今年以來，超千起併購事件湧現，如何實現“1+1>2”，是併購企業要思考的問題。

　　華潤啤酒（控股）有限公司（以下簡稱“華潤啤酒”）擁有30年的發展史，見證了中國啤酒行業的轉型升級、銳意進取，也是中國啤酒產業集約化發展的重要推動者。而“併購”是華潤啤酒做大做強的重要核心能力。

　　近日，《證券日報》記者走進華潤啤酒，挖掘一樁樁併購背後鮮爲人知的故事，這些故事彰顯了華潤啤酒的戰略意圖，以及把上百起併購融爲一個“大家庭”的組織能力和整合能力。

　　以百起併購實現規模化發展

　　華潤啤酒30年的發展可分爲兩個階段：前二十年通過併購上百家啤酒企業完成了規模化發展；此後，2015年上市公司華潤創業剝離非啤酒業務更名爲華潤啤酒（控股）有限公司，2016年至今，在新的領導班子帶領下，華潤啤酒高質量發展邁入快車道。

　　先來看規模化發展時代的華潤啤酒。1993年，時任華潤創業總經理的寧高寧，覺得啤酒是一門不錯的生意，於是在瀋陽華潤三洋壓縮機有限公司落子瀋陽時，寧高寧提出附帶收購瀋陽啤酒廠的需求。

　　那時，中國啤酒產量高達1200萬噸，僅次於美國，已經是世界第二大啤酒大國。但行業也面臨着數量多、管理亂、競爭無序、普遍虧損的複雜局面。而華潤的出現，加速了中國啤酒產業的集約化發展。

　　1993年12月16日，華潤創業與瀋陽啤酒廠舉行簽約儀式，合資成立瀋陽華潤雪花啤酒有限公司，華潤啤酒正式踏入啤酒江湖。

　　“華潤做啤酒的第一步併購選擇了瀋陽啤酒廠，這是開篇之作。”華潤啤酒董事會主席侯孝海對《證券日報》記者表示，瀋陽啤酒廠的歷史文化、技術能力和品牌價值資源都很好，這個併購非常棒。

　　將瀋陽作爲根據地後，華潤啤酒開始開疆拓土。1995年公司收購大連渤海啤酒廠（以下簡稱“大連渤海啤酒”），併成立大連華潤啤酒公司（以下簡稱“大連華潤啤酒”）。

　　值得一提的是，大連渤海啤酒當時在大連本地的市場份額僅有15%，它有一個強大的競爭對手——大連棒棰島啤酒公司（以下簡稱“棒棰島啤酒”），後者佔據當地70%的市場份額，銷售量是大連渤海啤酒的5倍。

　　據華潤啤酒相關人士介紹，當時華潤啤酒向棒棰島啤酒拋出了橄欖枝，但後者認爲其在大連待不了兩年就會退出，因此拒絕了公司提出的合資提議。

　　合資不成，接下來就是正面競爭。華潤啤酒創始團隊用了3年時間，改變了大連啤酒市場格局，大連華潤啤酒佔據的當地市場份額從最初的15%變成了70%。

　　2001年4月份，華潤啤酒成功收購了棒棰島啤酒。

　　“當時，很多員工都哭了。”侯孝海將此次收購看作是華潤啤酒真正步入發展快車道的開始。“這次收購說明了華潤擁有了經營啤酒的能力，擁有了一支能打勝仗的啤酒專業管理團隊，也證明了華潤進入啤酒行業後還能繼續併購整合，所以這是一次標誌性的收購。”

　　據《證券日報》記者瞭解，華潤啤酒一直在探索市場擴張的戰略：如何拓展啤酒版圖？下一個工廠究竟在哪裏？經過實踐探索，華潤啤酒摸索出了“蘑菇戰略”——在一個區域內先種一個“蘑菇”（併購工廠），然後依託工廠深耕區域市場，建立自己在區域市場較強的地位和市場份額；然後，在150公里之外的地方再種一個“蘑菇”，再做大，當“蘑菇”由點連成片後，就變成了一個“大蘑菇”。

