敵軍已至城下。就在星巴克公司的新任首席執行官布萊恩·尼科爾(Brian Niccol)着手重振這家陷入困境的咖啡連鎖店之際，其中國勁敵計劃最早於2025年開始在美國提供更便宜的咖啡。

對瑞幸咖啡而言，這將是一場別開生面的“迴歸”。瑞幸曾於2019年在紐約上市，募得6.45億美元。2020年，該公司承認僞造了22億元人民幣（約合3.07億美元）的銷售額，隨後被納斯達克摘牌，並被美國證券交易委員會罰款1.8億美元。4年後，瑞幸不僅東山再起，更成爲中國最大的咖啡連鎖品牌，銷售額和門店數量均已超過星巴克。

與此同時，星巴克營收連續第三個季度出現下滑，美國同店銷售額下降了10%。該公司稱新品和促銷活動未能吸引更多顧客進店。

一個主要問題是其移動應用程序的用戶體驗不佳。近幾個季度，應用渠道已佔其交易量的三分之一以上。等待時間延長，客戶滿意度隨之下降。

應用程序進一步強化了星巴克倡導的“定製化”概念，顧客可以選擇豐富的奶蓋、糖漿等配料組合。有時，顧客天馬行空的複雜創意飲品會讓咖啡師忙得焦頭爛額。早高峯時，如創始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)所說，門店常常“人潮洶湧”。

相比而言，瑞幸在數字點單方面表現出色。瑞幸成立於2017年，對技術更加敏銳，並全面採用了數字化運營方式。事實上，瑞幸只能通過應用程序點單，這避免了星巴克常見的兩條隊列現象：一條爲現場點單，另一條爲移動點單，這會讓非常客感到困惑。瑞幸應用程序也十分簡潔，僅提供甜度等基礎選項。

誠然，豐富的選擇是星巴克吸引年輕人的手段。星冰樂和青少年喜愛的冰鎮含糖飲料具有無限的組合方式，目前佔總銷量的35%，甚至超過了傳統冰鎮濃縮咖啡或冷萃咖啡的銷量。

瑞幸則採取了不同的策略來吸引口味多變、沉迷社交媒體的年輕人。該公司沒有提供海量選擇，而是通過定期推出限時新品來測試市場需求，保持供應鏈的簡潔高效。2024年夏天，瑞幸抓住中國年輕人中的奶茶狂熱，推出了茉莉輕乳茶，首月即售出逾4400萬杯。

目前，尼科爾正在調整飲料單，以縮短顧客等待時間，緩解過度勞累的咖啡師的壓力。他將放棄大肆宣傳的橄欖油咖啡，並重新引入調味臺，讓挑剔的顧客可以根據自己的口味添加糖和奶油。他還希望將星巴克打造爲“舒適的休憩之所”，擺脫移動應用程序帶來的“交易”氛圍。但除了等待時間外，星巴克還面臨性價比的質疑。摩根大通的數據顯示，在美國，星巴克的平均訂單價格較疫情前高出51%，同期個人可支配收入僅增長34%。相比之下，在瑞幸，一杯普通拿鐵的價格僅爲約2美元。

當然，瑞幸能否在美國市場站穩腳跟仍未可知。美國消費者可能因擔心數據隱私問題，而不願下載由中國公司開發的應用程序。事實上，瑞幸計劃首先進軍中國留學生和遊客較多的城市，他們的手機上可能已經安裝了其應用程序。

儘管如此，機會依然存在。歸根結底，星巴克與瑞幸的競爭將取決於消費者如何看待咖啡：究竟是個性的表達，還是一種習慣？很多人會傾向於後者。

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