作者｜零售商業財經 喻博雅  

大型實體連鎖零售企業依託品牌知名度、門店規模效應，標準化運營與供應鏈優勢佈局即時零售，帶動即時零售行業的供給生態朝更加規範、豐富和優質的方向發展。

12月17日，沃爾瑪中國官宣與美團達成戰略合作，目前，全國沃爾瑪門店已全面上線美團，並接入美團配送。據悉，雙方還將在即時配送、商品豐富度、商品運營、數字化客戶能力和數字營銷等方面發揮各自優勢，共同打造以顧客爲中心的全渠道零售新勢能。

“零售商業財經”認爲，沃爾瑪在提升差異化商品競爭力的同時，提級加碼即時零售業務，屬於尋求優質合作伙伴、協同提升最後一公里服務效率的“正確打開方式”，這也預示着沃爾瑪中國將實現更好的吞吐量，進入增長新階段。

而就在一天前（12月16日），商務部等7部門聯合印發了《零售業創新提升工程實施方案》，其中明確提出支持到店與到家協同發展，推廣線上線下融合的即時零售（平臺下單+就近配送，門店下單+即時配送），探索“店倉一體”“預售＋集採集配”等新模式。通過多措並舉，解決零售業市場存在的發展不平衡、優質供給不足、“內卷式”競爭等問題。

從上述品牌動向與政策導向中可以看出，即時零售、前置倉等業態，正成爲零售業的確定性增量機會，爲品牌商、渠道商帶來破局之法，也將在一定程度上增添實體零售業的優質供給。通過高效的即時履約與優質的本地供給，能最大程度上尊重和滿足消費者的即時需求，而習慣了現代化便利生活方式的消費者也愈發將即時零售視作一種高確定性的生活方式。

01 即時零售，是適配專業供給的恰當渠道

作爲中國最成熟的全渠道零售商之一，沃爾瑪中國目前約有50%銷售額來自線上渠道。市場人士對此分析稱，該成績很大程度上得益於以“前置倉”爲核心的即時零售業務。

圖：沃爾瑪門店

山姆會員店“門店+雲倉”模式由於展現出了獨樹一幟的戰鬥力，某種程度上便爲沃爾瑪門店提供了變革思路——讓實體門店抓住最後一公里配送服務，爲即時零售業務創造獨特優勢。

沃爾瑪門店的新動作不過是大型成熟零售企業依託品牌知名度、門店規模效應，標準化運營與供應鏈優勢佈局即時零售的一個縮影。此前，永輝超市、卜蜂蓮花、易捷、羅森中國、7-ELEVEn等極具行業影響力的大型連鎖商超、便利店品牌均將數字化、全渠道轉型的觸角延展至即時零售。

值得注意的是，在尋求增量的過程中，傳統零售企業很容易陷入“全是重點等於沒有重點”的誤區，說白了就是將全渠道視作“被逼無奈”的選擇，而不是“有的放矢”的出擊，這也是爲什麼93歲高齡的營銷學專家菲利普·科特勒會在其新作《重新定義零售》中提出“全渠道已死，最優渠道當立”的觀點。

我們認爲，即時零售平臺能夠成爲年輕客羣消費的最優渠道，無外乎滿足了他們“即想、即看、即買、即得”購物體驗；而即時零售能夠成爲適配專業供給的最優渠道，原因也很直觀：“連接本地實體門店、線上反哺線下”等模式優勢，讓越來越多的大型連鎖零售商看到了積極的增量效果。

圖：易捷速購全面升級“即時零售”新模式

比如，依託全國2.8萬個易捷便利店，中國石化加速佈局“易捷速購”，各地易捷速購以“店倉一體”“前店後倉”等不同經營模式探索即時零售。數據顯示，廣西首家“易捷速購”店首月銷售破萬單，銷售額突破50萬元，日均營業額是地區門店平均值的7倍；天津、上海首店日營業額2萬元以上，保持向上態勢；北京三家“易捷速購”店同日開業，首周訂單量達7400單，營業額超過30萬元……

再比如，將即時零售業務視作推動銷售與收益增長的關鍵戰略的頭部便利店品牌羅森中國、7-ELEVEn，前者自2016年與美團合作以來，已有超4500家便利店上線，覆蓋超69城，而多個即時零售平臺也爲7-ELEVEn實體門店帶來了遠超行業均值的銷售增量。

