隨着中國酒店行業步入存量競爭時代，傳統星級酒店面臨運營成本高、盈利能力低和物業閒置等多重挑戰。不少老牌地標酒店的物業或經營權被拍賣的現象頻頻發生。然而，一些成功的地標性酒店改造案例表明，通過品牌重塑、功能優化和運營創新，存量星級酒店也可以從低效資產轉變爲高效盈利體，實現從“閒置”到“滿房”的逆襲之路。

　　華住大膽運用旗下主力經濟型和中檔酒店品牌，通過對一些城市的地標性存量老牌酒店的翻牌，塑造了多個經典案例，也爲行業中存量星級酒店的出路提供了轉型思路。

　　事實上，自2005年成立以來，華住見證並參與了中國酒店行業從增量市場向存量市場轉型的全過程。到2025年的今天，華住走過了20年，從單一的經濟型品牌起步，逐步豐富品牌矩陣，在應對消費變化中不斷升級產品。可以看出，在酒店業的每一個發展階段，華住的產品都在引領行業方向，甚至定義了那個時代的酒店業標準。

　　01 從黃金時代到存量時代： 中國星級酒店市場演變

　　20年前，正是中國酒店發展的黃金開始，也是中國品牌的成型時期，一大批優秀的酒店和優秀的品牌在那個時期誕生並走到今天。只是一半走入落幕，一半攪動風雲。

　　曾經，星級酒店是城市發展的象徵、政商活動的核心場所。然而，隨着經濟結構的調整、連鎖品牌崛起和市場需求的變化，許多星級酒店面臨着運營困境和資產閒置的挑戰。據中國飯店協會的數據統計，中國高星級酒店存量目前有近6000家，大部分是未經改造的單體酒店項目。

　　然而這些老牌星級酒店曾經是中國酒店市場的寵兒，從上世紀80、90年代開始經歷了很長的一段黃金時代，這個週期因爲經濟因素和政策的驅動，各地形成了一大批具有地標影響力的酒店，這些酒店一度成爲城市繁榮的標誌。

　　而在這個週期裏，在另一個市場板塊，以華住漢庭爲代表的一批經濟型酒店品牌開始探索和發展，並逐步成長壯大。

　　市場總是在變化中發展、在發展中調整。隨着城鎮化的初步實現和增長放緩，供給失衡，加上更具性價比的連鎖酒店的入市，以更靈活的方式搶佔了大量市場，曾經具有代表性的星級酒店也隨着年齡的增長，在設計風格、空間功能、硬件設施、運營模式上逐步跟不上市場的需要。

　　從消費端來看，因傳統的消費行爲的轉變，如大量依靠政務及商業活動生存的星級酒店，從而逐步失去了賴以生存的客源基礎。千禧一代和Z世代崛起的新消費力量，更注重性價比和個性化的選擇，再加上網絡及數字化的發展，星級酒店難以跟上時代的潮流，這些問題的堆積導致擁有巨大存量的這些星級酒店盈利能力下降，運營成本高昂，導致資產價值縮水，開始走向沒落。

　　如今，中國星級酒店行業從黃金時代走向存量時代，是市場規律和消費變化共同作用的結果。但是，在這一轉型過程中，存量星級酒店的未來並不黯淡，而是充滿可能性。

　　02 華住的崛起： 不斷定義酒店行業

　　中國存量星級酒店正面臨轉型的關鍵期。過去，許多老牌星級酒店依賴其地理位置和歷史價值吸引住客，但隨着市場競爭加劇，這些優勢已難以持續發揮作用。如何在現有資產基礎上重塑競爭力，已成爲存量星級酒店生存與發展的核心問題。

　　老牌地標酒店曾是城市的象徵與記憶，面對困境，不少老牌酒店選擇翻牌連鎖品牌以尋求新生。

　　作爲中國酒店行業變革的參與者與推動者，華住集團藉助旗下漢庭、全季、桔子等品牌，在過去20年間持續爲行業注入新活力。這些產品不斷升級迭代，無論是國民酒店的代表漢庭、詮釋東方美學的全季，還是充滿活力的桔子，華住的產品都具有引領性。特別是在存量星級酒店的改造中，通過精準的市場定位和空間功能優化，華住不僅重塑了老牌星級酒店的價值，還開創了地標酒店資產運營的新模式。

