，又成爲這類品牌在本土飽和見頂後，新一輪擴張的最大藍海。

然而市場氣候的變化，往往比品牌預料的還要快。

在最新一個季度，星巴克繼續交出一份異常慘淡的財報，淨收入91億美元，同比下降3%，同店銷售額下降7%。星巴克的全球業績已經連續三季度下滑。北美和中國這兩個核心市場，都支棱不起來。星巴克爲此緊急換帥。

而Lululemon今年二季度同樣業績乏善可陳。全球淨營收同比增長僅個位數，核心市場美國營收同比下跌0.2%，曾連續高雙位數增長的中國市場，增速也下降到了34%。 

它們進入了類似的困境。星巴克比Lululemon甚至還要更早一步。

星巴克和Lululemon必須回答同樣的問題。從高文化力品牌成爲大衆零售品牌後，如何保持品牌價值不被稀釋。在它們開創的賽道中出現強有力的競品，比它們更先鋒（或者更平價）時，如何說服消費者，自己依然值得消費者的投票。

光環褪色了

Rose是一位在北京工作的30歲女性。她從2020年開始健身，在Lululemon官方旗艦店全價購買了第一條Align瑜伽褲。

Lululemon當時籠罩着一種精英、自律、上進和時尚的光環。但今年進入健身房後，她發現穿着“Ω”小logo服裝的人變少了。更多小衆的logo變得常見。在Rose看來，現在還只穿lulu的，會被健身硬核人羣認爲是剛入門的菜鳥。

她已經很久沒有購入lulu單品了，最近兩年主要是在小紅書上代購alphalete、Gymshark等更細分或更有性價比的產品。

這是Lululemon當下問題的具象化。當一個小的潮流逐漸成爲主流，並進一步細分，它不再提供“最獨特”這一消費價值了。在中國市場，Lululemon的文化統攝力正在被一些垂直的內容營銷消解。在小紅書上，穿運動bra“重獲老公青睞”一度成爲Lululemon的熱點。

這一點都不Lululemon！這跟Lululemon的核心消費人羣——所謂的超級女孩super girl的內核完全背道而馳。Super girl通常年齡在24至35歲之間，未婚或未育，擁有較高的教育水平和收入。

我們且不去管瑜伽在20世紀60年代興起時的原始概念——對自然主義的追求、對工業化的逆反，實際上20世紀末以來，瑜伽文化跟Lululemon一起，與女性賦權、自我實現的潮流緊密結合起來了。這是它的品牌內核。

Lululemon抓住了這一小衆運動和商業的結合點，在原本延展度6倍的“萊卡”面料leggings基礎上，做了劃時代的改良，創造了尼龍和萊卡複合面料的專用於瑜伽場景的leggings。正如同Lululemon創始人描述的那樣，“先創建一個 ‘部落’，再由他們營造一種社會風尚，鼓勵其他人效仿。”Lululemon從小衆，走向大衆。

在運動甚至日常生活中穿着瑜伽服，甚至成了一種彰顯有錢有閒身份、教育水平、生活哲學的選擇。《微小的總和：新精英階層的消費選擇 》一書專門寫到Lululemon瑜伽褲的象徵意義，“它是都市炫耀性消費的新物質化象徵”。

根據美國人口調查局的數據，美國2018年進口的女性緊身褲首次超過了牛仔褲。而疫情的助推，讓Lululemon的市值一越超過了上一代的運動霸主Adidas，Lululemon本身變成了具有潮流定義權的大衆品牌。

但大衆往往意味着“平庸”，Lululemon變得更大了，也更面目模糊了。因爲覆蓋更廣泛人羣的產品才能滿足更大的市場需求，滿足資本市場的利潤要求。爲了維持增速，Lululemon開始做男裝，做鞋，做網球跑步高爾夫等新運動場景，打折，請明星做代言人。

宣佈請國民級明星賈玲成爲品牌代言人這一動作也意味着，這個原本靠產品力和用戶口碑滾雪球做增長的先鋒品牌，在營銷策略上開始偷懶，開始像其他零售公司一樣藉助娛樂明星的流量，去連接面目模糊的泛受衆。

Lululemon的軌跡，跟星巴克走過的路高度重合。

星巴克在美國本土塑造了一種咖啡文化，提供咖啡大師（Barista）現場製作的咖啡和人性化的服務，成爲家庭和工作地之外的“第三空間”。

而到了中國，這種文化進行了一些改造。星巴克向中國消費者販賣的不僅僅只是咖啡，更是一種休閒細緻有格調的生活方式，甚至是一種身份標誌。商場願意爲了招商引入星巴克而給予租金優待，星巴克把門店開到八達嶺長城，開到故宮都能引起全國人民的熱議。

