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　　這家近2000億元營收的車企CEO揭祕吉利爲何開啓順境整合？爲何是極氪和領克打頭炮？其所孵化的各類公司又會走向何方？

　　文|李皙寅

　　編輯 | 施智梁

　　2月14日，極氪智能科技控股有限公司（ZK.US）、吉利汽車控股有限公司（0175.HK）分別發佈公告，宣佈極氪完成領克收購及注資事項，完成後領克51%權益歸屬極氪，49%權益歸屬吉利汽車，領克成爲極氪非全資附屬公司。極氪科技集團也正式宣告成立。

　　極氪和領克均是吉利系自我孵化的高端汽車品牌，雙方的整合項目代號“紅寶石”，這兩家公司體量較大、發展勢頭較好、市場認可度較高，授權發展比較充分，公司相對比較獨立。正因如此，極氪和領克的整合，備受整個吉利系內外的關注，被視作改革的硬骨頭。

　　2024年初，吉利控股集團CEO（首席執行官）李東輝在一次脫稿演講中提出了“堅持、協同、穩健”的未來發展方向。彼時，這三點還被視作企業慣常的表態。然而，僅僅數月後，吉利便拉開了史上最大規模的整合行動——調整非核心項目，重塑品牌定位，優化股權結構，開始轉變過往的擴張模式。

　　2024年9月，吉利控股集團董事長李書福在公司誕生地發佈了戰略綱領，標誌着吉利從鼓勵內部賽馬的積極擴張，轉向強調內部協同的整合聚焦。

　　之後一攬子變革開始了。2024年11月，旗下高端新能源汽車品牌極氪與領克啓動合併，成立極氪科技集團。同時，吉利汽車集團也進行大規模業務調整，將幾何、雷達、LEVC等獨立品牌重新整合回集團體系，意在統一管理、集中資源，打造協同效應。

　　以此次極氪與領克的整合爲例，雙方重新梳理的未來的汽車產品線，避免重複競爭，雙方各自砍掉了20%的新車型規劃，就圖一個聚焦。

　　具體來看，吉利控股集團設立了“一三三”戰略思路，圍繞組織與文化轉型、競爭力轉型、管控模式轉型三大轉型，強化整車業務、核心零部件和生態業務三大板塊。

　　吉利的調整並非孤例。在國內，廣汽、上汽等頭部車企近期也在推進內部整合，通過競聘上崗、合併品牌等措施提升效率；在國際市場，日產與本田的合併談判已經接近落地，全球第三大車企呼之欲出。然而，與這些車企在外部壓力下的被動調整不同，吉利的動作更顯主動性和戰略前瞻性。

　　吉利是在基本盤穩定，甚至高增長的背景下主動轉型。李東輝將此總結爲從“擴張式成長”到“聚焦式發展”的過渡：“我們已經從戰略擴張轉向戰略聚焦，更加註重資源整合與協同。”這種轉型背後，是吉利對外部環境變化的深刻洞察——隨着全球化受挫、行業競爭加劇，粗放式增長已不再是長久之計。

　　2024年吉利控股集團全球總銷量（含吉利汽車集團、沃爾沃汽車、寶騰、極星、蓮花跑車、遠程新能源商用車等）333.7萬輛，同比增長約22%，其中，吉利汽車全年銷量達到217萬輛，同比增長32%；其中新能源汽車銷量88.8萬輛，增幅達92%。從營收來看，吉利汽車前三季度營業收入達1677億元，同比增長36%；淨利潤爲131億元，展現了其基本盤的穩健性。

　　財報數據很不錯。不過，吉利的疆域太大了，光是汽車品牌就有十幾個，有內部孵化的，也有外部購入的；從入門級、大衆級、豪華級不一而足；各品牌間的管理模式、文化、架構各不相同，此前很多品牌都以獨立發展，登陸資本市場爲目標，在研發、採購、生產等領域強調各自爲營。如今，嗅到了分兵擴張背後風險的吉利，換了打法，不再強調內部賽馬，鼓勵內部共用資源。

