文丨 零售氪星球 晨 欣

33歲的聯華超市，2024年9月加入國內商超行業的“調改潮”。

作爲老牌國資商超，這個1991年開業的上海第一家連鎖超市，正式進入戰略轉型期，大規模重新梳理和定義新超市。既不 “胖改”，也不“山系（山姆）”，而是“自己改自己”，自我變革，探索商超的“新身份”。

聯華股份掛職副總經理唐海莉用“安靜”來形容這次調改，不“萬衆矚目”，也不 “爆改”，而是循序漸進，除了商品結構，賣場環境，以及店鋪服務和運營也是改造重點落地的內容。

9月26日，聯華超市第四代轉型樣板店上海中環世紀聯華店調改開業後，截止到10月22日，業績明顯改善。中環店線下零售總額同比提升近35%，客流同比提升約20%，客單提升14%。 “90%顧客都有二次回購。”

按計劃，到11月底，聯華上海其餘23家世紀聯華超市，會按上海中環店的樣本，完成第一階段調改，實現“商品結構”的煥新。

 聯華4.0第一步： 重置商品結構

聯華股份是上海百聯集團旗下子公司，有賣場（世紀聯華）、標超（聯華超市）、便利三個（快客）業態。世紀聯華大賣場和聯華超市標超是聯華股份兩大主力業態，兩者營收佔比超過50%，網點佔比接近70%。

從1991年起開店，2020年底，聯華推出第二代轉型門店，即杭州彩虹城CITYLIFE生活超市店，以疫情爲契機，主要將生鮮從散裝變爲標品。後續第三代版本世紀聯華蕭山南環店、良渚玉兔GREEH&HEALTH生活超市店等，開出自營烘焙店“麥絲瑞可”與自營壽司檔口。2023年新開業的良渚玉鳥店等門店，是聯華跟中國美院聯手做空間和自有品牌VI設計，第三代門店的品類結構優化和定型，打下了自有戰略供應鏈的基礎。

圖源：零售氪星球

正是基於2020年以來積累的迭代經驗和能力 ，聯華用90天就構建出世紀聯華上海中環店第四代的樣本——以實體店爲核心的全渠道門店。

在競爭極激烈的上海市場，相比有強烈生鮮超市標籤的盒馬，以及很像社區便利店的ALDI奧樂齊，聯華希望將第四代門店定義爲“售賣安全食品、鏈接生活方式”的超市，強調對家庭生活方式的提案和引導，及數字化技術加持下的運營提效，讓消費者能“用心過好生活”。

傑白小叮噹在大衆點評留下世紀聯華上海中環店的“逛後感”：“格局緊湊了很多，視線更開闊了。新一版數字化智能購物車能預先知道自己花了多少錢，蠻方便的。生鮮、熟食，還有現做熱食，是一大特色。總的來說很好逛。”

簡單幹淨利落，通道寬敞，標識清晰，體現出聯華第四代顏值”的提升，而在商品結構，上海中環店對生鮮、熟食和現做熱食的豐富性和體驗性做了極大提升。

商品：精簡化。從原有的20000 Sku 只留下2600 Sku，增加5200 Sku新品，賣場一共大約8000支Sku。60%新品從原有優質供應鏈重新組貨，再引入新的生鮮供應鏈，包括優質蛋白質類的牛肉和挪威深海三文魚、現制壽司和自牌烘焙“麥絲瑞可”等。

調改後的商品結構，體現精選和精簡。去掉低效冗餘商品，動線更有效率，商品露出效果也增強了，一些原先不動銷的品，可以賣得更好。而從消費者視角，商品更全，有了符合新生活需求的商品，不用費力挑選。

以肉類商品爲例，大扇的本地品牌豬肉現場分割引來上海阿姨爺叔早早來店排隊挑選。對肉類部位“蒙圈”的年輕人，門店也提供了精選優質部位的標品。

第四代門店倡導生活方式，體驗提前。但體驗模式必須依託好商品，否則，顧客體驗後不下單，就成了“雞肋”。

圖源：聯華超市

近兩年，聯華重點打造並引入了優質生鮮供應鏈。比如，澳洲直供，谷飼120天以上的自有品牌牛肉，以及與MSC、ASC等多項水產界大咖級認證，全國首家有生食三文魚加工標準的三文魚工廠合作。以及，從新西蘭直採優質牛奶，全國優質黑豬養殖基地進行黑豬供應合作供貨。

“既提供好商品，又幫顧客省錢。這是當前超市在選擇商品和開發自有品牌時跟過去的一個本質區別。”聯華股份總經理種曉兵提及。關於“商品結構”的調整中，拿回“商品選擇”是核心。一是針對聯華服務的消費者，選擇商品；二用好價格去滿足消費者。

