從1964年專門銷售日本鬼冢虎品牌的跑鞋開始，耐克把“創新設計”刻在骨子裏，發誓要打造出全球消費者人認可的創新運動鞋。

從AJ系列的橫空出世，再到科比、詹姆斯等巨星的戰靴風靡全球，在體育圈，耐克曾經“無敵於天下”，沒有一個對手可以比肩。

直到約翰·多納霍（John Donahoe）上任，“世界”彷彿發生了改變。

彼時，電商時代風起雲湧席捲全球，以及新興品牌的崛起，耐克需要進一步控制渠道成本，耐克“換帥”多納霍本質是爲了推進耐克的數字化轉型。

耐克在多納霍上任之前，就已經提出了向DTC（直接面向消費者）模式轉型的願景，但進展緩慢。

從外部引入力量大刀闊斧，纔有可能轉變耐克固有了50多年的品牌思維。

在多納霍治下，受全球疫情“推動”和依賴DTC策略，耐克直營渠道的收入不斷提升，到2023財年，直營收入已經佔總營收43.6%。

然而，全力投入直營的代價首先是與零售合作伙伴“分手”，在注重線下專賣店購買產品的歐美市場如同斷了一臂，沒有零售商壓貨週轉期，銷售壓力回到自身，財務狀態可想而知。

多納霍領導的耐克“創新乏善可陳”、削減成本的裁員以及lululemon和Hoka等新貴的衝擊，自我“否定”的耐克不禁讓人覺得其大廈將傾。

炒掉天價經理人

多納霍是耐克歷史第二位空降CEO。

此前，多納霍從畢業開始加入貝恩諮詢做到CEO，隨後在電商巨頭eBay、企業雲計算公司ServiceNow仍擔任CEO，並且讓eBay營收實現翻倍增長。三任CEO，使得多納霍在電子商務、成本控制方面的簡歷異常好看。

在多納霍入駐耐克時，前任CEO馬克·帕克（Mark Parker）認可了多納霍的實力：“他在數字商務、技術、全球戰略和領導力方面的專業知識，加上他與品牌的牢固關係，使他成爲加速我們數字化轉型並建立我們的直面消費者業務的理想選擇。”

但耐克支付給多納霍的工資或許對不起如今的成績。

多納霍在被炒掉前，總計從耐克拿到了1.04億美元的工資。2023財年，多納霍總薪酬接近3280萬美元；2024財年，拿到了總計2920萬美元的薪酬。意味着，僅兩年時間多納霍就拿到了換算人民幣4.35億元的工資。

商業內幕（Business Inside）網站特別做了個橫向對比——lululemon首席執行官Calvin McDonald去年的收入約爲 1600 萬美元，而Under Armour首席執行官Kevin Plank大約爲400 萬美元。可謂是工資相差數倍，成績好的反而比不過成績差的。

在多納霍的任期裏，耐克在北美球鞋市場的份額原地踏步。

2024財年，耐克年營收514億美元，同比增長1%，僅增長2億美元，四捨五入相當於0。

如今，其任期最後一季度業績也開始萎縮。財報一出，股價兩天跌掉20%，市值蒸發了將近300億美元。

五年了，家大業大的耐克才意識到“熊貓搬包穀”的窘境，儘管DTC有所成就，但不過是捨棄自身優勢換來的大虧罷了。

拋棄零售商

在電商時代，DTC的直營策略可以跳過經銷商和零售商做生意。

一方面，成本降低、利潤更高，不必與零售商討價還價給予優惠差價。

另一方面，直接溝通消費者，大數據更容易分析哪些產品更受歡迎。

在疫情的影響推動下，多納霍的改革方案迅速鋪開。2020年開始，耐克以每年近10家零售商的速度終止相關合作。同時，還主動減少與亞馬遜、Zappos、Foot Locker等大型長期經銷商的合作。

線下壓縮、線上出力是多納霍的重點策略。耐克大力投入流量建設，在疫情消費者出門受限的情況下，Nike、Nike Run Club、SNKRS、Nike Training Club等耐克官方平臺成功出圈，從社羣交流到線上購買的閉環。

