來源：優財一號

　　幾天前的2月14日，國家金融監管總局發佈了一則批覆，覈准了鄭國雨的中國郵政儲蓄銀行董事長任職資格，總算是終結了郵儲銀行長達2年多董事長空缺的空窗期。  

　　這也意味着，從2022年4月即開始代爲履行董事長職務的郵儲銀行行長劉建軍，在代行董事長職務長達2年多後，最終還是與董事長一職失之交臂。 

　　有自媒體引用業內人士的分析認爲：1965年8月出生的劉建軍今年將滿60歲，由於年齡因素，即將退居二線的可能性較大。如果這樣，意味着郵儲銀行行長一職今年仍有可能出現變動。

　　回顧劉建軍的職業履歷，他最出彩的職業生涯當屬在招行的歲月。劉建軍在招商銀行做了多年的零售銀行部總經理，之後又做了近8年的副行長，人稱招行財富管理體系“總規劃師”，對招行私人銀行和財富管理業務貢獻卓越。 

　　可以說，招行在股份制大行中最早成功轉型爲“零售之王”，與劉建軍的名字是密不可分的。    

　　而年輕的郵儲銀行，在2019年底成功實現A股上市後，急需彌補財富管理業務的短板。

　　在郵儲銀行2019年的年報中，共有5次提到“財富管理”，到了2020年的年報，增加到了19次，足見郵儲銀行對轉型財富管理的迫切。

　　帶着這一使命，2021年，劉建軍從招行空降至郵儲銀行。

　　出任行長後不久，劉建軍又於2022年4月開始代爲履行董事長職務，直到這次鄭國雨的到任，劉建軍代爲履行董事長職務已長達2年多。這說明，對劉建軍，郵儲銀行的期待是很高的，給他的舞臺也足夠大。  

　　與劉建軍長期在股份制大行的歷練不同，鄭國雨的職業生涯，亮點更主要體現爲在國有大行重要崗位的歷練時間很長，也比劉建軍年輕2歲多。

　　從2012年1月開始，鄭國雨就開始出任中國銀行山西、四川分行行長，這一路下來，再到中國銀行副行長、工商銀行副行長，時間長達11年多之久。

　　因此，鄭國雨的履歷更符合國有大行一把手通常都有長時間的同爲國有大行重要崗位履職經驗的任職慣例，也契合市場期待。 

　　早在2023年3月，鄭國雨空降中國郵政集團有限公司出任總經理之時，市場就有猜測，鄭國雨可能將是郵儲銀行新董事長人選。因爲按前任慣例，中國郵政集團總經理接下來通常會出任郵儲銀行董事長一職。

　　只不過，鄭國雨在郵政集團總經理的位置上過渡稍長。

　　鄭國雨從出任郵政集團總經理到被正式提名爲郵儲銀行董事長人選，這期間經歷了9個月。而鄭國雨的前任張金良在出任郵政集團總經理近6個月後，即被正式提名爲郵儲銀行董事長人選。

　　但是，在鄭國雨被選舉爲郵儲銀行董事長的同時，劉建軍也被任命爲郵儲銀行黨委書記。在6大國有大行中，由行長兼任黨委書記，劉建軍是唯一的存在。這一打破6大行慣例的人事任命，顯示了對劉建軍能力和過往業績的充分認可。

　　在中農工建交郵6大國有大行中，郵儲銀行資產規模位居第5。截至2024年三季報的數據，郵儲銀行總資產爲16.75萬億元，交通銀行爲14.59萬億元，比交行多出2萬多億。

　　但是，在營收和淨利潤增速方面，近年來交通銀行全面掉隊，被新擠進國有大行陣營的郵儲銀行大趕超。

　　最新的2024年三季報顯示，交通銀行的營收和淨利潤增速同比均出現負增長，其絕對值也落後於郵儲銀行。

　　與中農工建交其它5家國有大行相比，郵儲銀行特色更加鮮明，甚至其自身短板也和優勢一樣明顯。

　　郵儲銀行員工數量多，客戶多，數量多達6億多人，近一半的國人都是郵儲銀行的客戶。網點也特別多，還特別下沉，近70%的網點分佈在縣域市場。

　　這樣的特點，決定了郵儲銀行天生就是做零售（個人） 業務的基因，而利潤更高、賺錢更快的公司業務天生就是短板。

　　2024年上半年，郵儲銀行個人業務收入達到1265億元，在總營收中的佔比高達71.56%。 

　　但相比之下，同期郵儲銀行公司銀行業務收入僅爲324億元，在總營收中的佔比僅爲18.31%。郵儲銀行的公司存款餘額和貸款餘額，在商業銀行中的排名分別僅爲第14位和第6位。

　　儘管這一數字已經相比過去兩年有所回升，但與2019年相比，郵儲銀行公司業務營收和佔比仍處於波動下降的趨勢。 

　　再看郵儲銀行自帶基因的零售業務。

　　在郵儲銀行的零售業務中，一般的存貸業務始終佔據大頭，但財富管理業務是用客戶的錢給銀行自己賺錢，是近年來各家銀行轉型的方向和競相爭搶的“香餑餑”。

　　但對郵儲銀行的財富管理業務而言，短期內要想實現反轉和翻盤，同樣很難。

　　畢竟，郵儲銀行客觀的天花板（客戶結構）就擺在這兒，劉建軍也難以撼動。

　　因爲財富管理業務本質就是爭奪富人，但縣域市場中富人的佔比，天生就沒法和一二線城市相比。

　　其原因說直白一點就是，郵儲銀行的客戶，過於下沉，客戶的財富量級，以及對投資理財的意識和認知與一二線城市客戶羣體的差距都是客觀存在的，而且短期內很難改變。

　　劉建軍到郵儲銀行後，大力發展郵儲銀行的財富管理業務，試圖突破天花板。但郵儲銀行畢竟不是招商銀行，兩家銀行的客羣差異、基因差異決定了不是從“零售之王”調來一個劉建軍，郵儲銀行的財富管理業務就能立竿見影實現反轉的。

　　看一組數據就能說明這個問題。劉建軍2021年8月上任郵儲銀行行長。截至2021年底，郵儲銀行資產管理規模（AUM） 爲12.53萬億，其中存款佔比78%，投資理財類資產佔比22%。

　　用劉建軍自己的話評價說，這樣一個結構佔比表明郵儲銀行的財富管理業務剛剛起步。因此，劉建軍定的目標是要逐漸降低存款在資產管理規模中的佔比，擴大其他投資理財類資產的佔比。

　　但時隔2年半以後的數據顯示：截至2024年6月末，郵儲銀行資產管理規模（AUM） 雖然達到了16.23萬億，但其中存款佔比仍高達81.42%，投資理財類資產佔比仍然僅爲18.58%。

　　就是說，2年半時間過去了，郵儲銀行雖然資產管理規模增加了近4萬億，但投資理財類資產佔比幾無改善。如果用劉建軍自己定的標準衡量，如此結構佔比，表明郵儲銀行的財富管理業務仍然還在起步階段。  

　　所以，郵儲銀行天生有幾分命苦。連DeepSeek也告訴我說：

　　“郵儲銀行人均薪酬在六大行中長期墊底，主要受制於龐大的員工基數、縣域市場定位及較低的盈利效能。” 

　　一家銀行有一家銀行的命，要改命就得轉型，轉型就是改命。郵儲銀行，誰又能幫它“逆天改命”呢？    

　　免責申明：

　　本文數據及觀點均基於公開信息所作個人分析，均不構成對投資的任何建議！

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責任編輯：曹睿潼