半年海外收入超900億元，H股上市創港股市場近三年*IPO，國際化大幕徐徐拉開。家電巨無霸美的，正試圖在海外再造一個新美的。

作爲一家手握500億現金，前三季度創造600多億經營性現金流的公司來說，募資顯然並非二次上市的主要目的。

受國內需求動力趨緩，消費者信心等多方面因素影響，國內家電行業進入新一輪調整週期，而更多海外國家則處於補庫存、消費升級的景氣週期，海內外冷暖交替，差異顯著。

如今在全球化需求紅利的拉動下，家電巨頭紛紛將海外市場放在更加重要的位置。在今年初的美的集團經營管理年會上，集團掌門人方洪波明確表示：“全球突破是美的當下最核心的戰略之一，要在海外市場構建出第二個主場。”

很明顯，美的已將出海作爲集團最高行動綱領。

赴港上市，就是再次加碼國際化佈局的一部分，其指向意義大於募資意義。

國際化是一場雄關漫道的征程，美的目前雖已坐上全球家電頭把交椅，但從OEM爲主轉向OBM（自有品牌），在海外中高端市場搶佔優勢地位，還需要時間沉澱。

而且，海爾、格力、海信等同儕們已經紛紛加入出海大軍，從國內戰場到全球戰場，新的市場、新的組織再造、新的文化融合、新的研發體系等等一系列挑戰，美的都需要重新審視和突破，並且面對更新的競爭局面。

1、從輔助市場到第二主場

1988年，20歲的美的，成爲廣東省首家獲得自營進出口權的公司，並被授予“國家機電產品出口基地”的稱號。這是美的國際化的發軔期。

彼時美的銷售額纔剛剛突破1億元，面向海外市場採取了OEM（貼牌生產）的方式。生產基地坐落於廣東順德（後在越南建廠），憑藉當地廉價勞動力的優勢，開拓海外市場。

但當時的海外市場只相當於“打輔助”，處於城鎮化、人口、消費升級三大紅利期疊加的國內市場，纔是真正的主戰場。

到2010年起，隨着競爭力的跨越式提升，國內家電巨頭掀起海外併購浪潮。海爾先後收購日本三洋白電業務、美國GE家電業務、新西蘭斐雪派克、意大利Candy（卡迪）；海信收編Gorenje、ASKO兩個全球性高端品牌，還喫下了日本東芝映像、日本三電；創維則是將Metz和Strong兩大歐洲品牌收於麾下。

美的策略也是類似，先後收購開利埃及子公司Miraco、拉美空調公司，試水國際化整合。

2012年方洪波接過美的權杖，“全球經營”正式列入集團三大戰略。四年後，美的發起著名的“四大收購”——2016年，以33億元收購日本東芝白電業務、以9.5億歐元收購意大利Clivet 80%股權，拿下瑞典老牌家電企業伊萊克斯旗下Eureka品牌，還最終以超300億元巨資收購了德國庫卡（KUKA）。

通過一系列資本運作，到2013年A股上市時，美的海外收入貢獻450.83億元收入，佔比達到40.11%，已是一傢俱備相當國際化競爭力的企業。

2020年開始，國內家電市場突變，遭遇“天時”（消費信心低迷）、“地利”（房地產降溫）、“人和"（人口下行）三重壓力，陷入卷價格、卷性能的“存量紅海廝殺”階段，家電行業再次開始面對週期挑戰。

到目前，中國家電市場零售規模6144億元，同比下滑0.2%，這還是在三季度以舊換新等補貼政策強勁拉動後的表現，如果不是突如其來的利好政策，實際數據會更加難看。而且，15%、20%的補貼好似“興奮劑”，激發消費需求某種程度上會透支後期的家電需求，因此，2025年的國內市場有可能會更加慘烈。

與此同時，海外市場正經歷不同的週期。海關總署數據顯示，今年前三季度，我國家電出口33.3億臺，同比增長21.8%；出口總額達5345億元，同比增長15.5%，高出全國出口整體增速11.2個百分點。