　　無論是資本市場、吉利體系內，還是同業間也都頗爲關注並懷揣疑惑：在光景還好的時候，開啓這麼大規模調整，吉利到底看到了什麼？吉利是不是開始全面收縮，後續子公司不會再有上市公司了嗎？吉利的非汽車業務板塊後續會如何，還會繼續推進科技轉型嗎？

　　2025年1月初，李東輝再度對外表達了“堅持、協同、穩健”的主旨。他解釋稱，堅持，強調的是堅持高質量經營，堅持全球化發展；協同，強調採購、技術開發、生產運營等領域要進一步加強協同；穩健，要穩健經營，穩健投資。

　　帶着這些疑問，2025年1月，《財經》記者對話李東輝，試圖尋找答案。相較上一次採訪，時隔一年半，而吉利的想法已然不同。彼時，李書福旗下公司收購魅族，吉利系的業務版圖裏，新增了手機等智能可穿戴設備；極氪、蓮花跑車等公司陸續登陸資本市場。彼時，吉利整體走向了科技轉向，支持並鼓勵旗下公司獨立融資、造血以便矩陣式發展。

　　李東輝個人的變化不大。他着深色西裝、白色襯衫、藏青色羊毛衫，這是他對外受訪的慣常着裝。“具體來說”，是他的口頭語，發表觀點的時候，總是有大量的客觀細節，比如具體時間、數字，乃至一個地域的行政歸屬及沿革，往往也會如數家珍；“公平、合規、依法”也是他在此次訪談交流中最常說的內容，大概與作爲財經專業人士出身且在外企工作經歷有關。如上的嚴肅之餘，李東輝也有比較輕鬆的一面，他總是喜歡微微一笑，然後堅定地說出觀點，音量不高、語速不快，也總喜歡戴一頂傑夫帽。

　　通過訪談，《財經》發現，吉利對於不同類型的企業，給出了不同的發展建議和解決方案。從主業汽車來看，整合是關鍵詞。像研發、採購、營銷等板塊，逐漸從各自爲營，逐漸迴歸集團、合併，從而降本增效。從非汽車主業的創業板塊來看，吉利會重新審視其和出行業務的關聯性和必要性，以便決定支持程度。

　　至於是否還會有吉利系背景的企業IPO（首次公開募股），《財經》認爲不會再有此前盛況，但並沒有關閘。畢竟有些像商業航天、低空經濟、商用車、甲醇技術等新興業務板塊的增勢良好。同時，登陸資本市場也不只有IPO一條路，比如將發展較好的業務裝入現有上市公司體系。

　　李東輝告訴《財經》，在投資佈局方面，吉利已從戰略擴張轉向戰略聚焦，在投資決策上更加謹慎，着重深化現有項目的資源整合與內部協同，全力做好已投資的公司和項目。同時，這並不意味着完全停止IPO進程，對於部分已滿足資本市場投資者預期且自身發展成熟的公司，仍會安排上市工作。

　　2024年，汽車出口成爲行業熱詞，但中國車企的全球化之路並非一帆風順。李東輝在接受《財經》採訪時提出，在吉利看來，出口不僅是“走出去”，更是“走進去”。例如，在馬來西亞的AHTV項目中，吉利通過本地化佈局，將汽車生產與教育發展相結合，以此帶動區域產業鏈協同，這種模式也成爲吉利未來全球化的核心方向。

　　“全球化的未來不只是輸出產品，而是深度參與當地經濟，與合作伙伴實現共贏。”李東輝如是說。在他看來，區域協同與屬地化運營將成爲全球化受挫背景下的重要解題思路，而吉利的佈局正是這一趨勢的體現。

　　從提供路線圖，到選擇率先整合極氪與領克這一攻堅戰，吉利正在用行動回答外界的疑問：爲什麼要在巔峯時刻調整？這場轉型不僅是資源配置的優化，也是吉利對未來市場趨勢的主動迎合。

