來源：新財富

　　今年上半年，鈞達、協鑫、晶科、中信博、聯合太陽能等多家光伏公司宣佈將在中東進行產能建設，再加上此前的中環和天合，中東地區似乎成爲了光伏行業的下一片熱土。

　　近兩個月，我國光伏企業在海外其他地區的投資建設也在不斷湧現。德業股份宣佈在馬來西亞投資1.5億美元建設光伏及儲能電池項目；海優新材擬投資1000萬美元在美國進行高分子特種膜項目建設；晶澳太陽能擬在埃及投資1.38億美元和7500萬美元分別建設2GW的太陽能電池和組件工廠，擬在阿曼投資39.6億元建設6GW電池與3GW組件工廠；一道新能計劃投資1.09億歐元赴法國建設一座3GW的組件工廠……

　　可以說，我國光伏製造業全球化的進程正在加快，生產基地選址遍地開花，光伏出海由“貿易1.0時代”轉入“產業鏈供應鏈2.0時代”將不再只是一句口號。

　　站在這一基礎上，我們再提出一個大膽點的問題，中國光伏在未來有沒有可能出現像西門子、豐田和卡特彼勒一樣的大型製造業跨國公司？

　　本期，我們將對這幾家公司全球化的成因、驅動以及特殊性做一個簡單討論，並對光伏行業全球化的未來發展前景進行探討。

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　　邁向全球化之路

　　西門子：

　　西門子（Siemens）成立於1847年，最初是一家專注於電報機制造的德國公司。而在19世紀末期，公司就已經開始在歐洲其他國家進行產品出口，尤其是在電報、電力等領域。

　　二戰後的西門子在經歷了戰爭的破壞後，加強了全球化佈局，通過收購、合資和建立新工廠等方式擴大國際市場份額，並於20世紀下半葉加速了海外建廠的進程。1967年，西門子在美國建立了第一家大型工廠，標誌着其正式進入美國製造市場；1970年代，西門子還在巴西、印度、南非等發展中國家設立工廠，爲當地市場提供技術支持和產品；到了1980年代，西門子已經在全球設立了超過100家分支機構，並形成了完善的海外生產體系。

　　西門子在中國市場的歷史最早可以追溯到1872年，當時西門子在上海開設了第一家辦事處。然而，西門子真正開始在中國大規模投資和建設工廠的時期是在1990年代初期。1994年，西門子在中國瀋陽建設了首個合資企業，並通過合資企業進入了中國市場生產電氣設備；2000年，西門子在上海建立了其亞洲最大的生產基地之一，專注於製造自動化設備和醫療設備；此後，隨着中國市場的快速發展，西門子進一步加大了在中國的投資，特別是在新能源和智能電網領域。

　　可以說，多元化的業務覆蓋與精準的業務選擇造就了西門子今天的市場地位。1990年代以來，西門子不僅繼續在電力、自動化、醫療等傳統領域擴大市場份額，還積極進入信息技術和智能製造等新興領域。通過併購、合作以及自主研發，西門子進一步提升了在全球市場的競爭力，並實現了產品和技術的本地化。

　　豐田：

　　豐田（Toyota）自1937年成立以來，便不斷走向全球化，逐步從一個地方性的日本汽車製造商成長爲全球汽車行業的領導者。

　　1950年代末期，豐田開始向海外市場擴展，首先進入了北美市場。當時，豐田面臨着來自美國和歐洲汽車廠商的激烈競爭，但其“精益生產”模式和高質量的車型讓其在北美市場逐漸站穩腳跟。尤其是在1970年代石油危機後，豐田憑藉其小型節能車型獲得了大量美國消費者的青睞，出口量從25萬輛快速增至76萬輛，進一步鞏固了在全球市場的地位。

　　到了1980年代，由於日系車熱銷引發美日貿易摩擦，美國對日系車發佈進口限額。豐田先是與通用合資建設 NUMMI工廠，藉此積累生產、用工等多方面經驗，而後從肯塔基州開始建設獨資工廠。在這個過程中，豐田通過 “移植” 本土供應商完成產業集羣建設，使得產銷得以快速爬坡。在此期間，豐田開始將生產體系複製到多個國家和地區，同時，豐田還注重與當地供應商和政府的合作，逐步實現了全球化佈局的深入和廣泛。

　　1990年代，豐田抓住了中國、印度等新興市場的發展機遇，繼續擴大其全球足跡。公司積極協調政企關係，從易到難先後完成一般零部件合資、發動機合資，在完成本地化準備後，與天汽合資，在中國市場立定腳跟。之後，豐田又主動斡旋推動一汽重組，完成從小排量到豪華車的全產品佈局，利用本土資源將品牌網絡擴展到更多北方地區，並且選擇已有本田入駐的廣州完成自身南方布點，最大化日系產業集羣效應，樹立了合資公司的典範。

　　進入21世紀後，豐田已經成爲全球最大的汽車製造商之一，其全球化進程已經不再侷限於生產和銷售，更體現在技術創新和品牌建設上，通過積極推動混合動力技術和新能源車的發展進一步鞏固其全球市場的領導地位。