相比來看，海外市場足夠廣闊，新興市場方興未艾，發達市場處於補庫存週期，具備大體量的中國家電企業發展的足夠空間。 

美的集團的海外業務規模，已經從2013年的450億元增長至2023年的1509億元，增長超3倍。今年僅上半年就已經逼近千億級別，達910.76億元，同比增長13%，高於國內的8%。

可以看出，海外已經成爲美的第二主場。

2、從全球經營到全球突破

“產品*，效率驅動，全球經營”。2014年，美的在構建全新的全球化研發體系時，設定了上述三大戰略主軸。

經過六年曆練，到2020年，集團將其中的“全球經營”改爲“全球突破”。這一用詞的改變意味着，美的在海外開始尋求更加激進的進攻態勢。

這個判斷的背後，是中國家電產業進軍國際市場的時機已經成熟：

一方面，我國家電生產規模早已冠絕全球，其中超過4成的產能需要銷往海外，隨着國內市場的再一次飽和，搶佔海外市場勢在必行。

其次，我國形成了完備的家電產業鏈，對上游核心部件幾乎形成壟斷，加上本土和新興市場製造基地的人力成本優勢、不斷增強的研發能力，競爭力大幅提升。

第三，國際政治經濟局勢的演變，讓中國企業更有底氣，也更有機會參與到全球化競爭之中，在經濟活動中獲得更多的“政治勢能”，這是此前中國企業從未經歷過的新局面。

但進攻並不容易。美的要想突圍，不僅要從惠而浦、Arcelik AS、松下、LG、博世家電（原西門子）等老牌巨頭口中奪食，還要和海爾、海信等國內同行同臺競技。

歐美市場消費者對本土品牌有較高的認同感，對中國品牌還存在低價低質的印象，中國品牌前期以性價比取勝，佔據一定市場份額後，在海外進行高端化升級仍是巨大難題。

目前來看，除了在日本市場，憑藉收購的東芝白電美的有了一定的市場話語權之外，在其他市場美的的聲量還遠遠不夠。在北美市場，海爾憑藉收購GE家電，已經能和惠而浦一較高下。相比之下美的增速顯著，但份額還較小。

這對美的提出了不小的挑戰。以北美爲例，渠道商至關重要，安裝工對家電口碑的影響也十分關鍵，美的要完成這些部分的佈局，不僅需要投入人力財力，更需要對當地市場進行全方位的理解。

過往，美的主要靠低價戰略搶市場，產品主要是小冰箱和冷櫃等，但如今簡單的低價已經不夠，攻克對開門冰箱等主流大件成了新的目標。

加強和與The Home Depot、The Brick、家電分銷巨頭Almo Corporation等企業的合作，並強化線上，是美的總結出的運作策略。其三季度海外電商銷銷售保持50%的增長，亞馬遜會員日大促增長超35%，都是進行足夠投入之後的效果。

此外，相比其他家電企業，美的集團業務要更加複雜，在海外的業務範疇超過了家庭所需。包括涉足了新能源及工業技術、智能建築科技、、機器人與自動化等產業，控制科陸電子、萬東醫療、合康新能三家上市公司。

整體上看，今年前三季度，美的營收達到3203.50億元，同比增長9.57% ；歸母淨利潤316.99億元，同比增長14.37% 。智能家居貢獻2154億元，新能源及工業技術、智能建築科技、機器人與自動化等2B業務佔比已經超過30%。

各類TOB業務是美的區隔於其他家電企業的一大特徵，亦是美的在海外大展拳腳的重要手牌。

在集團將海外市場視爲第二主場的戰略基礎上，不僅是家電板塊，各TOB業務線都有在海外市場進行拓展的迫切需要。典型案例是科陸電子獲得智利105MW/420MWh儲能項目訂單，意味着在海外儲能市場中，科陸電子完成了從設備供應商到系統集成商的角色轉變。