　　以下爲《財經》與李東輝的採訪，略有刪減及調整：

　　從擴張轉向聚焦

　　《財經》：李書福董事長在臺州的表態有何背景？

　　李東輝：這受到國內國際的產業、經濟、地緣政治等環境變化的影響。國家的政策、吉利一直都在強調堅持全球化。對於企業來說，不管是技術、品牌，還是資本運作，經濟效益肯定是競爭中最核心的一個因素。這反映了我們前一段時間的戰略聚焦、戰略調整的階段性結果，更是下一步工作總體的綱要指引。之前吉利已經做了一系列的戰略聚焦、整合、穩健經營等方面的工作。有些職能過去分散在各個品牌，每個品牌有自己的佈局，本着先易後難，在充分討論基礎上去推動實踐，進一步凝聚共識，循序漸進地在推進聚焦整合。

　　《財經》：具體內容是怎麼定出來的？

　　李東輝：吉利內部有個面向高管團隊的內部培訓班叫“領航”，已經做了十年了，每年一到兩次從未間斷。就是在2024年的培訓中，我們共創了這一宣言，通過提前起草要點，通過四五十人的團隊分組討論，小組彙報內容，經過李書福董事長修改，最終成文。

　　《財經》：李書福的修改聚焦於哪裏？研討中有什麼印象深刻的事兒？

　　李東輝：當時大家討論的熱情和精彩程度遠超我們預期，分組討論得出的內容已經有了很多很好的戰略思考。但面面俱到的長篇大論，並無助於凝聚共識和操作執行。經過李書福董事長提煉出了五大戰略——戰略聚焦、戰略整合、戰略協同、戰略穩健、戰略人才，由此進行系統梳理。

　　《財經》：宣言公佈不久，極氪和領克就開啓了全面的整合，爲何會選這兩家公司？

　　李東輝：吉利希望藉此反映吉利控股和各業務集團，凝聚的戰略共識以及推進該宣言的決心與能力。這個項目挑戰很大，涉及衆多的參與方，還有三個不同國家區域的上市公司，要符合股東的利益、監管的規則。各個不同的市場的監管規則有很多不同之處，甚至還有一些矛盾的地方。最後形成的方案，兼顧了所有的利益相關方、滿足各個不同的國家區域上市監管部門規則的要求。推動藍寶石等項目，核心是爲了讓吉利控股旗下各相關業務集團、各品牌達到更好的規模效應、形成更好的協同，避免內部衝突。

　　《財經》：吉利手握衆多汽車品牌，不同品牌的發展狀態、經營現狀乃至企業文化背景差異很大，如何進行整合呢？

　　李東輝：吉利旗下汽車品牌成長路徑很多元，有的品牌是內生式的，像吉利、極氪、領克；有些是投資併購而來，比如像沃爾沃、蓮花跑車等，藉此我們獲得了品牌影響力、佈局了全球市場。吉利向它們學習了技術和管理經驗，從中受益；吉利也幫助它們實現了復興，彼此雙贏。

　　同時，我們擁有面向大衆的主流品牌、定位高端的品牌以及追求極致豪華的品牌等，它們在管理模式、企業文化和團隊架構等方面均存在不同。除了品牌間既有的市場定位差別，在能源路線佈局上也各有側重。伴隨市場發展與業務推進，我們已不再單純依據能源動力形式來區分品牌。因此，品牌間的協同合作乃至深度整合已成爲必然趨勢。

　　我們並非採取簡單粗暴的方式，如單純依據銷量或市值來決定是否關閉或整合某個品牌，而是需要綜合考慮品牌的歷史發展階段和消費者需求。例如，某些高端豪華品牌雖然市場銷量有限，但在其細分市場已佔據領先地位，在這種情況下，我們不會強行將其與吉利汽車等主力品牌進行整合。但無論各公司在股權或公司法律形式上，短期內是否進行整合，但在中臺、後臺的協同以及資源共享早已開始，並將隨着戰略的落實更加深入推動。整合不是減法：如何平衡效率與穩定？

