楊斌
「這真的是星巴克的阿喀琉斯之踵，跟它比起來，其他風險都算不上什麼」。
這是從星巴克掌門人位置又一次退休的霍華德·舒爾茨，2024年6月在熱門播客《Acquired》上說的一句話。他在這個長達3小時的深度對談，恰好進行到2小時的那一刻，如此表達。一字一頓，鄭重其事。
這讓《Acquired》兩位見多識廣的主理人吉爾伯特（Ben Gilbert）和羅森塔爾（David Rosenthal）也多少顯得有些詫異。
因為就在2分鐘前，他們是以充滿讚譽的角度，談到超過三分之一的訂單都來自手機端數字化小程序渠道。手機應用程序渠道的普及，不僅帶給消費者便利，帶來2008年到2017年股價高企（主要原因之一），財務上還有重要的一點是由此彙集到資金池的大量預付現金可做多方面發展之用。
但，這些成果卻沒有得到來自舒爾茨同樣的讚譽——即使他肯定了這些確都是事實，但他仍然認為「屈服於手機應用」成了「阿喀琉斯之踵」，因為這個「越來越沒有人知道會帶到何方去的」渠道會侵蝕「星巴克之所以是星巴克」、把咖啡從普通商品（commodity）變成優質體驗（premium experience）的「第三空間」。
在充滿細節的回顧中，他稱自己是個「技術門外漢」，當初技術團隊跟蘋果公司商量引入這個技術時，自己最開始是聽不太懂的（他覺得其它高管亦然）。直到做出來試用後，才一下子驚訝地看到這可真的是個全新的、充滿廣闊前景的平臺。接下來就是十幾年數字化的狂飆猛進，給公司帶來的各種充滿誘惑性的好處讓這個新渠道迅速擴展，連按下暫停鍵、進行片刻反思、改善調整的機會都沒有，昂揚大步挺進至今。
「我們不該屈從於手機應用」，舒爾茨隔空喊話，「我們不能繼續讓手機應用成為一列失控的火車，它會不斷稀釋星巴克體驗的完整性。」具體到對體驗的破壞上，他提到了手機點單造成的員工負擔過重，各種服務中出錯增加，延誤和混亂帶來的抱怨、焦慮，滿是深惡痛絕。他覺得更關鍵的是，是消費者與星巴克之間，只剩下了流水線感重、效率導向的交易（transaction），而沒有了他所看重的體驗導向、內嵌着人情味足（humanity）的關係（relation）。
在舒爾茨的心目中，星巴克，代表的是「家和公司之外的可以聚集、放鬆和聊天的地方」，是那些個性熱情的咖啡大師叫得出客人的名字甚至客人帶的寵物的名字的體驗，是手寫在杯子上的問候（哪怕寫的有錯）、大聲喊出訂單的氛圍，絕無例行公事。因此，他不喜歡星巴克被看作「ubiquitous」（無處不在）（主理人以此誇讚星巴克已經變成了一種基礎設施和日常生活自然組成時），他自己更看重的，是你和其中具體一家店的情感連接。我想他表達的，正如社會學家項飆所說的「具體而直接的愛」。
可這，確實給星巴克帶來了實實在在的財務上的極大好處啊？播客主理人問。
「假如是我當家的話，我會寧願犧牲掉經濟上的好處，來換回體驗上的改善」，舒爾茨沒什麼猶豫地回答。要記牢，「我們不是一家提供咖啡（serving coffee）的飲料公司，我們是一家為人服務（serving people）的咖啡公司」，舒爾茨的重音停在了句尾的people這個詞上。
《Acquired》播客期數不多，但不管是跟哪位企業家對談，都有很多這樣的段落，像是在跟2024年9月1日Y Combinator的聯合創始人Paul Graham那篇《Founder Mode》的文章遙相呼應。這篇引發了很多人對於「創始人模式」熱烈探討的文章，禮讚創始人模式的種種優點，突破性創新、長期導向、三軍用命、敏捷果敢，等等。
楊斌博士，清華大學經濟管理學院教授，清華經管領導力研究中心主任；
開發並主講清華大學《領導與團隊》等精品課程；
著有《企業猝死》《戰略節奏》（合著）《在明明德》（合著），譯有《要領》《教導》等。
插畫：邵忠
在戰略領導力的角度看，因為創始人曾經帶領公司取得成功，在他描述道理上邏輯上還不能完全說清道明的方向和願景時，能夠獲贈某種並不那麼理性的「信任傾斜」；而從組織上看，創始人的「不安分」、全身心讓已經大了的公司更能像初創公司一樣充滿激情與動力，「不循規」、高能量讓組織的層級和分割不會成為信息交流和決策與行動的阻隔。某種「迷」之「信」，讓創始人有機會把還沒有什麼人看得到的「異見」變成組織成員之間的「共識」（如果覺得「共識」較為強調理性含義，可以換成「共感」），藉助自證預言（self-fulfilling prophecy）的魔力，創造下一個奇蹟。