3、從代工生產到自主品牌

國際化初期階段，我國家電企業多采用“借船出海”，藉助貼牌代工參與國際市場競爭。這種“爲他人做嫁衣”的早期策略，顯然不是中國企業的最終目的。

時間進入到21世紀20年代，OEM代工已經基本上完成了它的歷史使命，中國家電產業必須轉向，也有能力轉向以自有品牌爲主的發展路徑。

2023年，美的海外戰略全面轉型，明確了從OEM爲主轉向爲OBM（自有品牌）優先。

目前，美的海外業務仍以OEM（代工業務）爲主，佔據六成分額，集團期望“未來各佔一半，至少是先達到這個水平，再進一步做大OBM（自主品牌）份額”。

這並非易事，無論是歐美市場還是亞非拉國家，作爲一個新品牌要想後來居上，除了品牌建設所需的海量投入之外，也必須要對研發、製造、供應鏈、銷售、物流乃至售後服務等所有環節進行本地化再造。

這也就是方洪波爲什麼強調，“美的全球化*的挑戰是全價值鏈的本土化”的原因。美的的方法論是要做到“用戶直達”，才能讓OBM優先戰略真正落地，纔可能成爲一家真正意義上的全球化企業。

所謂“用戶直達”，即貼近消費者需求進行本地化研發創新。美的將其稱爲“CPI模式“，C即local consumer insights（本土化用戶洞察）；P指local product support，即本土化產品支持；I指local innovation，即本土化創新。

比如，美的美國研發中心會直接和消費者、經銷商、沃爾瑪、The Home Depot等大型經銷商乃至政府溝通，瞭解當地實際需求。並和紐約州能源研究與發展局聯合開發了業內*超低溫高能效公寓熱泵，不僅適配標準美式窗框，還首創集成式噴焓和餘熱回收系統，無需水暖改造即可滿足大規模採暖翻新。

以中央空調產品爲例，美的還將製冷和制熱兩套系統合成爲一個產品，利用熱泵技術供能，降低損耗，提升能源利用率，比傳統燃氣鍋爐高出3-5倍。這些產品都“*”契合了當地政府的減碳需求。

超低溫高能效公寓熱泵在紐約州獲得了最多2萬臺訂單，在美國市場推出的 U型窗機此前還需要藉助東芝品牌打開局面，但今天，“美的”牌的產品已經完全取代過去OEM的份額。

目前，美的在全球佈設了33個研發中心、43個主要製造基地，員工超過19萬人，業務覆蓋了200多個國家和地區，在海外設有17個研發中心和22個製造基地。

在全球化時代，更貼近市場的佈局可以實現以本地研發中心爲觸角，獲取本土市場需求，創造更適合本土用戶的產品，也可以和國內中國團隊的能力融合起來。

比如超低溫高能效公寓熱泵項目中，中國團隊擁有強大的測試能力和原型機能力，美國團隊則對市場需求和用戶體驗上有精準的把控，雙方實現了優勢互補。

與此同時，美的一直在強化全球產能佈局，在巴西、阿根廷、印度、埃及、泰國等國設立工廠。2024年泰國工廠的年產能預計達到300萬臺/套，將成爲美的*海外工廠。

而且，美的還通過一些併購進行業務和零部件的補齊，強化本地化運營的能力。今年4月，斥資6.5億歐元收購Arbonia AG旗下Climate業務，進一步加強在歐洲暖通業務的產能及渠道優勢；此後以1.75億歐元收購水槽龍頭Teka Group，這些都是供應鏈本地化的一些舉措。

劍指海外，美的的野心不小。考慮到目前美的自有品牌在海外市場的佔有率還是個位數，僅在部分國家和地區的部分產品中有一定優勢，要想完成遠大目標的難度相當巨大。因爲出海不僅僅需要時間的打磨和硬件的生產，更需要等待消費者心態和對中國品牌認知的扭轉。

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