某種程度上，耐克確實實現了傳統經銷模式的轉型，於2020-2021年完全沒受到疫情影響，股價創新高，突破2800億美元。

因此，多納霍大範圍改革可以說是成功的。

值得注意的是，耐克更加確信其決策的正確性，持續縮減傳統的批發業務。但當你主動騰出貨架空間時，自然會有其他品牌的產品來填補這一空缺。

放棄批發訂單與傳統合作伙伴時，其在線下渠道出讓的市場份額被Hoka、On昂跑、凱樂石、冷山等新興品牌迅速搶佔。

IC實驗室舉了一個客觀例子：比如跑鞋，一直是耐克最爲重視的領域，但數據顯示，2023年，Hoka、On昂跑、Asics亞瑟士、New Balance這些中型跑鞋品牌，已經拿到全球35%的市場份額。而在2020年之前，這個數字還只有20%。

歸根結底，儘管電商行業蓬勃發展，但在北美、歐洲等核心市場，消費者若要購買耐克產品，仍需走出家門，前往專賣店、運動用品店或購物中心。有意減少零售商的合作，實則等同於直接捨棄了至關重要的客戶獲取途徑。

對於消費品企業而言，庫存週轉本就是需要着重考慮的因素。藉助經銷渠道，企業只需確保資金回籠即可。然而，耐克將零售商置於次要地位，導致部分服裝和鞋類產品不得不承擔額外的折扣費用和倉儲成本。

再拋棄創新基因

業內人士還評論到：過去5年，耐克在產品上幾乎原地踏步，只是把dunk系列這份冷飯炒熱。

從科技互聯網公司和諮詢公司半路出家鞋服企業，空降耐克的多納霍，或許對“產品”真的認知不強，他可能懂營銷，但不算懂耐克。

爲了符合“效率”指標，多納霍上任第一件事，就是裁員，而且其中一大批是設計崗位。

第二件事，就是數據驅動，找到最好賣的產品。他組建了一個規模超過3000人的“全球技術部”，來分析消費者數據，監控庫存體系，尋找最能帶銷量的鞋品。

多納霍由此選中了三款研發時間幾乎是40年前的產品：AJ1、熊貓Dunk和Air Force 1。

短期內，對三款主打產品進行大肆復刻，確實能刺激銷量增長。

但這意味着，耐克再次自我“否定”——把稀缺品，打造成爛大街產品，親手砸爛曾經讓自己取得成功的模式。

三大產品的成功，本質是耐克刻意製造的“飢餓營銷”，利用限量發售，營造產品稀缺氛圍，進而激發二級市場的炒鞋熱潮。

耐克精心策劃，將其明星產品塑造爲兼具稀缺性與金融投資潛力的“奢侈品”形象。

也因耐克完全不重視“創新設計”，業內人士評論，過去幾年裏，耐克既沒有全新的爆款產品，也沒有讓人眼前一亮的新技術。

在如今這個“爆品”時代，任何新事物都可能一瞬間打贏老玩家，“不變則死”並不是口說無憑。

新興品牌爲何能夠脫穎而出，本質就是創新力。像On昂跑的異形鞋底，Hoka、lululemon、薩洛蒙走的是舒適度和功能性的創新產品組合。

IC實驗室這樣評論到：DTC戰略的後遺症和創新的乏力，使得耐克在創立50多年來，第一次出現了產品和渠道雙重空窗期。

不得已，已經退休、在耐克工作30餘年的埃利奧特·希爾（Elliot Hill）被返聘擔任CEO，一衆退休老將也迴歸。

多納霍執掌耐克的5年期間，耐克的市值累計下滑了約300億美元。而“30年老兵”上任的第一個交易日，耐克股價大漲6.84%，市值也增加了接近100億美元。但收拾“零售商”與“創新”的爛攤子，老兵任重道遠。

資本市場的變化，彷彿是在向這五年來又一次“否定”自己的耐克，再次發起的一次嘲諷。

參考資料：

《耐克震動：DTC不是原罪，產品失去創新纔是根本》剁椒Spicy

《炒5年冷飯，耐克開掉老闆》IC實驗室

《耐克爲什麼要換CEO》叄拾代

（轉自：金投研）

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