　　卡特彼勒：

　　1925年卡特彼勒（Caterpillar）於美國成立，主營業務包括建築和礦業設備。二戰期間，卡特彼勒成爲盟軍的主要工程機械供應商，加速了技術革新並擴大生產能力。二戰後，美國開展修建州際公路等大量土方工程，基建投資大規模擴張，1945-1980年基建投資的複合增速達到8.40%，美國城鎮化率由1950年的64.15%快速上升至1970年的73.60%。

　　擁有了國內強大的基本盤，1940年代卡特彼勒開始將產品出口到國外，尤其是二戰後經濟復甦的歐洲市場。通過建立海外銷售網絡，卡特彼勒迅速佔領了全球多個重要市場，並通過本地化生產來降低成本。到了1950年代，卡特彼勒已經在全球多個國家設立了生產設施，並通過併購和合作不斷擴大國際業務。

　　1960年代，卡特彼勒的全球化進程進一步加快，尤其是在亞洲市場的佈局上。公司在日本、印度、韓國等國家建立了合資公司和生產設施，不僅減少了對美國市場的依賴，還能夠更快速地滿足亞洲市場的需求。進入1980年代後，卡特彼勒在全球範圍內的生產基地已經遍佈多個國家，形成了完整的全球製造和銷售網絡。

　　卡特彼勒的全球化戰略不僅僅是市場和生產的擴展，更重要的是技術和創新的全球佈局。公司通過全球研發中心的建設，實現了不同地區市場的技術本地化，並通過產品的多樣化滿足全球客戶的需求。通過多年的全球化佈局，卡特彼勒已經成爲一個全球化的工業巨頭，其生產設施遍佈世界各地，產品銷往全球150多個國家。

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　　時勢造英雄

　　一般意義上，關稅壁壘、運輸儲存成本和逐步激烈的行業競爭是推動這些公司出海建廠的普遍原因。那麼，除開這些共性因素外，這三家公司是否還有各自行業在發展到了一定階段需要由產品出口轉爲產能出口的核心驅動力呢？

　　首先，地域性的不同對公司產品的定製化提出了更高要求。對於西門子來說，不同地區對電力、自動化、通信、交通等產品的需求有所不同，只有在目標市場建立生產能力，才能更好地滿足本地客戶的需求。同樣的，不同地區的建築規範標準以及當地資源的物理化學屬性存在差異，建築與礦業所需的重型工程機械也有所不同，卡特彼勒將工廠設置於當地能夠更好的服務於基礎設施建設、礦業、建築等重工業，滿足其需求的多樣性和地域的特殊性。

　　另一方面，像卡特彼勒和豐田汽車屬於高價值、大體積的產品，整體運輸成本較高，這一特徵非常明顯。在當地建設生產基地能夠化整爲零，減少運輸成本。此外，勞動力成本也是需要考慮的因素。重型機械更多的屬於資本密集型和技術密集型，而電力設備雖然自動化程度很高，但也需要依靠高技能的工程師和工人，尤其是變壓器一類需要手工繞線的設備，汽車則介於二者之間，過去有一定的勞動力密集特徵，但現在已經逐步轉入依靠自動化設備的階段。在當地設立生產基地，尤其是在發展中國家，能夠充分利用當地勞動力資源的優勢，達到降低人力成本的目的。

　　我們可以簡單總結一下，受產品本身固有屬性以及當地的政策環境/物質環境的影響，爲當地用戶提供定製化的解決方案是這些公司出海建立生產基地的內生驅動力；由於產品單件價值量大、體積大而導致的運輸儲存成本較高以及發達國家公司當地的勞動力成本較高是向外建設產能的次要因素，因爲運輸、儲存、人力在產品的成本構成中並不佔據絕對地位，出海建廠所帶來的前期投入和風險可能完完全全會覆蓋這部分的成本節約；而最終促使這些企業出海建廠的契機應該是目標國家增厚的關稅壁壘以及日趨激烈的行業競爭，這些企業需要越過關稅的阻隔來進入本地市場，進一步提升自身產品的當地市場影響力。

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　　X的啓示

　　那麼，上述公司的全球化道路給我們帶來了哪些啓示呢？或者，這些公司在實施全球化戰略的過程中有哪些特徵呢？

　　第一，也就是上文所說的，他們的時代背景都非常相似，目標國家增厚的關稅壁壘以及日趨激烈的行業競爭爲這些公司的出海建廠提供了一個契機。最有代表性的就是豐田汽車，80年代美日的貿易摩擦促使日本企業赴美進行建廠，由此積累了產能出海的經驗，進一步擴大其全球化的版圖。某種程度上說，這也是一種被動的全球化之路。

　　第二是這些公司都很好的踩準了目標國家的需求週期。雖然從結果上來說，這些公司大多遵循由發達國家到新興市場國家的擴張路徑，但從根本上，二戰以來的全球經濟建設以及20世紀末期以中國爲代表的發展中國家的崛起的內在順序是非常明確的。像電力設備、建築、礦業、汽車等板塊的順週期屬性非常明顯，這些公司踩準了目標國家的發展週期，迎接了他們當時爆發的市場需求，讓出海建廠這一戰略的含金量巨幅提升。

