文| 源Sight 周藝

在美國橫行無阻的Costco，很難直接在地球的另一端進行模式複製。

最近，Costco爲了慶祝深圳會員店開業一週年，啓動了全新的同城配送服務，可以覆蓋深圳市的主要商業和居民區，最快可以在半日內送達。

相較之前的“小步慢走”，Costco雖然這次的改動仍然不算大，但開始有意識地利用“線上配送”打開局面，在某種程度上，這家會員超市的巨頭意識到中國式互聯網對於零售行業的解構能力。

在正式掘金中國市場這幾年內，Costco面臨諸多挑戰。作爲衡量會員超市運營成效的關鍵指標之一的續卡率，Costco亞洲區總裁張嗣漢曾公開披露相關數據，目前Costco在全球範圍內的續卡率維持在90%，在中國市場，續卡率僅爲60%。

放眼全球市場佈局，Costco的經營態勢未能達到預期目標。據2024財年第四季度財報數據顯示，期間營收爲796.97億美元，較去年同期僅微增0.96%，增長幅度極爲有限。縱觀全年，營收雖達2544.53億美元，實現了5%的同比增長，但從季度數據來看，增長放緩趨勢顯著。

可以說，Costco在整體經營狀況遭遇各類問題的情況下，還需要在中國市場尋求更多的創新突破才能緩解焦慮。

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“大而全”比不過速度

小紅書上對Costco的這次配送更新並不感冒，反倒因爲速度慢、覆蓋範圍小等原因吸引了不少差評。

首先，此次升級並非涵蓋所有門店，除了深圳，蘇州、杭州、寧波也同步擴大了配送範圍，但上海店、南京店暫未有動作。其次，所謂的“同城配送”未全部覆蓋，20公里以外仍無法配送，最快半日達也僅限個別地區。

據小紅書上的消費者的體驗，同城配送由順豐提供服務，除非當日很早下單，否則大部分都是次日達。另外，相比山姆的極速達和全城配分別滿99元和299元就可免除配送費的政策，Costco目前仍需另付20元的配送費。

遲緩的改動和依舊高昂的配送費惹來消費者的一致吐槽：“你實在不想配可以不配。”

這不是Costco第一次遭受惡評。進入中國市場以來，Costco的本土化一直難以提速，對線下購物場景的迷戀，讓其完全無法洞察中國消費者對線上購物便利性以及“包郵”的剛需。

Costco在美國擁有龐大的生意版圖，而這一切始於一家很小的會員制倉儲俱樂部，其核心模式就是讓會員收入轉變爲公司最重要的盈利來源，而非依靠商品銷售利潤。Costco對商品加價率限制在14%左右，真正踐行“薄利多銷”的路線。

這種模式下，Costco與供應商的關係十分緊密，它不僅要在較少的sku中選取質量更好、價格更低的產品，還需要它們穩定、長期地供貨。目前Costco的sku大概在4000左右，普通的大型商超基本都要上萬，即便如此精簡的庫存，並不妨礙Costco成爲商品種類最豐富的賣場。

在美國，Costco的目標客羣是擁有多口之家的“中產階級”，開車出行、批量購買日用品，所以大包裝十分適用。同時Costco還擁有低於市場價格的加油站、藥房、眼科中心、輪胎中心，甚至還有裝修、旅行、保險等圍繞一站式購物展開的相關服務舉措。

Costco希望消費者來到線下門店後，便可一站式解決短期生活中遇到的所有問題，這也是Costco堅定“all in ”線下的理由之一。然而，這種體驗顯然不是中國消費者青睞的，相對於“大而全”，“快”顯然是更緊要的一件事。

如果是網購，中國消費者希望3天可以解決問題；如果是線下購物，最好下樓就直接解決，這也是“夫妻社區小店”長存的原因——有時候質量和價格都不算好，但勝在快速便捷。

從商品價格的角度來看，經歷了淘寶、抖音、拼多多的“全網低價”洗禮，Costco的性價比並沒有引來中國消費者的側目，但偏遠的門店位置和線上配送遲遲無法接軌“中國速度”卻精準地觸碰到了大家的雷點。

02

爆款缺失

相較山姆已經貢獻了“瑞士捲”、“烤雞”、“牛肉卷”等爆款單品，Costco鮮有爆款名詞出現。

山姆線下門店的烤雞

僅從佔領消費者心智等表面現象來看，是山姆善用小紅書、抖音等社交媒體，使其 “瑞士捲”“烤雞”“牛肉卷” 等單品迅速成爲網紅產品，吸引了大量消費者的關注和購買。而Costco在品牌推廣和產品營銷上相對較爲低調，對單品的宣傳和打造力度不足。

