文｜新立場

繼2021年武漢全資子公司、2023年增投洋浦5億級資本樞紐後，2月10日，哈囉出行在安慶成立網絡科技公司，將“屬地化鐵幕”向長三角縱深推進了300公里。

成立科技公司的邏輯並不難懂，一方面，面對滴滴青桔、美團單車的持續擴張，哈囉需通過區域子公司強化護城河，釋放三四線城市潛力。安慶作爲安徽省三線城市，是典型的"下沉市場"代表，成立本地化公司可更精準對接區域需求（如共享電單車、順風車、換電服務），搶佔尚未飽和的市場份額。

另一方面，當平臺累計註冊用戶數突破7.5億大關時，哈囉顯然不甘心只做“車輪上的搬運工”。

從最初的共享單車到如今的本地出行及生活服務平臺，哈囉用8年時間構建了一個涵蓋兩輪共享服務、四輪出行服務以及新興本地生活服務的多元化業務版圖。這一過程中，哈囉不斷拓展服務邊界，試圖在出行與生活服務之間找到新的價值增長點。

共享出行在擴展了人們的出行半徑的同時，也間接擴大了消費者的生活和消費半徑，"高頻打低頻"的戰術正被賦予新的戰略意義。

美團用5億年活躍用戶的外賣業務構築護城河，而哈囉則通過日均千萬級的騎行訂單重塑出行版圖——看似迥異的商業路徑，實則指向同一個底層邏輯：高頻場景正在成爲新時代的流量金礦。

然而，本地生活領域向來競爭激烈，新入局者很難撼動既有市場格局。美團作爲行業龍頭，憑藉龐大的用戶基礎和本地生活流量，成功從生活服務向出行領域擴張。而哈囉選擇了相反的路徑——以出行業務爲根基，逐步向本地生活領域（租車，電車，物流）滲透。不過指導思想雖易複製，但前提是得高頻業務不掉隊。

01、從工具到生態：高頻場景的“流量鍊金術”

以美團爲例，其通過外賣業務積累龐大的用戶基數和活躍流量，其本質是在構建一個"場景滲透矩陣"。在外賣履約的完整鏈條中，用戶的地理位置、消費偏好、支付習慣等數據維度被持續開採，形成精準的流量灌溉系統。這印證了高頻場景的"木馬效應"——用戶無意識中已向平臺開放更多消費權限。

利用流量和用戶信任，美團逐步拓展到低頻但高價值的業務，例如：酒店旅遊，電影票；醫美、家政服務。當用戶每天打開美團點外賣時，會頻繁看到其他低頻業務的入口（如“酒店”“電影票”），逐漸形成“一站式服務平臺”的心智。高頻業務爲低頻業務導流，降低低頻業務的獲客成本，同時通過交叉銷售提升整體收入。

而哈囉的進化始於出行。共享單車是短途出行的高頻需求，用戶使用頻次高且單次消費低。哈囉通過千萬級別的DAU覆蓋大量城市和用戶，使得用戶畫像逐漸疊加順風車、租車等中長途出行需求。

簡單來說，在使用過程中，用戶習慣使用哈囉APP掃碼騎車，哈囉也提供了流量入口和信任背書，這降低了用戶嘗試新服務的心理門檻。當需要長途出行時，用戶可以直接通過同一平臺預約順風車，而無需額外下載其他APP。

從2023年開始，哈囉順風車就以47.9%的市場份額鞏固頭部地位，覆蓋超300城、認證車主突破3000萬。通過高速費協商機制、違約保證金制度及訂單PK模式等產品創新，持續提升合乘效率。其打車業務覆蓋200城（自營+聚合），租車業務觸達超600城，小哈換電網絡延伸至300餘城。

目前，成立僅三年的哈囉租車日GTV峯值達2100萬，自營門店超300家，車輛規模30萬臺，合作商家超8000家，躋身行業第一梯隊。招股書數據顯示，34%用戶使用過兩項及以上服務，其中哈囉單車用戶向助力車、順風車、電動車等業務的轉化率最高達63.2%，印證了“兩輪+四輪”場景聯動的用戶黏性。

但從打法看來，比起重點突破，哈囉更像是“多點開花”來試水哪項新業務更適合做。

截止2024年，國內外賣從業人數已超過1300萬，基於外賣員、快遞員的高頻次換電需求，小哈換電爲這些用戶提供了便捷的換電服務，解決傳統充電方式的不便和安全隱患。用戶只需將用盡的電池放入換電櫃，即可立即獲取一塊滿電電池，整個過程僅需幾秒鐘。

在去年的哈囉出行第二屆科技開放日大會上，哈囉出行旗下小哈換電推出了面向社區家用市場的小哈能量站——充換電一體解決方法。通過佈局社區能量站，哈囉將B端剛需轉化爲C端觸點，這種對用戶時空佔有的密度，正在改寫傳統LBS的競爭規則。

除了換電，2024年1月，哈囉 App 正式上線送貨跑腿服務，目前哈囉送貨跑腿服務已在全國超過300座城市上線運營。3月，“哈囉送貨跑腿” 宣佈已接入達達快送，拓展了中遠距離的運力。

自上線以來，哈囉送貨跑腿已累計服務了數百萬小商戶和工廠貨主。調研結果顯示，約95%貨主評價哈囉送貨定價有優勢且運力充沛，這本質上是對平臺信任資產的變現——用戶對騎行服務的履約信任，正在向同城貨運等高客單價場景自然遷移。