　　《財經》：推進整合主要取決於哪些關鍵指標？

　　李東輝：在產品規劃方面，我們制定了量化指標以提升運營效率。例如，我們將單車年銷量預期提升至10萬以上。月銷2萬是成爲爆款車型的標誌之一，當時博越車型表現突出，最高月銷量接近3萬，訂單量常保持在八九萬，產能也經歷了從1萬到2萬的提升過程。如今，像中國星系列、銀河E5、星願等車型訂單量頗高，部分已達8萬-10萬，迅速爬產，有望快速突破3萬的數量級。所以，未來我們推廣新車時，將10萬以上的年銷量作爲重要目標。

　　以中央採購整合爲例，目前由吉利控股負責管理旗下所有品牌的採購業務，但是其主要組織架構人員設置在吉利汽車，這是一種管理模式的創新。通過此次整合，我們節省了約四分之一的人力。這些人員並未失業，而是在集團內部進行了合理調配。例如，部分採購人員轉崗至研發崗位，獲得了更廣闊的發展空間。此外，SQE採購及數字化集中管理等方面也節省了20%-30%的運營成本，這並非通過壓低供應商價格實現的，而是源於內部管理效率的提升。

　　《財經》：大規模整合必然帶來人員的優化和精簡，對此吉利如何應對？

　　李東輝：關於人員問題，吉利控股集團旗下涵蓋多元產業與生態，處於不同發展階段。這使我們具備強大的內部人員吸納與重組能力。例如，部分處於快速發展期的品牌（如低空經濟、芯片等領域相關品牌）在拓展業務時本就有招聘需求，能夠吸收集團內部其他業務板塊的人員，尤其是圍繞汽車主業的科技生態佈局相關人員。我們高度重視保持員工隊伍穩定以及社會環境平穩。

　　汽車之外，第二增長曲線在哪裏？

　　《財經》：當前吉利控股旗下擁有衆多新興業務，如今這些企業是否會繼續推進上市計劃？

　　李東輝：吉利控股從未將上市公司數量作爲考覈指標，旗下上市公司的形成也是有其歷史原因。例如，沃爾沃在瑞典上市。在此過程中，我們綜合考慮了新能源汽車市場及資本市場的發展態勢，出於增強品牌影響力和提升抗風險能力等目的，加強了股權融資。

　　現階段，我們的戰略更加穩健。在五大戰略中，投資與資本運作板塊的規劃凸顯穩健性。但這並不意味着完全停止IPO進程，對於部分已滿足資本市場投資者預期且自身發展成熟的公司，仍會安排上市工作。例如曹操出行，其已在出行領域佔據領先地位，基於其發展情況，我們不會阻礙其上市進程。

　　《財經》：此前吉利通過海外投資併購打開了當地市場、消化了新的技術，後續還有新計劃嗎？

　　李東輝：在投資佈局方面，吉利已從戰略擴張轉向戰略聚焦。過去，吉利控股以收購沃爾沃爲重要投資併購里程碑，之後十餘年主要還是做戰略擴張的佈局，進行了一系列投資入股和收併購活動。如今，戰略聚焦成爲主導方向，我們在投資決策上更加謹慎。現階段確實沒有新的投資標的，而是着重深化現有項目的資源整合與內部協同，全力做好已投資的公司和項目。比如通過聯合研發、聯合採購等方式爲合作伙伴賦能，實現投資保值增值。

　　《財經》：新的形勢下，吉利控股集團的角色是否會發生變化？

　　李東輝：吉利控股已經達到900億美元的市值，增長速度很快。就吉利控股來說，主要是管戰略、管賦能、管底線。不管是過去在戰略擴張的時候，做投融資、IPO等，整個控股集團都是有相應的戰略規劃的，然後去協同各個品牌推動落實。現在的戰略需求同樣是由控股這邊牽頭，這就是管戰略。

