作者 | 源媒匯 安然

“敢於冒險，別讓你的才能掩埋在這片平庸的土地上。”

2014年耐克創始人菲爾·奈特（Phil Knight）在斯坦福大學商學院的畢業典禮上致辭時，估計不會想到，20年後耐克要暫時摘下“冒險家”的桂冠，重新做回專注奔跑的耐克，審慎而保守地涉過深水區。

12月20日，耐克集團公佈截至2024年11月30日的2025財年第二季度財報。

根據報告，耐克集團第二季度的經營數據幾乎全線下挫，包括總收入、淨利潤、淨利率、毛利率等紛紛下滑，綜合收益表中唯一顯示正增長的數字，指向的卻是營銷支出。

在集團旗下耐克與匡威（Converse）兩大品牌營利雙降的同時，新老競爭對手卻勢頭正旺。

2024年第三季度，新銳跑步鞋品牌On（昂跑）淨銷售額創下歷史新高；HOKA（霍伽）2025財年第二季度營收同比大漲超30%，成長爲母公司Deckers（戴克斯）集團新增收引擎。

在On和HOKA競爭上崗“新中產三寶”的同時，“老中產三寶”中的Salomon（薩洛蒙）憑藉招牌戶外鞋穩步增長，助力母公司Amer Sports（亞瑪芬體育）扭虧爲盈；lululemon（露露樂檬）在發力女士跑鞋的同時加碼男鞋賽道，在中國市場勢如破竹。

老對手中，阿迪達斯（Adidas）掙脫Yeezy庫存束縛，最新季度營利雙增，毛利率創2023年以來新高；此外，在近年國潮崛起影響下，安踏、李寧、特步等品牌搶佔更多國內消費者心智，2022年上半年至今，安踏體育營收已連續三年超過耐克中國。

風雨飄搖中，臨危受命的老將埃利奧特·希爾（Elliott Hill），從耐克上一任CEO約翰·多納霍（John Donahoe）手中接過燙手山芋，向主體路線、渠道側重、去庫存及毛利水平改善等逐一開刀，努力搶救失去的市場份額。

根據希爾的改革，耐克或將業務收縮聚焦，重歸舒適區以恢復元氣。只是，若寄希望於耐克重回耐克，希爾仍需保持耐心。

全線潰退

雖然略好於市場預期，但本次耐克交出的仍是一張充滿鮮紅警告的成績單。

2025財年第二季度，耐克營收約爲124億美元，高於分析師預期的121億美元，但同比下降8%；淨利潤同樣超過分析師預期，約爲12億美元，但同比下降26%；庫存資產爲80億美元，與去年同期持平；毛利率下降100個基點至43.6%。

分地區看，耐克所有地區市場收入均出現下滑。其中，北美洲市場、歐洲和中東及非洲市場、大中華區市場、亞太地區和拉丁美洲市場，營收同比分別下降8%、7%、8%、3%，息稅前利潤同比分別下降10%、10%、27%、12%。作爲耐克集團全球第二大市場，大中華區遭遇慘烈滑鐵盧。

截圖來源於公司公告

分渠道看，NIKE Direct（耐克直營）渠道收入約爲50億美元，同比下降13%，主要受NIKE Brand Digital （耐克數字渠道）業務下降21%影響，而耐克自有門店下降2%。；批發收入約爲69億美元，同比下降3%。