　　以“蘑菇戰略”爲指引，華潤啤酒從瀋陽出發，一路“飄”出東北，經過華北，由蜀入皖。經過七年併購，到2000年時，公司旗下的啤酒廠達到8家，總銷量爲104萬千升。

　　有了“蘑菇戰略”的成功，2001年至2005年，華潤啤酒開啓了“沿江沿海”戰略。第一站落子黑龍江，2001年4月份，華潤啤酒併購黑龍江新三星集團股份有限公司，成立黑龍江華潤新三星啤酒有限公司；10月份，華潤啤酒和四川藍劍集團（以下簡稱“藍劍啤酒”）合資成立四川華潤藍劍啤酒有限責任公司（以下簡稱“華潤藍劍啤酒”）。在“沿江沿海”戰略下，華潤啤酒通過併購迅速進入湖北、浙江、江蘇等地，並在廣州自建工廠，自此，華潤啤酒成爲了一家全國性企業。

　　值得一提的是，華潤啤酒併購藍劍啤酒，讓公司實現了一次大飛躍。

　　據瞭解，1997年10月份，華潤啤酒通過收購綿陽亞太啤酒，正式殺入四川市場，與當時四川最大的藍劍啤酒展開了正面交鋒。在4年的激烈交戰中，雙方都付出了沉重代價，最終握手言和，合資組建華潤藍劍啤酒，涉及金額達20億元。此後，華潤藍劍啤酒迅速在四川範圍內陸續建立起了13個啤酒廠，初步完成在四川的布點。而華潤啤酒也由此躍升進入中國啤酒市場的第一集團軍。

　　事實上，華潤啤酒的每次併購，都是圍繞企業發展版圖進行的。例如，收購外資品牌江蘇獅王啤酒，不僅讓華潤啤酒跨過長江，進入長江以南，也給華潤啤酒注入了更多的全球化啤酒生產釀造和市場管理能力。併購金威啤酒，讓華潤啤酒在華南立住了腳，同時還給華潤啤酒帶來了天津工廠、西安工廠和成都工廠，這使得華潤啤酒的生產佈局更加優化，更加合理。

　　中國酒業協會祕書長何勇在接受《證券日報》記者採訪時表示，在啤酒資本化最熱的發展階段，平均每年投入啤酒產業的內外資可達800億元，推動了產業的規模化、集約化發展，而華潤啤酒則是啤酒產業集約化進程中的重要力量。

　　華潤啤酒規模化併購在2013年收官。“併購給了華潤啤酒在中國規模化成長的翅膀，迅速做到全國銷量第一。”侯孝海如此表示。

　　“雪花”如何闖天涯？

　　華潤啤酒憑藉資本運作實現了啤酒版圖的擴張，但同時公司也面臨着新的挑戰。

　　通過併購，華潤啤酒學會了如何釀酒、如何賣酒，但這些遠遠不夠，併購後的人員整合是華潤啤酒面臨的新課題。

　　併購藍劍啤酒，華潤啤酒花了大力氣。然而，在華潤藍劍啤酒成立之初，從競爭對手到同事，兩支隊伍之間的摩擦不斷。如何解決“你們華潤，我們藍劍”的問題，擺在了華潤啤酒管理層面前。

　　爲解決上述問題，華潤啤酒在當時推出了“華潤藍劍說”方案，在選人用人，業績孰優孰劣等方面，以“公”字爲準，同時提出管理風格無好壞，將兩種管理風格融在一起。合資第一年，華潤藍劍啤酒實現利潤1.05億元，四川也成爲了華潤啤酒豐厚的利潤貢獻區。

　　資本是一把雙刃劍，用好了會實現“1+1>2”的效果，反之則會帶來反噬作用，拖累企業的發展。“華潤藍劍說”是華潤啤酒在併購公司融合和管理方面的一個典型案例。對於華潤啤酒來說，擁有了幾十家工廠後，面臨的最大問題是如何管理和統一品牌。