　　管賦能這塊，首先是在技術協同、聯合採購等方面跟國際品牌進行合作，比如浩瀚架構，還有跟韓國雷諾的合作，現在沙特阿美又加入合資的架構中等。吉利汽車每年通過技術轉讓、技術服務、產品代工這些方式，包括吉利控股爲吉利汽車提供金融服務，給吉利汽車帶來了不少收益。而且這些收入不是一次性的，是長期可持續的、穩定的，可能還有比較好的增長。

　　管底線，實際上就是把控合規、投融資、現金流這些方面的底線，還有ESG等。所以，這一綱領性文件的形成跟控股集團之間的管控模式定位有着密切關係，是整個集團通過實踐形成的一種共識。

　　《財經》：留意到吉利的企業願景從出行生態變成了通行生態。除了汽車主營業務，像衛星、出行、飛行汽車這些業務，吉利對它們的目標是什麼，發展方向又是什麼？是不是還會繼續推動它們給企業主業賦能，或者更多地推動它們朝資本市場化方向發展？

　　李東輝：對於科技生態企業，吉利是圍繞着主業進行科技生態佈局的，能夠給主業賦能，也能讓主業形成更強的競爭優勢。比如說我們的衛星、操作系統、芯片，這些都讓吉利汽車形成了很強的科技護城河，也形成了立體化的綜合競爭能力。所以，這些方面肯定還是要堅持去推動、加強發展。

　　在這個過程中，對於投入也會有相應的管控，要圍繞着企業的經濟效益。目前大家形成的共識就是，企業未來長期的生存發展，包括對投資人的吸引力、給股東的回報，還有對用戶長遠負責，都要求企業必須有經濟效益。

　　所以我們對於科技生態的佈局，也是充分授權各個生態主體，讓它們自己去融資、去經營發展。當然，控股集團會管戰略、管賦能，管底線，會給予它們必要的支持，同時也會把控好，不會讓它們產生巨大的運營和投融資風險。芯片、低空經濟等都是目前備受各界關注的重要板塊，吉利都有佈局，如今這些公司在對外融資時，很受歡迎。

　　從“走出去”到“走進去”

　　《財經》：特朗普再度就任美國總統，預計會對行業和公司帶來哪些影響？

　　李東輝：吉利的發展要全球化，同時也要堅持合規，必然會迎來新的挑戰。爲此，吉利的解決方案是全球化協同。比如，我們有沃爾沃、蓮花跑車、極星等海外品牌；也以本地化或屬地化團隊爲主進行運營；它們在海外也有生產基地、研發中心，因此我們應對能力很強。美國並不是我們的主流市場，影響有限。

　　《財經》：此前高歌猛進的汽車出口如今遭遇越來越大的挑戰，對此您有什麼感觸和建議？

　　李東輝：吉利一直都在強調，出口不是簡單的“走出去”，而是要“走進去”。要從技術、成套設備、零部件、服務、管理等各個方面去推動本地化，像馬來西亞寶騰就是一個典型例子。

　　現在全球經濟的發展越來越強調區域一體化協同了，區域一體化能夠兼顧全球化和本地化。比如我們在馬來西亞的“AHTV”項目，我們把汽車、零部件和教育進行協同賦能，也就是產學研一體化協同。主要的管理團隊、人才都是在馬來西亞當地招聘，然後在馬來西亞通過我們設立的大學來進行培養；零部件方面，我們也會在馬來西亞當地去尋求發展機會，去爭取馬來西亞政府的政策支持。通過馬來西亞我們也可以覆蓋東南亞地區，乃至未來通過馬來西亞往歐洲和美國出口也是一個戰略選項。這也是應對挑戰，也是一種推動區域一體化的發展方式。我們主要考慮的是通過集團內部乃至集團外部的合作伙伴來進行合作。比如說我們在歐洲、美國都有沃爾沃的工廠，我們的合作伙伴像雷諾、奔馳，它們在歐洲、南美等地方也都有相應的產能。所以吉利也會推動屬地化經營、區域化的協同發展，這樣我們就有更多的戰略選項。

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責任編輯：凌辰