分品牌看，耐克品牌本季度收入約120億美元，同比下降7%，息稅前利潤下降18%；匡威處境更危險，期內收入約4億美元，同比下降17%，息稅前利潤下降54%。

分品類看，耐克優勢鞋類遭遇不小打擊，收入約爲8億美元，同比下滑11%；服裝收入約爲4億美元，同比下滑1%。

希爾表示，當下整個耐克團隊都感受到緊迫。結合耐克高管在財報電話會議上的發言及非正式文字記錄，目前集團面臨的問題主要集中在幾個方面：

第一，主線迷失——“失去對運動的癡迷、產品缺乏新鮮感”；

第二，渠道失重——“數字和實體流量減弱、與一些合作伙伴和頻道停止持續接觸”；

第三，過度促銷清庫存摺損利潤空間，年初耐克在數字平臺全價與打折銷售的比例約爲1:1，“降價幅度不僅影響我們的品牌，還擾亂整個市場和合作伙伴的盈利能力”。

事實上，這些問題在耐克前幾個財季的報告中已現端倪。市場普遍認爲，這些禍端，或由耐克上一任CEO多納霍推進DTC轉型戰略時埋下。然而，使大廈產生傾頹危險的，或許是多方衝撞產生的後果。

 矛頭指向

2020年1月，多納霍走馬上任。他是耐克歷史上第二位外聘CEO，此前曾擔任貝恩、eBay和雲計算公司ServiceNow的首席執行官，具有電子商務的背景。

與如今廣受詬病不同，在多納霍上任的前幾年，其主導的DTC-CDO-CDA（直接觸達消費者—主動直面消費者—數字化賦能下加速直面消費者）一系列轉型，的確讓耐克嚐到甜頭，成爲同行業公司競相追逐的典範。

多納霍堅持以直營自主銷售爲優先，在其任期內，耐克砍掉50%左右的合作批發商，將消費者引至自有的商店和網站，包括亞馬遜、梅西百貨、Urban Outfitters、Zappos、迪拉德百貨等電商零售商，被排除在長期戰略合作伙伴名單之外，全球範圍內的數萬家零售商也被縮減到40家左右。

NIKE廣州品牌體驗店

在多納霍看來，這種做法使耐克減少了對傳統批發商的依賴，強化了與客戶的直接溝通交流，加速了耐克在電子商務方面的發展，幫助其更快向科技型企業邁進。

這一系列舉措確實讓耐克實現新的躍進。

2022財年，耐克DTC營收達到187億美元，同比增長14%。報告期內，耐克品牌數字業務同比增長18%，自營門店收入同比增長10%。2023財年，耐克直營收入在總營收中的佔比已經達到43.6%。

遺憾的是，隨着外部形勢的逆轉，耐克曾經引以爲豪的強化版DTC模式，如今反成負累。

在全球貿易摩擦加劇、經濟下行壓力增大等影響下，品牌直營銷售風險和運營維護成本隨之增大。合作伙伴的加入能分擔單一渠道銷售風險，但由於多納霍之前激進的直營措施，那些被砍掉的經銷商貨架上，如今擺滿了其他競爭對手的產品。

通過龐大的經銷網絡，阿迪達斯、新百倫等對手觸及更多地區的消費者，獲得更多曝光率，運動新貴On、HOKA、Salomon等也不斷蠶食相應渠道的市場份額。而這一切，耐克幾乎拱手相讓。

在2025第一財季電話會上，耐克集團執行副總裁兼CFO馬修·弗蘭德（Matthew Friend）直言，耐克之前在“直營業務投入過多”，這是一種“失誤”。

在渠道失利外，多納霍忽視耐克運動與創新主旨、“讓耐克失去耐克”的做法更受爭議。

一方面，他將耐克產品分爲男裝、女裝、童裝三個部分，不再按足、籃、跑等不同運動分類。雖然基於性別分類也是行業公司常見做法，但有分析人士也指出，這是在逐漸犧牲耐克在特定運動中的影響力。

另一方面，以成本管理爲先的多納霍缺乏“產品爲王”的精神，在其任期內，耐克甚少推出創新性跑鞋產品，更多是以經典熱門產品爲底加以翻新，並無明顯升級。

例如，耐克2024年3月發佈的Nike Air Max Dn，儘管是推出的少數新產品之一，但其採用的動態氣墊，仍是基於耐克Air技術的鞋底緩震系統。

在多納霍時期，其熱衷發佈的Dunk、Air Force 1和Jordan 1等經典系列的新款，雖然能夠保證有一定銷售基礎，但過於乏味的設計更新也使它們在消費者心中的吸引力逐漸降低，加劇耐克品牌價值稀釋、在專業跑步領域逐漸失去市場份額的風險。