而哈囉的佈局不止於單一出行場景，據報道，2月3日，哈囉出行宣佈，用戶可以通過哈囉預訂酒店。目前，哈囉的首頁已經含有“酒店”板塊，並且處於位置正中間。而通過瀏覽相關公司的商標申請記錄可以發現，早在2020年12月，該公司就新增了多條“哈囉酒店”的商標信息。

02、共享單車還能養活順風車和租車嗎？

哈囉依託"高頻打低頻"戰略深耕多年，但現實表明高頻業務形成的規模效應未必能自然延伸至低頻消費場景。電動車業務的折戟沉沙，無疑爲其敲響了警鐘。

自2020年正式進軍兩輪電動車市場以來，哈囉出行曾一度展現出強勁的勢頭。然而，在經過幾年的運營後，公司CEO楊磊坦承，電動車業務的發展並未達到預期效果。據報道，全國多地的哈囉電動車專賣店已經陸續關閉。多家北京哈囉電動車專賣店店主也表示，目前北京已經買不到哈囉電動車了。

低頻試錯的戰略緩衝帶還未消失，更令高層在意的，是高頻業務"造血能力"的下降。

據市場調研機構的預測，到2025年，美團、滴滴、哈囉這三家行業巨頭在共享電單車業務上的營收均有望突破百億元大關，但在2024年7月，哈囉、青桔單車在成都、廣州等城市都開始“變相漲價”，這反映出螞蟻集團內部以及滴滴對共享單車業務“閉環”盈利能力提升的期許。

一輛共享單車投入運營之前，需要進行車輛製造、並搭載GPS定位系統，後續還需要付出調度和維護車輛及智能鎖的成本。據1688平臺上一位自行車代工廠老闆所述，“相比十年前，如今共享單車的生產成本已經降低了不少，但即便不加上芯片和智能鎖，單車的製造成本還是需要五六百元。”

根據此前哈囉出行CEO楊磊提到，一輛單車每天運維和折舊成本大概在1元左右，一輛單車一年要花費365元。楊磊提到的運營成本，不僅包括通過僱傭司機和搬運工，將車輛調度到潛在租戶密集的區域。據採訪，搬車是按照輛數給錢的，一般一臺一塊多。

而且，隨着車輛使用頻率的提高，車輛損耗加速，維修和更換成本也不可避免。相比家用自行車，共享單車使用頻率更高、人羣更復雜，這就導致其壽命週期更短，上文代工廠老闆也談到這個問題，“家用自行車能用十幾年，但共享單車也就三五年。”

除了車身成本，企業還需要承擔後端的維修成本、倉儲成本和折舊成本。一位共享單車工作人員稱，技術研發和創新也爲新的車輛增加了成本。當下城市管理對於單車停放、運營規範的要求日趨嚴格，運維投入同樣不可避免。某位業內人士接受採訪時感嘆道，“這是重資產生意”。

結合以上數據，以及哈囉、美團、青桔三巨頭的最新投放數據，哈囉1000萬輛、美團520萬輛、青桔600萬-700萬輛。綜合算下來，各自一年的運維成本分別達到了約36.5億元、18.9億元、25.5億元。

而哈囉出行曾於2021年擬IPO時公佈了營收入，雖然已經過去了三年，但其招股書顯示的2018年、2019年、2020年三年虧損，分別爲22.08億元、15.05億元、11.34億元。一位曾任某共享單車品牌的城市經理因此表示，對於品牌而言，漲價也是無奈之舉。他表示，除了漲價，目前也沒有別的辦法了。“在人力和運維上控制成本很難，做廣告投放甚至聯名也只能是小範圍嘗試。"

在流量生態擠壓下，哈囉的戰略縱深或許已經不在於復刻超級APP的龐雜功能，而應聚焦城市短途出行的毛細血管網絡。通過電動車搭載的智能中控系統，可實時捕捉通勤、接駁、即時配送等場景數據，進而衍生出電池訂閱、路徑保險、驛站增值等垂直服務。

畢竟這種"精準場景穿透"策略，既能規避與巨頭的正面交鋒，又能在細分市場建立用戶高離開成本的鎖定效應。

03、寫在最後

高頻場景的價值已超越流量入口的原始定義，它正在演變爲數據中臺、信任銀行和生態孵化器的複合體。當美團用即時配送網絡重構零售效率，哈囉以出行場景爲支點撬動生活服務版圖，這場圍繞用戶時空佔有的戰爭，本質是對未來十年本地生活主導權的爭奪。在算法與場景的共振中，一個"萬物皆可訂閱"的新消費範式正在浮現。

而當流量紅利見頂，唯有紮根真實場景的服務深化，才能讓7.5億註冊用戶從數據標籤轉化爲活態商業資產。哈囉的電動車不應止於交通工具，而要成爲城市移動服務的神經末梢——這纔是生態戰中的反脆弱支點。

眼下，各家公司做本地生活主要有兩種途徑：一種是做流量平臺，另一種是做交易平臺。

哈囉明顯更偏向於後者，這也意味着，哈囉在新業務上要參與商家管理、用戶運營、會員體系、售後服務及履約等一系列複雜瑣碎的工作，但這勢必會對哈囉的組織架構提出挑戰。

除此以外，用戶的品牌忠誠度以及消費習慣也會是個挑戰。“如何讓用戶在沒看到哈囉單車時，也想起用哈囉App下單生活服務？”對於本地生活消費，轉化率和復購率兩個指標應當格外注意，這二者才能真正衡量出行對本地生活的轉化作用。