星巴克甚至一度是時尚引領者，中國消費者們拿出了曾追逐蘋果手機的熱情，紮起帳篷，去搶購星巴克的貓爪杯。

兩者在企業文化上也有相似之處。

星巴克將自己的員工稱爲夥伴（partner），這是打造門店社區感的一個關鍵。成爲星巴克咖啡師，曾經是裏子面子兼具的職業選擇。

Lululemon把門店的員工稱爲教育者（educator），這些人很多是由顧客轉化而來，是宗教般的Lululemon文化最基層的佈道者。

但隨着門店規模迅速擴大，深入到所謂的“下沉市場”，這些特質在剝落。比如星巴克點單時手寫用戶稱呼的儀式感，被迭代掉了。Lululemon如今很多渠道不需要佈道者了，比如帶貨的直播間裏。

某種程度上，兩者在中國都贏得了願意爲品牌文化買單的一批人。

但籠罩在這兩個品牌身上的光環正在被打破。

上有更時髦的，下有更便宜的

Alo Yoga算是竄得最快的對手，這簡直是一個爲Z世代而生，爲ins而生的品牌。不同於Lululemon對不同身材不同性別不同運動的展示，你打開Alo Yoga的主頁，看到的是清一色的小碼辣妹出街look，不是真正在運動，而是永遠在準備去運動的路上。

Alo Yoga營造出來的用戶形象都是其代言人Kendall Jenner，韓國女團BLACKPINK成員Jisoo這樣的女孩——年輕，富有，毫不費力地享受生活。

Hailey Bieber穿着Alo Yoga

如果對應Lululemon的超級女孩，給Alo Yoga的核心受衆下一個定義，那麼大概是“富家千金”。這羣人更“不差錢”，注重款式，而不那麼關注產品質量，Alo的定價甚至比Lululemon還略高一些。而與此同時，Alo在Lululemon尋求運動多元化的時候，用Lululemon的老打法（請瑜伽老師做品牌推廣、組織社羣活動）搶它的瑜伽核心人羣，兩頭去蠶食巨頭的市場。

Alo聯合創始人兼CEO哈里斯 (Danny Harris) 還對媒體調侃稱，Alo“更像特斯拉”，而競爭對手更像福特、通用和克萊斯勒。

Alo Yoga們喫到了“瑜伽褲外穿”的貴替紅利，而平替紅利則被一大批創業品牌、白牌甚至打着lulu同廠旗號的“尾貨”給分走了。

比如在淘寶，瑜伽褲品類銷量最高的SKU是單價99.9元的SIN SIN鯊魚褲， VFU、MissWiss、帕蘭誘惑、迪卡儂、焦內等品牌的單品緊隨其後，價格集中在200元以下。

而在抖音，據CBNData數據，近4年（2021-2024）抖音電商瑜伽褲類目，工廠品牌和白牌是熱銷主力，在Top20中佔比達到9成，且月GMV差距不大，直到Lululemon旗艦店今年1月入駐抖音，迅速登頂，才改變了抖音瑜伽褲品類白牌混戰的格局。

比起Lululemon的競爭混戰爆發在近兩年，星巴克的競爭對手隱患暴露得更早。

早在2018年，星巴克在北美大本營就發生了一次危機——同店銷售數據增長停滯，導致已經橫盤多年的星巴克市值大跌。

當時星巴克眼裏的最大敵人是精品咖啡。爲此2018年起，星巴克在全球範圍內開設臻選店，裝修更豪華，咖啡體驗更專業，飲品單還囊括了酒精和茶。中國正在湧現的互聯網咖啡（包括連咖啡、瑞幸）也初露崢嶸，但星巴克幾乎沒把它們放在眼裏。

在隨後幾年的中國區大擴張進程中，星巴克中國門店數增長了2倍多，最新達到了7596家。星巴克的營收利潤穩步提升，來自精品咖啡的隱患自然而然被消解。

而針對“瑞幸”們，星巴克的應對舉措有些無關痛癢，也有些晚。

瑞幸們主打數字化經營和外賣。星巴克則自2018年開始跟阿里合作進行餓了麼外賣，2023年上線基於高德的街邊取，來拓展第三空間之外的“第四空間”。

瑞幸們提供低價咖啡產品。星巴克2023年一季度在全球開始力度不小的折扣活動。在中國區，有美團等平臺上的名目繁多的折扣套餐，還有官方小程序上的“16點後雙大杯45.9元”等促銷。

瑞幸們像快時尚一樣推新，每年能推出上百款新品SKU。星巴克也是在近幾個季度加快了推新節奏，推出意欖朵系列橄欖油咖啡（最近已被新CEO下架），中式的柚子鐵觀音茶拿鐵、火晶柿子星冰樂等。但社交媒體上的口碑好壞分化。