　　例如，曾經在青島五星級酒店佔據重要位置的青島貴都大酒店，經歷了連年虧損和破產危機，讓這家造價高昂卻回報有限的老牌酒店走下神壇。如今以全季青島五四廣場海景酒店的身份迴歸，這座擁有252間客房的全季旗艦店成爲當地的新地標，開業三天達到滿房狀態，唱響了一個絕佳的老牌星級酒店轉型中檔的全季的黃金案例。

　　再比如，作爲成都核心商圈的地標項目，銀河王朝大酒店在如今硬件老化和秉持傳統服務模式下逐漸失去市場競爭力。停業期間，一度讓業界猜測可能會被改造爲某國際知名品牌。但在沉寂一段時間後，該酒店被華住集團拿下，快速改造爲桔子成都春熙路天府廣場酒店，377間大房量，開業6天即滿房，且連續3天滿房，讓行業爲之震驚。

　　華住用一個個漂亮的經營數據驗證了自己的商業模式，同時也爲存量星級酒店的資產盤活及運營優化提供了思路。

　　曾經的高端酒店改造爲中檔酒店，一個核心的要素是對功能的重置，翻新後的酒店摒棄傳統空洞的大堂布局，加入咖啡吧、自助服務區、社交休閒區等多功能空間，吸引住客及周邊社區用戶。去掉臃腫的，被現代酒店視爲累贅的大型餐飲配套、行政走廊等無運營價值的內容，對酒店所有空間進行優化利用，使其可以輕裝上陣，形成穩定的收益。

　　在運營上，和星級酒店不同在於，連鎖酒店更注重根據客人需求提供有效的服務。比如漢庭3.5版實現了以自助入住、自助送物、自助洗衣等場景化服務提升客戶體驗，此舉不僅能爲員工減負，還深受住客好評。

　　在翻新與造價方面，華住擁有快捷成熟的“全平臺總包”模式，從設計到施工大幅縮短籌建週期。如溫州老牌星級酒店—— 天都大酒店被改造成漢庭溫州鹿城廣化橋酒店，僅用了4個月就完成了翻牌籌建到開業的過程。從品牌看，如今桔子3.0的單房造價已降至10.8萬元，極大提高了投資回報率。

　　在市場定位方面，翻牌後，老牌酒店從單一的商務定位向多樣化客羣擴展，吸引年輕消費者、旅遊家庭和滿足本地社交需求。從而推翻了一些行業人士認爲的老牌星級酒店改造成經濟型或中檔連鎖酒店會造成客源消費降級的錯誤觀點。

　　這些案例的快速成功，行業觀察者認爲，這是位置與品牌結合實現的雙贏結果。這些老牌星級酒店往往坐落於城市的黃金位置，只是因爲產品和服務跟不上時代潮流而門可羅雀，但在實現品牌化改造後，迅速爆火，這背後是品牌的綜合價值和流量的賦能。

　　20年的時間，華住已經實現從零到坐擁超2.6億會員，本就具備了強大的會員輸送能力，這也是這些地標性酒店在數百間客房大體量背景下反而能迅速滿房的原因。

　　所以，在過去20年，華住在應對市場競爭和消費變化中不斷調整。無論是產品還是運營，能夠滿足不同的市場需求，這樣的能力也奠定了如今的行業地位。

　　03 老牌星級酒店模式的連鎖化轉型： 去繁化與定製化

　　老牌星級酒店與現代連鎖有限服務品牌最大的區別不僅僅是在運營模式上，本質是在產品模型上。之所以是星級酒店，其過去賴以得意的是其豐富的配套和全種類的服務內容，這是全服務酒店的由來。

　　但到了今天，這些反而成爲壓垮酒店的累贅。所以將其改造爲賺錢的中檔品牌甚至是經濟型品牌，核心就是去繁化，減少和淘汰低使用率、非核心的服務內容。例如原本的餐飲服務可改爲外包或提供預訂製，或者直接取消，僅保留早餐，此舉不僅從前期的造價節約成本，而且在後期的運營成本和人工成本管控上等於邁出了很大一步。

　　正如20年前以漢庭爲代表的經濟型酒店橫空出世，讓簡約的酒店產品成爲另一個賽道的領跑者。從這時起，去繁化存在各個領域。比如，在逃不開帶一堆實體卡出門的時代，漢庭率先發行一卡通，實現房卡、會員卡和門禁卡三卡合一。