在眼下商超們熱衷的自有品牌商品上，聯華也有佈局，在中環店，自有品牌銷售目前佔比超10%。在聯華全國體系，不包括生鮮類商品，自牌銷售佔比7%到8%。

聯華團隊把自有品牌視爲心智商品和聯華新標籤。目前，聯華已打造了“聯華質造：“優饗：”聯藕”、“農華”、“優品生活”、“她樹”、“一番良品”等自有品牌系列。爲了打造聯華與中國美院創新設計學院聯合開發的自有品牌——“八百里牛”，聯華團隊專門到澳洲、日本考察，確定優質源頭供應鏈，最終產品從屠宰到入庫僅40分鐘極速處理，日式標準精細化切割和獨立小包裝。

場：小型化。世紀聯華中環店從原先營業面積10000平縮減到4000平，在唐海莉看來，“4000平的解決方案在上海的機會很大。”運營成本更低，標準化程度和可複製性增強。

第四代門店，聯華落地了更多自營現制現售服務，包括自營烘焙店、壽司和牛排現制等。

60%的新商品，涵蓋了一線優質品牌、自有品牌及地域性特色商品和門店，包括上海土特產醬菜、 吳山烤禽、華良黑皮餛飩、七寶老街米酒等。

團隊：數量不變，專業升級。相比過去，中環店門店人員總數大致沒變，但做了大的結構調整。去掉已經不適應業態運營新模式的傳統崗位，把1/3員工轉到生鮮品類崗，重新招聘了生鮮日料、牛肉分割、烘焙加工的專業人才。

此外，在過往聯華百貨類商品的積累基礎上，第四代世紀聯華賣場在百貨非食做了調整，從原來品類佔比1/3，調整到只有1/10，但精選商品，讓超市除生鮮喫喝之外，也有生活方式的靈感和體驗，有了生活方式的調性。

在2018年一年中，唐海莉就和採購團隊走訪200多家工廠，按升級標準把聯華百貨供應鏈調了一遍。這些準備，爲第四代門店的“美好生活方式”打下底子。

目前，第四代門店的非食百貨，要麼，品牌專賣店的最新款；要麼，是價格拉平線上的大牌小家電或和出口供應商合作的自牌。德龍咖啡機，象印電水壺，都是品類頭部品牌。

圖源：零售氪星球

此前只做出口，在老佛爺百貨和國內K11都有專櫃的陶藝品牌“JOYYE”，在中環店就售賣有生活與藝術交融氣質的手工彩繪瓷器和餐具。

以毛巾爲例，聯華既提供在伊藤洋華堂售賣、知名日本品牌內野，也和國內頭部、專做出口的毛巾廠合作自牌毛巾。

在聯華團隊看來，精選百貨疊加生鮮，有選擇性且完整的商品結構，纔有可能提供全面的生活解決方案，也會增加實體店的可逛性。

 第四代版：聯華關注哪些核心能力？

對第四代版門店，“更多強調動銷，強調生鮮能力的提升，以及優質客流的改變”。而要實現這些，重點是加入體驗和解決方案，爲顧客打造一種舒適感的生活方式。“這帶有很強的現場、定製化服務，也是構成線下對抗線上的一個關鍵。”

唐海莉告訴“零售氪星球”，上海中環店作爲第四代賣場樣本店，已經不把自己定義爲大賣場業態，而是“城市生活超市“業態，有幾個核心維度將爲後續改造煥新門店打樣。

首先，確立一個健康的供應鏈商品梯隊，讓優質品類商品在門店銷售額做大。

“構建形成一盤好的商品結構，是優質供應鏈領隊，帶動第二梯隊與第三梯隊，邊走邊改，不斷優化。”商品結構的迭代，代表聯華想要引導的生活方式，第一梯隊必須要穩，份額要大。

比如，老年消費者愛喫活鮮和豬肉，但滿足年輕一代消費者，高品質牛肉和三文魚類等優質蛋白質要成爲佔比不斷提升的品類。第四代店用強化陳列，現制現烹，以香氣和視覺衝擊，讓顧客直觀感受新商品的品質，從而，有助於他們打開“新世界大門”。

其次，跑通門店現制服務的運營模式，培育人才。

聯華第四代版，不僅提供蔬菜、水果、肉禽等初級農產品，還供應烘焙、熟食、半成品、預製菜等食材和現場堂食的餐飲品類。

在聯華團隊看來，一家店的可複製，商品供應鏈只是第一步，熟食、現制等現場運營管理的打磨纔是難點。

“運營端的工作，比供應鏈要複雜得多，所有的服務、營銷、體驗、訂補貨、退貨管理，以及線上，一整套都叫運營，相當複雜。”