　　2002年大年初四，在深圳，時任華潤（集團）有限公司董事長的陳新華和總經理寧高寧與36位高管用一種“行動學習”的方法做研討，討論的議題就是華潤啤酒的戰略方向在哪？會後，寧高寧發表了兩篇文章《孩子的名字是品牌》和《二十六隻貓和一隻老虎》。

　　雖然華潤啤酒都是圍繞啤酒產業進行的併購，但是每個工廠有自己的品牌。那麼，是將所有品牌保留各自爲戰，還是有一個統一的全國品牌？在寧高寧看來，沒有品牌的公司是不能長期發展的。

　　什麼是全國品牌？誰能擔當全國品牌？侯孝海給了全國品牌一個定義，即三條原則：銷量足夠大，規模足夠大；在全中國都能看得到，買得到；在消費者當中的品牌知名度排在全國前三位。

　　後來，華潤啤酒將“雪花啤酒”作爲全國品牌推廣，並以“暢享成長”爲slogan（口號）。而在啤酒品牌升級探索中，助力“雪花”走向百姓家的品牌營銷當屬“勇闖天涯”。

　　侯孝海主導的“勇闖天涯”，是針對目標人羣精心演繹和講述的第一個品牌故事，開創了集品牌形象、品牌活動、同名產品“三位一體”的營銷模式。“勇闖天涯”的品牌營銷，成爲啤酒行業發展史的經典案例。

　　而寧高寧講述的《二十六隻貓和一隻老虎》的故事，則將華潤啤酒的26家啤酒廠比作“26只貓”。只有把“26只貓”變成“1只老虎”，華潤啤酒纔是真的強大。而變貓爲虎，重要的是要有虎的身形（組織）、虎的威力（能力）。

　　2002年6月份，華潤啤酒管理總部從瀋陽遷至北京。同年，確立了新時期總部的管理架構。次年，根據業務需要調整爲“總經理+財務總監+技術總監+市場總監+人力總監”的班子機構。

　　這次組織架構設立，讓華潤啤酒能在各地區市場上，以最快的反應速度應對激烈的競爭，又在管理上加強了統一性，集“二十六隻貓”的合力壯大成“虎”，發揮集體力量，推動了公司在這一時期的快速發展。

　　在規模化發展時代，華潤啤酒在“資本+品牌”的合力下取得了突飛猛進的發展。2013年，華潤啤酒創下“雙千萬噸”（公司銷量及雪花啤酒銷量）的紀錄，成爲名副其實的啤酒行業巨頭。

　　做世界一流酒企

　　華潤啤酒從規模化發展到高質量發展階段，“併購”一直伴隨其中。

　　2016年，侯孝海全面執掌華潤啤酒，並提出了“3+3+3”的9年戰略，首個三年（2017年至2019年）“刀尖向內”自我革命，關停低效落後產能。第二個三年（2020年至2022年），質量發展，開啓高端化發展；第三個三年（2023年至2025年）則是決勝高端，趕超競爭對手。

　　如何實現上述戰略目標？華潤啤酒一邊自我革命，一邊舉起併購利器，通過外延式併購協同發展。

　　2018年8月3日，華潤啤酒宣佈，其直接控股股東華潤集團（啤酒）有限公司（以下簡稱“華潤集團（啤酒）”）與喜力啤酒（Heineken，HEIN.AS）（以下簡稱“喜力”）達成長期戰略合作關係。華潤集團（啤酒）擬向喜力出售40%股份，對價243.5億港元，華潤創業有限公司擬以4.636億歐元購買0.9%的喜力股份。與此同時，華潤啤酒收購喜力中國區現有業務，並與華潤啤酒在中國境內的啤酒業務融合。

　　有了喜力中國的加入，華潤啤酒的高質量發展插上了騰飛的翅膀。“這次併購解決了華潤啤酒高端化國際品牌缺失的問題，形成了‘中國品牌+國際品牌’的高端品牌組合羣。收購之前，華潤啤酒的高端品牌又弱又少，收購之後變成又強又多，這次收購一舉改變了品牌的弱勢，也解決了高端化能力和國際品牌管理能力的弱項。”侯孝海如此表示。