此外，由於產品吸引力下降而傾注的過度營銷，也抬升了公司的經營成本。

在路線危機、創新危機、渠道危機等接連衝擊下，耐克逐漸走向銷售不振、庫存高企、營利雙降的危險境地。

臨危受命

重回正確航線，耐克將總舵手的重任交給了61歲的老將希爾。

2024年10月14日，希爾正式接任耐克全球CEO。他曾於1988年加入耐克，從實習生一直做到消費者需求與全球業務市場總裁，直至2020年退休。

有耐克高管認爲，希爾代表了耐克一以貫之的冒險精神，或許會有更多奇思妙想讓耐克重回新增。但是，臨危受命的希爾卻表示謹慎，改革的主題不是“冒險”，而是“迴歸”，並且是聚焦性的迴歸。

首先是頂層設計的及時轉舵。

希爾在電話會議上表示，“我們明確了首要任務就是迴歸運動，將運動重新置於我們一切工作的中心。”

在項目上，耐克將首先專注於跑步、籃球、訓練、足球和運動服裝五項；在形式上，耐克將把運動員置於每個決策的中心，“我們將重新利用對運動員的深刻見解來加速創新、設計、產品創建和講故事”。

在運營上，耐克將在特定運動方面將更精細化，如按男子、女子和兒童進行細分，每一個細分領域稱爲Fields of Play（運動場域）。

由於之前缺乏創新，耐克線上線下的流量在報告期內均出現下滑。但希爾表示，“我對接下來幾個賽季中‘運動場域’的創新感到鼓舞。尤其是在跑步、訓練、運動裝和核心產品以及 Jordan Brand 系列等高銷量領域”。

其次是關鍵渠道的調整。

一方面，耐克將回歸與經銷商更緊密的合作，逐漸收復批發市場份額。由於之前“一些合作伙伴和渠道感覺我們背棄了他們”，耐克需要“重建並贏得我們主要批發合作伙伴的信任”。

希爾表示，他已直接與許多合作伙伴建立聯繫，包括Dick's、JD Sport、Foot Locker、Deichmann Group、Sports Direct、Top Sport（滔搏）、Pou Sheng（寶勝）以及Innova Sport等，並強調，“我們不僅會銷售我們的產品，還會積極支持互惠互利的銷售。簡而言之，當我們的合作伙伴獲勝時，我們就會獲勝”。

另一方面，考慮到數字渠道收入影響其市場健康狀況，耐克也將重建一個以消費者爲主導的，涵蓋直營與批發的集成市場，讓消費者無論通過何種購物方式都能接觸到品牌最好的產品。

再者是庫存清理的難題。

一方面，耐克將回歸經典鞋類特許經營模式，不斷改善庫存結構。報告期內，Nike、Pegasus 41、Nike Shox和Kobe系列等的特許經營合作深受合作伙伴歡迎。

另一方面，由於庫存高企，耐克線上平臺的產品全價銷售和促銷銷售的比例一度達到1:1。

這種“降價幅度不僅影響我們的品牌，還影響整個市場和合作伙伴的盈利能力”，由於壓價促銷等影響，報告期內，耐克的毛利同比下滑了10%，毛利率也下降100個基點至43.6%。

因此，耐克將對過度促銷進行調控，把促銷重點放在傳統的銷售季，不再持續不斷地進行促銷。同時，耐克也將利用 Nike Value Stores（耐克超值商店）處理過剩庫存，從中獲利。

除此之外，在過去的60天裏，耐克已經宣佈與NBA和WNBA、巴西足球聯合會、巴塞羅那足球俱樂部以及上週的NFL重新簽約。在體育營銷方面，耐克也將保持積極態勢，持續放大聲量。