但究其本源，還是Costco的選品與中國市場的適配度較低，在華供應鏈體系發育不完善。

以Costco的自有品牌科克蘭爲例，作爲公司在中國重點發力的領域，雖在美國市場大殺四方，但在中國市場很難喚醒中國消費者的追捧。

在供應鏈環節，Costco爲保證科克蘭的“物美價廉”，多與全球知名品牌商達成合作，例如科克蘭的洗滌產品由寶潔供應、咖啡粉則由星巴克供應、金佰利則供應紙尿褲。

因此不少消費者表示，由於Costco不會濫用在華供應商生產“貼牌”產品，“美式血統”純正，其在國外售賣的東西同樣會出現在中國門店中，選品質量更加可控。

可以說，僅從產品品控上看，科克蘭具備成爲爆款的基礎，但結合終端銷售的適配度來看，大多難達到山姆爆款的高度，比如量大管飽的堅果和衛生紙巾，以及被稱爲“平價版灰鵝”的1.75升裝的伏特加，這些在美國的爆款不太適應中國家庭的消費習慣。

Costco並非漠視中國消費市場的特性與消費習慣，只是貫徹不夠徹底，選擇了折中方案，其中國區的經營由臺灣團隊主導。在上海閔行店開業時，至少有60~70名員工都是來自Costco在中國臺灣的門店，涉及崗位採購、供應鏈和倉庫管理等。

由於臺灣團隊主導Costco中國門店的經營，門店內陳列了大量由臺灣Costco開發的自有商品，或通過上海Costco貿易公司進口的海外自有品牌商品，在內地市場的表現，並沒有達到預期。

以休閒零食品類產品爲例。據“FBIF食品飲料創新”統計，目前盒馬的供應商的分佈是國外佔2%，國內佔98%，山姆則是國外佔24%，國內佔76%。Costco目前的國內外供應商佔比未有準確的統計，目前有一次關於20款堅果和保健品統計顯示，其中僅有一款產品的供應商來自中國。

國外熱銷的產品中國並不買賬，Costco在華供應商的建設又步履遲緩，導致Costco的中國門店有大量進口商品，缺乏適合中國家庭和口味的選擇，導致在與山姆的角逐中，市場聲量逐漸落於下風。

03

競爭對手衆多

在美國，Costco的會員忠誠度非常高，續卡率高達90%以上——“失去Costco的會員卡比丟失信用卡更令人焦慮”。但在中國，續卡率僅爲60%。

從時間來看，作爲後來者的Costco已經喪失了擴張的先機。

山姆1996年便在深圳開設了亞洲第一家分店，2010年就開啓了線上探索，到了2020年，山姆1小時 “極速達” 服務已覆蓋所有有山姆門店的城市，截至2024年10月，山姆會員商店在中國26個城市的門店總數量達到50家。

Costco2019年纔在上海開設首家門店，之前五年均以電商的形式探索中國市場。截至目前，Costco在中國大陸的門店數量僅有7家。

Costco中國線下門店

張嗣漢曾經就門店選址表示，“Costco理想的地皮面積在5萬平米左右，其中有2萬平米是用作賣場經營，其餘3萬平米麪積，要作爲露天地面停車場滿足1500個車位的需求。”

另外Costco還需要自購地皮，以節省房租、物業成本，這樣的開店方式決定了Costco的擴張過程是較爲緩慢的。

失去了時間優勢，Costco只能走差異化發展的路線。

原本生鮮品類是Costco的優勢品類，但從中國市場的表現來看，盒馬同樣注重生鮮產品的質量和多樣性，以牛奶爲例，盒馬可以提供超過20種鮮奶選擇，並且形成了“盒馬鮮生”的特色業態，疊加盒馬的智能化服務設施和快速送達的配送體驗，Costco的優勢並不明顯。

盒馬CEO嚴筱磊表示，2024年，全國近一半的鮮生門店完成了升級改造；盒馬聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB，前者複製成功模型，後者打磨最優模型，已經快馬加鞭，平均每5天開出一家新店。更是進入了21個新城，實現過去一年裏，服務的顧客數超過50%的增長。

嚴筱磊履新後，盒馬迅速啓動戰略調整，顯著放慢甚至暫時擱置了對標山姆的會員店擴張計劃。這一轉變使得Costco在差異化發展道路上迎來一位特殊的競爭對手 —— 盒馬。此前，盒馬對標山姆的嘗試未達預期，然而，盒馬在智能化服務與快速配送領域優勢突出，這恰是Costco相對薄弱之處。

Costco最近一次門店開業的人流鼎盛和之後的退卡盛況，似乎預示着美式賣場的高開低走。當“打卡”需求完成後，對線下場景的執着、對商品中國化的“改造”以及更快速的反應，Costco需要權衡的問題還有很多。