但這麼些跟隨式低價營銷、產品和服務創新的防禦，效果卻是微薄的——最新季度，中國客單價下跌8%，同店交易量下跌6%，同店銷售額下跌14%；北美同店交易量下跌10%，同店銷售額同比下降6%。

這顯示了一個非常危險的品牌困境，降價促銷也留不住消費者，卻折損了品牌價值。

星巴克的上一任CEO沒有給出有效解決方案，上季度被董事會換帥。

接班人難題

這兩家公司的接班人都面臨同一個問題：怎麼更好地運營品牌資產——品牌也是一種資產，如果不好好運營，它和位於市郊的破落別墅沒有區別，只會快速貶值。

在宣佈布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）接任CEO時，市場給予了非常正面的反應，星巴克市值一夜之間暴漲20%。這其中很大因素是他在Chipotle的經歷背書。尼科爾曾帶領墨西哥風味快餐巨頭Chipotle收入幾乎翻番，利潤增長近七倍。

星巴克股價走勢

這位得到了創始人舒爾茨（Howard Schultz）支持的新CEO，不再把重點放在價格戰，而試圖用“迴歸初心”的方式，把星巴克重新拉回到“社區咖啡館”的定位。尼科爾甚至具體到了一個非常細節的服務——恢復用馬克筆標註顧客姓名的做法，以增強與客戶的連接感。

“星巴克”的內涵又要變化了。價格戰是上一任CEO納思瀚（Laxman Narasimhan）的戰略標誌。這是自2022年以來，星巴克第4次換帥，每換一次，戰略就跳躍一次。

以往每次危機時，舒爾茨都會回來救場，重整公司的核心目標，包括2018年那次危機。舒爾茨在去年訪問中國時的訪談中強調，星巴克的歷史“證明了一個以心靈爲導向、以自然爲靈魂的公司仍然可以賺錢”。

而這一次他沒有回來接手。星巴克如今需要自己告訴市場，它是誰。尤其是在星巴克深耕中國23年後，反而被瑞幸搶走咖啡定義權時，後者用奶茶化的方式先教會了更多中國人怎幺喝咖啡。

新CEO的風格非常接近舒爾茨的理念。我們現在評判他的策略效果還太早。但有一點可以確定，星巴克正在將低價市場拱手讓給競爭對手。而就在近日，瑞幸還被曝將於明年進軍美國市場，目前正爲供應鏈和技術調整做準備，定價將延續在中國的平價經驗，維持在2美元或3美元。

Lululemon在掌舵人問題上，遇到的困難也不小，尤其是靈魂人物首席產品官Sun Choe離職之後。

被投資人趕出公司的Lululemon創始人奇普·威爾遜（Chip Wilson）曾在公開場合反覆地陳述，Lululemon如何失去靈魂，不務正業。威爾遜認爲，男士襯衫這類產品偏離了生產高品質運動服的使命，靠它們賺的錢最終會變成“壞利潤”。

在Lululemon的品牌和業績高歌猛進的多年裏，來自離任CEO的批評只起到了“酸話”的作用。但在首席產品官離職、業績遇到困境、今年市值大幅下跌時，這些批評像遲來的箭，射中了Lululemon的眉心。

Lululemon股價走勢

Lululemon雖然歷史悠久，但卻是在近幾年才爆發式增長的。公司很長時間缺乏有成熟零售業經驗的管理者。從一個DTC垂直品牌，被迫迅速充氣般成長爲一個零售大品牌。在這個過程中，Lululemon的供應鏈和庫存管理，屢屢出現問題。

Lululemon產品交付完全依賴供應商，供應商分散在全球，且與Lululemon不存在投資持股的綁定關係。這種合作關係，導致Lululemon在定製生產計劃時不夠柔性，2021年因疫情導致供應鏈終端、庫存告急後，2022年又因提高訂貨陷入了另一個極端庫存高企。

而到了2024年，Lululemon的庫存仍是一個老大難。在努力清庫存的過程中，Lululemon曾讓消費者腰桿倍兒直的“不打折”不復存在，美國官網的促銷欄“WE MADE TOO MUCH”優惠力度能達到30%，中國電商平臺的大促裏甚至可以低於5折買到熱門款。

而現任CEO凱文·麥克唐納（Calvin McDonald）對業績疲弱的看法，也似乎被競爭對手牽着走了。他在此前的業績會上稱，增長緩慢是因爲沒有提供足夠多顏色的瑜伽褲，尺碼缺貨。而Alo Yoga就是以每兩到三週就上新顏色，風格時尚而被Z世代追捧。

曾經被Lululemon超越市值的Adidas，在失去Yeezy後，用Samba和Adidas Orginals等系列重新奪回了年輕人的喜愛，市值也從谷底反彈式增長了2.25倍。Adidas重新擦亮了自己品牌的文化影響力。

而如今的Lululemon和星巴克，也需要這樣一場靈魂重啓。

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