　　華潤啤酒併購喜力中國的背後，也有一段曲折的故事。

　　據侯孝海介紹，華潤啤酒在併購喜力中國項目時，還面臨着資本市場公司市值的變化，談判之初，華潤啤酒的市值不足600億元，談着談着就到了1200億元，如何找到一個基準合理的價格，對雙方股東都是挑戰。

　　然而，讓華潤啤酒管理層意外的是，雙方的價格談判僅用了“十分鐘”。最終，華潤集團（啤酒）以約243.5億港元的總現金對價，向喜力配售相當於公司已發行股本40%的新股權。

　　通過併購喜力中國，華潤啤酒不僅探索了一條高端化發展道路，還解決了華潤啤酒走向國際化和全球化的問題。

　　2023年，喜力啤酒在中國的銷售量達到60萬千升，爲華潤啤酒運作喜力啤酒第一個五年計劃畫上圓滿的句號。華潤啤酒在擁有“中國品牌”和“國際品牌”雙品牌組合的同時，其推出的“喜力星銀”產品不僅在中國銷售，也被喜力推向全球市場銷售。

　　高端化發展突飛猛進的同時，華潤啤酒又提出了“做世界一流酒企”的戰略目標。新目標有了，如何做？歷史悠久的中國白酒自然也是其重要的佈局內容。2020年，華潤啤酒成立華潤酒業控股有限公司，將觸角伸向白酒。

　　“做白酒也是基於對公司未來戰略的討論做出的選擇，通過對中國啤酒市場未來走勢的判斷，公司決定圍繞酒精類產品和飲料做‘有限相關多元化’的發展。”華潤啤酒副總裁、華潤酒業控股有限公司總經理魏強對《證券日報》記者表示，選擇標的時，公司確定了“區域強勢品牌、特殊香型、有老酒資源、有融資渠道（上市平臺）”四個指標。

　　截至目前，華潤啤酒控股和管理的3家白酒企業分別爲貴州金沙窖酒酒業有限公司、安徽金種子酒業股份有限公司和山東景芝白酒有限公司。華潤啤酒開啓了“啤+白”雙賦能雙賽道發展模式，爲公司高質量發展架設了新的增長曲線。

　　“做世界一流酒企”，華潤啤酒除了在業務版圖上的擴張外，在供應鏈上下游也積極承擔龍頭企業的社會責任。我國的啤酒生產主要依賴進口大麥，這不僅不利於我國大麥行業更好發展，同時對中國啤酒產業的發展造成諸多制約。爲此，華潤啤酒積極投身“國麥振興”工作中，致力於構建具有中國特色的啤酒大麥產業鏈體系。

　　據《證券日報》記者瞭解，截至2023年，華潤啤酒已完成3000畝國產大麥試點種植收穫工作，100餘人參與其中。華潤啤酒持續不斷探索國產啤酒大麥的振興之道，預計2024年於內蒙古及蘇北等地區國產大麥種植面積將會超過5萬畝。目前，華潤啤酒的產品體系中，以國產大麥釀造的墾十四啤酒已經面世，在不久的將來，國內消費者可以嚐到中國自己“種”出來的啤酒。

　　30年發展，華潤啤酒勇闖天涯，從“併購王”做到了“利潤王”（2023年公司營收389.32億元，公司股東應占溢利51.53億元）。站在新的歷史時點上，作爲企業掌舵者，侯孝海給出了新的定位，“下一個30年，華潤啤酒將進入到一個數智化、價值化、人文化、綠色化和健康化發展的好時代，今天華潤啤酒高質量發展的產品和服務，未來會變得更加生態化和健康化。”

　　如今，三十而立的華潤啤酒向“世界一流酒企業”吹響了號角，在未來的發展中，華潤啤酒將如何續寫併購篇章？業界拭目以待。

（文章來源：證券日報）