本·巴爾丹扎稱，全服務航司的票價中包含了行李費、機上飲用水費、座位分配費和“額外服務費”等，這讓乘客成了“冤大頭”。

相較美國來說，歐洲地區的低成本航空市場空間更大，可挖掘的增長點尚在，如南歐、東歐等。

西南航空僅提供經濟艙座位，沒有商務艙或頭等艙，但它雖爲低成本航司，卻可免費託運兩件行李，提供免費的非酒精飲料和小零食等。而在超低成本航司的精神航空這裏，這些統統要加錢。

IATA報告中列出的“每位乘客的淨利潤”，一個維度反映全球航司的低利潤率水平，比如表格中的亞太地區，運送一名乘客，航司只能賺到1.8美元（約13元）。鄭宇航　　今年1月中旬，美國司法部就地方法院阻止捷藍航空收購精神航空的決定發表了聲明。在聲明中，司法部長梅里克·B·加蘭表示：“今天的裁決結果對數千萬乘客來說是一個勝利，如果捷藍航空和精神航空的擬議合併得以推進，乘客將面臨更高的票價和更少的選擇。”而在2023年3月司法部提起的訴訟中就稱，精神航空的低成本、無附加服務飛行選項爲全國各地的航線帶來了更低的票價和更多選擇，使更多美國人，尤其是自費支付票價的價格敏感型消費者能夠更具性價比地出行。若捷藍航空達成對精神航空的收購，將消除“精神航空效應”（Spirit Effect）。“帶翅膀的巴士”與“精神航空效應”　　這裏的“精神航空效應”是指精神航空在市場上的存在迫使大型航空公司，尤其是成本已經很低的捷藍航空，不得不通過推出非捆綁式、可定製的機票選項，同時配合降低自家票價等方式來與精神航空爭奪客戶，從而讓更多美國人能實現低成本航空出行。在這種效應下，精神航空在美國司法部眼中“是一股特別具有顛覆性的力量，它發展迅速，通過推出創新產品，允許客戶選擇購買哪些服務，向客戶收取非常低的票價”。　　這樣的精神航空，則是由曾在2006~2016年擔任該公司CEO的本·巴爾丹扎（Ben Baldanza）一手塑造的。他在任內開創了“裸票價”這種非捆綁定價模式，以“拆分非客運必要服務”之名，將“裸票”之外的座位選擇、食品和飲料消費、隨身行李和托運行李等服務統統列在需要乘客單獨付費的“菜單”上（這種模式也被稱爲“菜單式”）。由此，精神航空成功轉型爲美國航空市場上第一家超低成本航司（ultra-low-cost carrier，簡稱ULCC），成爲本·巴爾丹扎口中的“帶翅膀的巴士”“空中一元店”。　　憑藉ULCC模式在美國航空市場上的“一招鮮”，以及美國各大航司對精神航空的一度忽視，精神航空很快就實現了扭虧爲盈，並快速崛起擴張、持續盈利，在高油價的年代，一度成爲美國航空公司中季度營業利潤率最高、單位成本最低的航司。而超低成本航司模式在美國航空市場的成功，也引來了效仿者——邊疆航空在2014年宣佈轉型爲超低成本航空，並馬上實現了該公司淨利潤陡增。精神航空的商業模式爲何不靈了　　時移世易，眼下，在後疫情時代，精神航空等超低成本航司的業務模式卻“不靈”了。財報上的連年虧損，反映出運營環境、旅行模式和市場需求發生了顯著變化。對於這種變化的具象表現，美國航空媒體給出的觀察是：精神航空等超低成本航空公司所錨定的超低票價、價格高敏感客戶羣，在新冠疫情之後“消失”了。這種“消失”既有可能是這部分客戶羣在新冠疫情中的離世，更可能是這部分低收入客戶經濟狀況惡化或受到通貨膨脹影響，即便是超低票價也要思量再三或已支付不起。　　在今天的美國休閒出行市場上，尚能掏得起機票的消費羣體就偏向於中高收入家庭，而他們對航空服務質量的要求更高，也願意爲更舒適的空中出行體驗支付額外費用，由此便產生了美國航空市場上消費需求升級的現象。隨着乘客放棄超低票價，可選的航司就多了起來，精神航空就不再是第一選項。這種市場需求轉變的信號，精神航空也有捕捉到，並在今年6月宣佈進軍高端旅行市場，計劃將自己重塑爲更高價值的航司，但最終激烈競爭的市場並沒有給精神航空留出足夠的時間和機會。　　因此，在超低成本客戶羣消失、出行需求升級的行業現狀面前，美國聯邦法院的法官、美國司法部對“精神效應”的念念不忘多少是在“刻舟求劍”，是以過時的美國航空市場觀點來看待捷藍航空與精神航空的合併計劃。即便今年年初美國司法部成功通過反壟斷訴訟終止了合併，保住了這家超低成本航司，但最終結果是事與願違的。年末的精神航空申請破產，也就宣告了由其開創的超成本航司模式在美國航空市場遇到了大問題……美國（超）低成本航空市場的亂戰　　辯證來看，在經歷新冠疫情、通貨膨脹之後，部分美國中高收入家庭收入滑落，有可能成爲超低成本、低成本航司的新客戶。