新舊交鋒

在耐克巨輪擱淺的惆悵中，一批行業新銳發展得如火如荼。

2024年第三季度，行業新貴瑞士品牌昂跑淨銷售額創下歷史新高，達到6.36億瑞士法郎，同比增長32.3%。按固定匯率計算，歐洲、中東和非洲、美洲以及亞太地區的淨銷售額分別增長了15.2%、34.5%和85.7%。

在耐克最新財季下降最嚴重的中國市場，昂跑管理層卻指出，是中國市場的成功，爲品牌帶來了更年輕的羣體。其管理層表示，2024年第三季度，昂跑在中國開設了5家新店，預計第四季度還將在中國開設3家新店。

報告期內，昂跑的毛利同比增長34.0%至3.85億瑞士法郎；毛利率從59.9%增加到60.6%，實現自2021年9月首次公開募股以來的最高水平，耐克如今也只達其2/3。

有業內人士指出，昂跑能保持如此高的毛利率，主要在於品牌的分銷能力、全價銷售策略和對經銷商的渠道鋪設。而這剛好是耐克需要補上的短板。

另一位與昂跑競爭新“中產三件套”之一的美國品牌HOKA，2025財年第二季度營收大漲34.7%至5.71億美元，成爲戴克斯集團的新現金奶牛。

有意思的是，Deckers集團2024年2月剛爲HOKA物色了一位新總裁Robin Green（羅賓·格林），而他的上一個職務就是耐克的男子跑步和健身業務全球副總裁。

羅賓曾在耐克供職17年，他的加入可爲HOKA在產品開發、品牌發展等方面提供經驗，也可能將HOKA打造爲耐克的又一個勁敵。

除此之外，在近年戶外運動的火熱下，法國山地戶外越野品牌Salomon也憑跑鞋強勢出圈，與始祖鳥衝鋒衣並列“中產三寶”，助力母公司亞瑪芬扭虧爲盈。在跑步鞋領域，Salomon是耐克不容忽視的一個對手。

在耐克希望有所增進的女子跑鞋賽道，深耕女性運動的lululemon競爭力不容小覷，特別是其憑藉在國內市場收割中產的強大實力，如今產品路線已擴至男鞋領域。

除此之外，老對手重新振作。在解決Yeezy庫存問題後，2024年第三季度，阿迪達斯實現營收64.38億歐元，同比增長10%；淨利潤4.43億歐元，同比增長70.9%。其中，大中華區營收達9.46億歐元，同比增長9%。

國內市場上，受前幾年國潮崛起影響，安踏、李寧、特步等在國內影響力逐漸提高。2024年上半年，安踏實現營收337.4億元，連續三年超過耐克中國，其毛利率也高達64.1%。

李寧、特步等在創新技術上也不斷追趕。2019年，李寧推出新一代超臨界發泡中底技術“李寧䨻輕彈科技”。根據李寧對外披露，其高配的Pebax和耐克的Zoom X來自同一供應商，即法國阿科瑪，並改進了方案；同年，特步也研發出自己的第一款國產碳板跑鞋“特步160X”。

右：李寧飛電5 | 左：特步160X

與突破性創新陷入僵滯的耐克相比，在技術層面上，國產品牌已與耐克差距甚小。

在自傳《鞋狗》的開頭，耐克創始人奈特描述過這樣一個片段：一個所有人都還在沉睡的清晨，他喫過早餐，穿上運動服和跑鞋，一邊沿着晨霧深處寒冷的道路艱難下行，一邊抱怨“爲什麼萬事開頭總是那麼難？”

在巨輪轉舵的開頭，或許也是如此艱難漫長。

不過，希爾卻感到樂觀——“我們會贏”“我們聽到的一致反饋非常簡單，那就是讓耐克更像耐克（let’s see more of Nike being Nike）。而要變得更像 Nike ，就要從發揮我們的所有優勢開始”。