　　在需求服務上，從全服務或者是流程式服務走向定製化服務，根據目標客羣需求提供靈活、簡約高效、個性化的服務內容，提升用戶體驗的便利性。如貴都大酒店改造的全季酒店通過對本土大房量的銷售預判，制定了多種產品模型，依託獨特的海景和城市景觀資源，植入了當地休閒度假元素，成爲當地的地標。

　　在空間功能優化上：從單一用途到多元複合變化，首先將酒店功能重構，傳統大堂和公區轉變爲“社交客廳”。如成都銀河王朝酒店的大堂改造、青島貴都國際酒店的功能區改造案例等。

　　這些舉措的意義就在於現代酒店逐步從提供服務到提供體驗方向轉型。酒店被譽爲人的“第三空間”，從家到辦公室再到酒店，核心的變化是場景配置和服務內容的轉變。

　　傳統老牌星級酒店是無法滿足這種服務的，這是消費者思維的一個巨大的飛躍，也是連鎖品牌入主老牌星級酒店客源暴漲的核心因素。這種因素是建立在空間優化的變革上，讓酒店空間呈現從“傳統”到“現代”的飛躍，這是打動消費者的重要一步，也是傳統星級酒店改造的基本盤。

　　漢庭溫州鹿城廣化橋酒店是全新漢庭3.5版本，清新又大氣的配色更加貼近新生代客人的審美，大堂的旋轉小馬也成了不少年輕人的打卡地。而華住20年，是漢庭經歷了從1.0到3.5版本的見證。老牌星級酒店轉型國民酒店漢庭，這在概念上雖然是一個大膽的冒險，但又是一種大膽的嘗試，其結果是顯而易見的，除了穩定的收益率之外，客源結構發生了根本性的變化。

　　從單一的住宿功能到兼具社交屬性的現代高性價比的多功能空間，傳統酒店的功能重構正爲行業帶來深刻變革。在消費升級和技術發展的推動下，未來酒店不僅是人們“住”的地方，更是人們“生活”和“社交”的核心節點。對於存量星級酒店而言，抓住功能轉型的契機，將能夠重新煥發市場競爭力，重塑行業標杆地位。

　　04 從“地標性”到“體驗性”： 中國星級酒店行業的未來趨勢與機遇

　　老牌地標酒店的翻牌轉型，不僅是存量酒店煥發新生的重要路徑，更是中國酒店業提質增效的典範。通過品牌背書、空間重構和服務升級，老牌酒店可以在新一輪的市場競爭中重拾輝煌。

　　這些翻新成功的結果，是星級存量酒店資產優化重組的必然之路，通過重組和改造，提高資產的市場價值，爲投資者創造更高回報。這些資產在通過“品牌降級”和“服務升級”後，最大化地利用和釋放多餘空間，增加租賃收益可能。

　　可能表面上看到這些酒店的級別降低了，從過去四星級甚至五星級酒店變成如今的中檔連鎖，但是服務品質和內容卻在“越級”，表面的降級是降成本、降造價，但內在的其實是提品質、提收益。

　　這是從產品優化和財務收益模型出發的最佳方案，因地制宜地對老牌星級酒店進行全方位定位，匹配適合自己的價位和品牌。這也是一些老牌地標酒店選擇經濟型酒店的原因。通過降成本、提收益，盤活地標建築，促進資產優化。

　　這些具有旗艦代表性質的改造案例，會爲酒店市場樹立一個更直觀的經營範本，並逐漸打磨出更匹配不同市場區域的經營模式和商業模型，最終推動酒店業的整體提質增效。

　　實際上，華住在下沉市場已經開出了不少標杆店。比如哈密的全季旗艦店、中衛市的全季中衛豐安東路酒店、張家界的桔子張家界天門山索道站店、漢庭上饒婺源朱子步行街酒店等。

　　華住用20年的積累與創新，不僅爲消費者創造了更優質的體驗，也爲中國酒店行業樹立了一個清晰的發展方向。品牌創新、技術賦能和空間優化是傳統酒店轉型的關鍵。因爲對於老牌星級酒店而言，不能再單純追求豪華與檔次，而是通過提供性價比的體驗吸引消費者，擁抱主流消費品牌和羣體，從而獲得新生，從“閒置”走向“滿房”。（酒店觀察網）

（文章來源：南方都市報）