一些現制模塊，如三文魚、即食類壽司與常溫標品不同，複雜度更高，要形成sop標準。否則，只有好貨，沒有好的現場體驗和盈利模式，盲目複製徒增損耗。

同時，要把現制服務的師傅培養出來。不論是烘焙店，熟食店，服務和運營能力在中環店定型後，才能被複制到其它門店。比如，三文魚分割師傅就是超市需要的新專業人才。

在中環店，增加很多試喫臺，門店工作人員會以此向消費者介紹商品特色和食用方式、適宜人羣等賣點，而不是叫賣促銷。類似什麼樣的牛排適合小孩，牛排如何煎制更美味......這樣，好商品更易被合適客羣買到，增加復購。

圖源：零售氪星球

唐海莉注意到，在上海中環店，“已經有幾個顧客認準了我們這位現場烹飪（牛排）的師傅，他早晚班都知道，這也就形成了復購。”

目前，聯華超市設計了一套標準化基礎改造模版，包括商圈調研、業態定位、品類規劃、空間規劃、品類角色、品類結構、單品規劃、空間設計、施工落地及樣板店煥新10個動作，助推批量化複製。

通過對商品結構、陳列布局、服務體驗等梳理優化，目前，除了大賣場，聯華超市還區分出3種更加符合市場需求和消費者偏好的標準超市新門店模型。經營面積大於600平方米的社區型“大店”；門店小於600平方米的社區型小店以及主營高端休閒品類的流量型門店。惠南店、大沽店和威寧店作爲3家樣板店，已完成煥新。

 聯華：“自己改自己”

在聯華股份總經理種曉兵看來，這次調改有幾個特色。

第一，並非改造一家店，而是探索聯華全業態升級。以第四代實體店爲核心，強調實體店自己的解決方案，對家庭生活方式的引導。

第二，聯華人“自己改自己”。經過第二代、第三代再到第四代，在商品，服務，動線和氛圍設計上都在不斷迭代，借鑑同業，甚至餐飲類非同業。

第三，第一步的改造目標，主要是“商品結構”。從供應鏈端改變，聯華瞭解顧客，爲顧客選擇商品，自主選擇商品，這是改的一個核心。

“核心是以聯華爲主導選擇商品，通過商品跟顧客交互，瞭解顧客的真正需求，從而，決策聯華的供應鏈。”所謂迴歸零售本質，就是把消費者的聲音和需求傳遞給供應商、傳遞給生產廠家，作爲零售商要真正傳遞消費者的聲音。

聯華超市首批24家門店的“商品煥新”，是調改第一階段，11月底結束。下一步是門店煥新，落地在2025年春節前後，包括促銷活動，不會單純價格促銷，更多是生活提案方式凸顯；2025年到2026年，聯華超市會依據商品和門店的雙新戰略，摸索確立商超業態的“新身份”。

調改過程是持續的，唐海莉說，“零售是每天需要進步的，每天都有顧客來，今天收到的反饋明天就可以改進，明天就會更好。”

在目前的商品煥新中，聯華也有了一些新思考。

比如， “去KA化，是不是超市轉型發展的復興之鑰？”在聯華的管理層看來，眼下的商超與品牌保持KA關係，可以爲更多定製商品賦能。

種曉兵強調，“我們在思考去KA化是否屬於傳統超市的唯一出路。現階段認爲，去KA化不意味着產品去KA化。KA模式應該轉換爲KA關係，我們依然是供應商的關鍵客戶，但需要重新掌控對賣場、商品的自主權。”

此外，是線上更便宜還是線下更實惠？也是聯華的思考問題。線上運營的關鍵是，會決定調改想要爭取的年輕一代消費者。

在一些行業觀察者看來，商超調改的難度在於，徹底跳出舊認知，革新組織結構，構建新能力，包括洞察消費趨勢，構建差異化的商品力和更高運營能力。

知名零售專家顧國建認爲，“目前在中國零售企業的上市公司中掀起的變革浪潮是好事，但是否可持續，取決於能否建立長效的可持續機制。”

2023年起，主動或被動“翻新”成了國內商超業的新潮流。進入2024年，永輝、步步高借力胖東來掀起的新一輪調改——“胖改”引發出圈，讓更多人關注了商超業的集體進化潮，這是國內商超行業的一個發展新階段。

這其中，聯華調改的不同在於：“國企上市公司”背景和“自己改自己”，摸索自己的獨特道路。

胖東來模式，正被業內外熱議。但商超有很強地域性，每個超市都需找到本地消費者喜歡的 style。這種邏輯下的超市進化，既需要洞察本地生活和消費趨勢，又需要在經營和服務上迭代和持續精進。模式重置的這場進化，絕不是一次性的爆改，更是持續升級的系統工程。