除了上述品牌實踐，卜蜂蓮花與美團閃購在商品、體驗、營銷、開倉四個維度的合作路徑也值得重點剖析。

圖：卜蜂蓮花

今年第三季度，雙方共同推進了生鮮專項，生鮮是卜蜂蓮花傳統優勢品類，但線上做生鮮生意通常面臨極大的庫存和損耗難點。

爲此，卜蜂蓮花將生鮮線上銷售的關鍵指標形成硬指標，“如每日供給的SKU數量、上線時長、每日銷售業績、用戶的評價等，每日進行追蹤。項目落地後，生鮮品類在美團閃購的有效銷售較二季度提升40%，用戶好評大增。”業內人士透露，通過提升商品力，卜蜂蓮花與美團閃購找到了共贏點。

不僅如此，卜蜂蓮花還可以從美團閃購獲得數據洞察，基於數據指導經營。美團閃購運營團隊按照年度、月度、周度的維度，分析趨勢品類熱搜詞，結合卜蜂蓮花實際銷售情況，幫助卜蜂蓮花洞悉消費趨勢並明確仍具發展空間的品類，更高效地滿足顧客需求。

“零售商業財經”瞭解到，卜蜂蓮花目前在廣東地區試點開設的美團閃電倉“24小時快送超市”均已實現盈利，且已實現開倉標準化運營，成本可以控制在較優水平。

02 專業玩家將成主力，破解即時零售業餘供給內卷

商業活動的進程就是從無序走向有序，從野蠻生長走向精耕細作，生鮮電商、跨境電商均遵循着這一邏輯。

當擁有成熟線下佈局和供應鏈體系的大型連鎖零售商快速加碼即時零售，當不少擁有專業經驗的傳統零售人成功轉型即時零售，我們看到，即時零售行業呈現出“專業供給快速提升補齊，業餘小散供給飽和過剩”的供給體系分化。

我們判斷，隨着前者必然性地成爲行業主力玩家，即時零售供給體系的“專業化”將緩解、行業小散供給內部“無序內卷”的現象，實體零售行業與即時零售等新業態將形成相輔相成、互相促進的良性循環。

一方面，憑藉數字化優勢，即時零售爲連鎖零售商家的實體門店帶來了線上增量。由於大型連鎖零售商自帶“品牌心智沉澱”，即時零售能夠成爲解決原有渠道來客數和客單價下降的有效途徑。

在沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜看來，國內零售市場進入存量時代後，更重要的因素，是通過全渠道去匯聚消費者的更多需求，提升顧客留存率、復購率、錢包份額、成爲他們的日常消費首選。

沃爾瑪店倉一體的模式，本身在顧客體驗、拉新和留存方面就具備結構性優勢。那麼，顧客無論是進入品牌即時零售平臺上的店，還是實體門店，歸根到底，他們是沒有流失的。

圖源：沃爾瑪中國

另一方面，隨着大型連鎖零售商家攜更強的專業能力和優質商品供應鏈加快佈局，即時零售行業原本較爲分散、單一的供給體系有望更加“專業化”，不僅能助推商家提高運營效率，降低運營成本，可複製性更低，生命線更長，還能在便利民生、促進消費、賦能行業方面發揮更加積極的作用。

“眼看着美宜佳、羅森、7-ELEVEn、新佳宜、十足等頭部便利店品牌擁抱即時零售，自己也想躬身入局試試。”在便利店行業深耕八年、後又轉型文創集合店的蔣禹進告訴“零售商業財經”，今年3月正式以倉的形式做起了即時零售這門生意，通過半年時間拿到運營數據，同時藉助數字化工具、不斷調整即時零售渠道商品供給，並跑通單倉模型後，纔有了開拓實體門店的底氣。

“先有倉，後有店，目前這家門店是以店倉一體化的形式實現一店雙開，看似是店+倉的組合，實際上獲得的是旺季更旺、淡季不淡的乘數效應。”蔣禹進補充道：目前門店上線了美團、餓了麼、抖音、招行等平臺，從實際銷售情況來看，美團佔比最高，從外賣切入即時零售的流量足、轉化率也更高。

圖：“即時+”是新供給、新增量、新基礎設施

即時零售賽道繁榮，“即時+”是新供給、新增量、新基礎設施，有實力的大型連鎖零售玩家，以及有經驗的傳統零售人能夠抓住風口、捕獲新機。客觀上，早期部分悶頭進場、誤以爲即時零售“無門檻”的“零經驗”零售小白玩家，可能會在與專業玩家的競爭中受到市場機制優勝劣汰、逐步離場，由於業餘小散供給過剩導致的“無序內卷”現象也將得到一定緩解。

總的來看，“店倉一體”、前置倉等新模式是解決零售業優質供給不足、“內卷式”競爭的重要增量手段，從“等客進店”到“送貨上門”，面對近年來線上線下消費加速融合發展趨勢，大型商超便利店、傳統零售人等紛紛搶攻即時零售的“專業賽點”，這便是角逐萬億藍海的開始。