而說到因為創始人更有利於對於組織初心和願景的堅守這回事，坦白而言，十幾、幾十年過去了，不可能早年間看的東西都準都還有很強的指引性，公司由小到大，很多要進入的領域、開拓的生意五年十年之前壓根都不存在，但，再定向可不是簡單地否定或揚棄那麼簡單。對組織而言，初心沒錯，願景依然，要更有力量得多，也更有正當性（legitimacy）。比較起經理人來，創始人更擁有着某種特權，對願景進行合情合理地再定義、新詮釋，在很多公司中，創始人事實上通過對「初心」與時俱進地「妙手」修訂，讓公司有機會在多變的環境中、獲得蛻變與新生，並無損減甚至增強凝聚與自信。
創始人的這樣的想法和做法，對職業經理人而言，先不說是否也有也能，很多時候是沒有資格、不被容許這麼做的。公平而言，不能僅就「客觀」的言與行來評判對錯來預測結果，而還要看誰是這些言與行的主角，意見者和行動人是誰，這「主觀」對是非對結果是作用頗大的。
但終有創始人離開的那一刻。當初課上跟大家一起討論耐克（Nike）系列案例時，作為創始人的奈特幾次復出、炒掉CEO的那些「界定時刻」，總會成為課堂上激烈爭論的分歧點，靠講道理是誰也說服不了誰的。讓我印象很深的是，一旦進到代入感很強的爭辯中，往往不同人的人生觀、價值觀會很強烈地影響到對這些問題的立場，近乎預設，十分牢固。職業背景也會讓陣營分野，企業家創業者、經理人、外企高管、國企高層，涇渭挺分明。
星巴克雖非舒爾茨所創建（像是個冷知識），但說到創始人模式，曾兩度迴歸並重新掌控公司的他卻可以作為典型代表——他的《將心注入》和《一路向前》我在課堂上常會推薦，是「創始人自傳」的佳作；在領英上發公開信的他，雖然飽含對自己傾心打造公司的深情厚意，但也很像是別人開車時後座上指手畫腳的乘客——何況誰也不會把他只當作個乘客——一朝創始，永遠不死......只是慢慢凋零。很多時候，很多公司，人們只能期待着溫度溼度土壤都匹配（常見的一種匹配就是外敵來犯驚濤駭浪破釜沉舟的情境），崛起了新世代重新開創時代新局的「新創始人」，造就公司在第二曲線中躍升煥新。
舒爾茨心心念唸的「第三空間」，社羣聯結，人與關係，這些真的就是數字化平臺的練門和漸行漸遠的愛嗎？我想這個問題，不止是對星巴克很關鍵，對於唯有走出數字化轉型、AI轉型之路的當下組織來說，都很重要。常有拿難民、移民和原住民來做比喻，形容不同人與新科技的遭遇方式；這個區分，並不取決於年齡、性別、教育背景或技術水平，往往心態與認知更具決定性。我有個觀察，對於數智化的機遇與挑戰而言，難民、移民和原住民（原住民「生來數智」，born DigitAI——最後兩個字母不是al，而是AI），對於「數智化和情感與共」，對於「AI和ai（愛）與共」，對於「比特和原子與共」，看法與做法有挺大差異。原住民更樂觀，移民常叫喚，難民不知所措、不知所終。且不管具體的個體羣體，就人類整體而言，對創造性解法的湧現、螺旋昇華的未來總是充滿信心到，也被歷史一次又一次證明過是值得的。
不妨，以「與共」作為一種基本立場，作為第一性，來思考和行動。看到數智化在大顯身手（大殺四方）的同時難免會伴隨着粗魯之陋與不羈之弊，包容些，耐心點，彆着急貼上什麼「萬劫不復」的定論標籤。不管怎樣，一定要（會）與共。
而對動不動就吆喝着要「取代人」、「工作消失」的「數智莽」，去莽撞碾壓和傷害無辜、狂奔而拋下緩慢不便者，與共呼喚向善，期待科技的推進給空間留餘地，以人為本，賦能人，讓具體的個體的人更有尊嚴和價值，不求齊步走，且各按步伐，以與共前行。
舒爾茨在那段對談中被主理人追問，你現在已經知道了後來所發生的這一切的，如果這樣的你，能回到數字化小程序推出的最開始，會做什麼不同的決定？
他回答說，「我想我不會讓這些手機應用24小時隨時在線應答，我會讓整個推進的過程更從容一些，一步一步嘗試，看看怎樣擴展能不破壞體驗。」
當然，他的這麼一「憾」，並非容易實現。很多公司很多階段的發展，「從容」是不自然的、逆人性的，需要強大的領導力和戰略定力來駕馭，需要扛住許多即期的利益誘惑，不止是你自身，難的還在於讓組織骨幹乃至關鍵利益相關者都認同信服。
若是從領導力的角度，給擔憂數智化造成「失控」的舒爾茨們提個建議的話，也許是再也不要以「技術門外漢」來給自己作藉口，把數智化轉型僅僅當做技術問題，託付給技術人員。創始人也好，管理者也罷， 數智盲，和數智莽，對你和組織都有極大的危害性。別等到它演變成你的阿喀琉斯之踵，那可不是一個「憾」字可自釋懷、可被寬恕的。
在劉慈欣的《三體》中，章北海問父親：
「那我該怎麼辦？」
「要多想。」父親說。
「想了以後呢？」章北海問。
「北海，我只能告訴你那以前要多想。」