　　第三就是這些公司都抓住了中國這一特殊市場開始放量的早期階段，也就自92年南巡到01年加入WTO之後的黃金髮展階段。對於這些公司來說，發展中國市場處於他們全球化進程的中間階段，需要一個強大的市場來頂上需求，而中國的對外開放恰恰符合這一要求。放眼當今世界，已經很難再找到和90年代中國同量級的市場，按道理這個市場可以是美國，但現在我國的光伏企業進入其中非常困難。

　　第四，回到公司本身，就是自身的產品過硬，需要有超一流的、有差異化的產品出現，比如豐田汽車的經濟性、西門子的多元化產品覆蓋等等。由於這些產品性能更多的屬於事後驗證，那麼在銷售之前，尤其是在存在語言文化差異的海外市場，用戶買的就是一個看得見用得着。換言之，如果沒有顯而易見的產品特徵或者直擊當地市場痛點的產品設計，這類跨國公司也很難成功。

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　　寂靜的春天

　　當然，發達國家成功的大型跨國企業還有很多，我們這裏僅僅是舉了幾個工業製造業的例子。

　　事實上，目前我國的光伏企業正在爲行業供需失衡、限產限價而焦頭爛額，我們提出跨國公司這樣一個問題似乎還爲時過早。但是，關稅壁壘增厚、市場競爭激烈、歐洲這類的傳統市場需求放緩、新興市場開始多點開花的這些現象已經出現，這與大型跨國公司的誕生似乎只有一步之遙。

　　那麼，光伏行業真的會出現具有跨時代影響力的跨國公司嗎？首先有四個問題需要回答。

　　第一是光伏產品的定製化屬性。我們知道，像中東這些國家日照時間長，存在極端天氣，需要對光伏組件做一些耐熱性處理，但這與我們之前討論的電力系統、建築和礦業的國別差異並不在同一層面上。我們可以說，以光伏組件爲代表的光伏產品同質化還比較嚴重，出海建廠更多的還是外部關稅的驅動。一個行業的高質量發展是需要依靠，或者說需要發展到擁有足夠細分領域和產品形態的。這讓我們不禁聯想到儲能，光儲集成商是有能力滿足這一條件的，他們更多的是以產品思維而非製造業思維來進行公司的戰略佈置。集成商不僅需要根據當地的電力條件進行產品設計與適配，還需要直接面對海外客戶並提供售後服務，這與上述三個成功跨國公司的特點有所暗合。

　　第二就是光伏和經濟週期的關係究竟如何。實際上，不同市場對光伏產品的購入原因是不同的，這和上述三個順週期公司有很大區別。比如說，在我國光伏更多的是一種投資品，去換取8%左右的複合增長；在電力水平較差的國家又被作爲一種居民生活配備品；而在歐洲，這又是一種高電價以及俄烏戰爭衝擊下的產物；最後，綠色低碳、能源轉型、國家戰略的宏觀推動在此過程中如影隨形。那麼，對於嘗試進行產能出海的企業來說，這些需求的爆發並不如之前順經濟週期公司那麼清楚明晰，存在一定不確定性與差異性，精準把握的難度較大。

　　第三，是否還存在一個像90年代中國那樣的市場，這值得商榷。按照上述三家跨國公司的全球化路徑，如果說出海建廠是從0到1的突破，那麼在中途把握住了崛起的中國市場就是從1到10的快速放量，這是不可缺少的。當然，按照能源轉型的宏觀敘事，絕大多數傳統能源都需要迎來替換，這麼來算的話全球市場需求還很大。我們要問的是，在這一過程中，光伏是最直接最能見效的答案，但是否會是最終答案？另一方面，特朗普推崇的傳統能源和核能是否會阻礙可再生能源的替換進程？這是否會引起其他國家的跟隨？這些問題在當下並不清晰。

　　第四，更宏觀一點的角度是，究竟以什麼樣的姿態進行海外產能擴張。此前天合在特朗普當選後進行的資產出售與置換，計劃以9.9%或19.9%的股份參與當地公司的組件業務。這一份額雖然較小，但已經是未來極端狀況下能夠保留的最大話語權。或者可以這樣說，發展中國家對於發達國家的海外產能擴張是非常艱難的，這與國家關係也息息相關。

　　當然，總的來說光伏行業近期在官方、協會以及個體公司層面已經發出了許多良性信號，主產業鏈價格底部已經形成，2025年供需關係的大幅好轉值得期待。在此過程中，我們看到部分公司開始佈置海外產能，部分公司開始拓展儲能業務，部分公司開始尋求美國以外的多樣化海外市場。儘管道路艱辛，我們依然期待我國能在光伏這一不斷出現技術顛覆的新興領域誕生具有全球影響力的跨國公司。

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責任編輯：何俊熹