就像反映到精神航空營業數據中有所上漲的客運量，但這種上漲已是於事無補了。因爲今天美國的超低成本、低成本航空市場已是一片運力過剩、競爭激烈的紅海，機票價格、航司的盈利空間不斷下降，導致這些航空公司的生存空間被進一步壓縮，市場挑戰愈加嚴峻。　　這種局面之下，不只是精神航空申請破產，美國最大低成本航司西南航空也迎來了客運量增長、收入顯著增加、利潤下降，運營成本上漲、單位收入下降的困局；捷藍航空、邊疆航空在2024年的營收略有增長，利潤卻是下滑的。對於這些低成本、超低成本航司來說，壞消息還有遭受的腹背受敵——美國的全方位服務航空公司。（Full Service Carrier，簡稱FSC）例如，達美航空、美聯航正憑藉“基礎經濟艙”等方式殺入這片紅海市場，且它們無懼“卷價格”和一時的虧損。　　這是因爲達美航空、美聯航等正在這一輪的需求升級中獲利頗豐，高利潤的高端艙位、長途國際航班的旺盛需求正給它們帶來了更高營收、更大的利潤空間，這足以補償在低成本航空市場上的虧空。就像11月中旬，美聯航公佈的數據，其飛往歐洲目的地的航班預訂量較去年同期增長近10%，較2019年增長近30%。精神航空的困境折射出全球航空業的低盈利水平　　本·巴爾丹扎曾坦言，精神航空的ULCC模式靈感來自愛爾蘭低成本航司瑞安航空。關於這家歐洲最大低成本航空公司。今年年中，該航司公佈了2024財年業績：收入增長25%、利潤增長了34%。但轉眼在11月初的最新數據顯示，瑞安在上半年客運量持續增長，但利潤下降18%。　　在官網公告中，對於上半年的利潤下降，瑞安航空指出一大因素是“消費者支出壓力”，即當前經濟壓力下，消費者削減了如旅遊和休閒活動等非必需支出。對於全年單位成本，瑞安航空強調了燃油成本、人力成本的增加、地面服務費和空中交通管制費用等服務費用的上漲以及飛機交付延遲造成的額外成本等所帶來的壓力。　　而這種“壓力”，不單單施加在低成本、超低成本航司身上，也同樣作用於包括今天的全服務航司乃至整個全球航空業。國際航空運輸協會（IATA）最新發布的報告顯示，這一年裏全球航空業的盈利水平仍偏低，預計2024年的淨利潤爲315億美元、淨利潤率3.3%。在IATA的展望中，明年全球航空業會有營收增長、油價下降的利好，但給出的淨利潤預計是366億美元，淨利潤率爲3.6%，依舊是一個低利潤率水平。除了成本上漲還有持久性的供應鏈問題　　造成當前全球航空業局面的另一大因素是供應鏈問題。供應鏈問題曾一度被行業樂觀地認爲只是一時的，1~2年便可得到緩解的問題，但如今看來已變成持久性問題。從飛機製造商的產能不足與交付延遲、發動機可靠性問題，到維修資源的緊張、零部件備件緊缺等，在連鎖反應下，全球機隊的平均機齡達到創歷史新高的14.8年（IATA數據）。而這又帶來了更高維護成本，以及燃油效率不高、燃油開支增加、飛機租賃費持續上漲等問題，並最終反映爲航司運營成本上漲，進一步攤薄航司的淨利潤。　　對此困境，行業內的普遍聲音：在未來的生存壓力下，全球民航業的行業整合趨勢將愈發明顯、市場集中度將持續提升。那麼，低成本航空公司、超低成本航空公司又將走向何方呢？在整合潮中，它們必然也免不了經歷一輪市場出清的過程，例如，美國航空市場上的運力從過剩迴歸到供需平衡，開創了超低成本航司模式的精神航空，而在此次破產重組後，行業必然會在低票價與乘客需求升級之間找到新的平衡點、定價策略與商業模式。　　本·巴爾丹扎曾向媒體自豪地講述，他收到過一封來自高齡乘客的來信，信中說：“非常感謝。我現在每年可以看望我的孫子孫女兩三次。換作以前，我是負擔不起的。”這無疑是關於航空出行、（超）低成本航司的美好故事。票價更低一點、更多人能負擔得起，這樣的低成本航空出行需求，在全球航空業依舊是旺盛的，低成本航司的市場活力依舊很足。　　多年來，低成本航司已在全球航空業的佔比三分之一，且還在穩步增長。在印度這個全球增速最快的航空市場，低成本航司的市場份額已過半；在歐洲地區，以瑞安、易捷航空、維茲航空等爲代表的低成本航司正在將業務版圖向着中歐、東歐延伸，不斷擴大客戶羣。只是，在即將到來的2025年，成本上漲、供應鏈問題依舊會扼住全球航空業增長的勢頭，這些航司又將如何競爭、生存與破局，它們會挖掘出新的業務增長點、開創新商業模式嗎？我們不妨拭目以待。 （全文完）

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