京東外賣高調上線後的一週，人們觀感不一。

　　在運力、效率、成本、品類尚不足以支撐京東外賣業務挑起京東增量大梁的前提下，京東的先開槍、後瞄準，或者說，先聲奪人的佈局，或許是對京東這一場“運動式”進擊的一個大致總結。

　　事實上，在商業競爭中，決定勝負的關鍵往往在於參戰方的深層動機，而非表面宣言。

　　伴隨2月來，京東集團密集出招，重新審視京東這一切的邏輯，不難發現，包含APP改版、外賣商家“0佣金”、高調進軍外賣、打車等京東銳意的進攻姿態，從戰略目的來說，京東種種作爲，反而更像是一種不得已爲之的戰略“防守”。

　　京東外賣，虛晃一槍？

　　2月11日，京東外賣正式上線，隨後，京東宣佈啓動“品質堂食餐飲商家”招募計劃，2025年5月1日前入駐商家全年免佣金。

　　按照京東的佈局，京東外賣將重點在39座城市進行推廣。可與社媒上先聲奪人、熱鬧非凡的紙面京東外賣不同，其業務在實際落地過程中，卻出現了一定溫差。

　　首先，京東外賣的實際用戶量、供給量與外界預期並不相符。

　　據相關報道，京東秒送在站內被提升爲一級入口後，日活躍用戶數約在200萬左右，只有餓了麼的1/10。此外，京東秒送餐飲外賣單量在2024年10月達峯值，日單量突破40萬單。不過在2025年1月降低補貼之後，日單量回落到2萬單。

　　當前，京東外賣尚未入駐二三線城市，在其主推的一線城市中，京東外賣的供給也極其有限，所謂的“品質外賣”就是連鎖商家，在美團、餓了麼等外賣平臺上都有存在，而且在配送時間和價格上，也與後者有一定差距。

　　調研發現，不少商家對京東外賣，更多是一種嚐鮮心態，選擇在美團、餓了麼、京東三個平臺同時運營，只爲嘗試能否帶來更多業務。可對新生的京東外賣，一些商家也反映當前開單量不多，甚至尚未開單。其次，京東外賣宣傳的“0佣金”，有商家反饋爲“甜蜜陷阱”，實際成本並不低。據報道，上海的陳老闆是京東外賣首批入駐商戶，目前每天從京東外賣上接到七八單，確實是0佣金，但總有一兩單價格有問題，“顧客點了一個虎皮雞腳和一個原味螺螄粉，實際支付24.98元，但到手價只有13.98元。” 他詢問京東外賣客服後才發現，0佣金免去的只是技術服務費，這個狹義的“佣金比例”各個外賣平臺區別都不大，基本都在6%-8%之間。此外，商家還需承擔平臺的其他收費項目。據陳老闆曬出的賬單，除佣金外的開支還有：商家活動支出3元、基礎服務費3元、配送服務費4元、遠距離運費4元。經過計算，這一單的實際抽傭率達到44%。再者，京東搶先宣佈要給全職騎手交社保，經調查卻發現不覆蓋現有的130萬騎手。

　　近日，美團、餓了麼和京東都宣佈要給騎手交社保，剛入局外賣一週的京東最先宣佈，京東外賣在輿論中，成爲首個明確要給騎手交社保的外賣平臺。

　　但在公告發布當天，有媒體採訪當前實際承運京東外賣的達達騎手，發現京東外賣現有的130萬騎手均爲外包，社保是給重新招募的“全職騎手”準備的，具體招募細則還在商定中。

　　事實上，京東外賣最早可追溯到2022年6月，幾年試水準備、直到近期密集披露、高調示人。可當下表現來看，其籌備力度和時間沉澱顯然沒有形成正比。

　　這不免讓人起疑：京東究竟爲何要突然進軍一個已成紅海、利潤微薄的行業？

　　作爲一家商業公司，在產品基建尚不完善、供需兩端都不充分的情況下，京東匆匆對外官宣外賣業務，或許不是爲了口號裏的“整頓行業”，而是有更深層的焦慮。

　　電商在落後，京東很焦慮？

　　事實上，在商業競爭中，決定勝負的關鍵往往在於參戰方的深層動機，而非表面宣言。

　　2024年，京東提出三大必贏之戰，包括被寄予厚望的採銷直播間、招攬更多POP商家、力推京東小時達等等背後，京東的核心邏輯一直在於如何尋找流量和增量。

　　然而，儘管京東電商深陷於行業的低價內卷中，可從結果上來說，其業務規模上卻接連輸給拼多多、抖音。據報道，近期字節跳動電商業務負責人康澤宇在全員會議上透露，2024年抖音電商GMV達到約3.5萬億元，取代京東成爲行業第三。

　　正因如此，近期京東外賣業務試圖破局，也是京東試圖破局的必然。

　　過去幾年，拼多多迅猛上升擠壓了京東電商的生存空間，更重要的是，京東3C業務發展本身增長基本觸頂。除了打價格戰，京東要吸引更多日用百貨品類入駐平臺，由此從源頭上，豐富京東的商業生態，拉昇流量，保住增長。

　　爲此，2022年底，劉強東掀起變革，“低價戰略”浮出水面。2023年後，京東的“低價戰略”已被京東視作未來三年最重要的戰略：不管是百億補貼還是京喜自營，都試圖用補貼拉高消費頻次、自營降低成本，從而盤活生態。

　　然而，京東三季報顯示，其主要面向3P賣家收取的佣金和廣告業務，季度收入爲208億，同比僅增長6.3%，沒有超出預期。京東的低價策略還直接導致，2024年Q3營銷開支顯著增加，達到100億，同比增長25.71%，已大大高於當期營收增速。

　　這一季度京東營收同比增長5.1%，已經連續八個季度同比增幅不足10%。作爲對比，拼多多同比增幅高達44%，報道稱同期抖音電商銷售額增速約爲20%。

　　儘管京東求變的結果不盡如人意，但其變化決心和力度仍在持續加碼。

　　當近些年京東電商主業失守，京喜、買菜等新業務也進展不暢時，從去年開始，京東也開始加速佈局同城業務，試圖用高頻的本地消費帶動低頻的電商消費。

　　目前，京東本地生活服務業務的觸角已伸向多個領域。

　　例如，除了近期曝出的網約車聚合入口，京東App還提供家政、洗衣、家電清洗、代辦、電影演出、生活繳費等服務，京東旅行等頻道則在佈局酒旅出行服務。

　　但不管是低價策略的種種動作，或者是外賣等同城業務 極大可能出現的“補貼”，勢必會對京東集團的利潤產生擠壓，而以利潤換增長一旦齒輪卡殼，那麼，壓力將會極大反作用於公司本身，這對利潤空間相對有限的京東來說，財務壓力或許會節節攀升。

　　京東外賣，能走多遠？

　　不管是即時零售、尤其是外賣上的密集動作，又或者是在網約車上頻傳消息，京東看似在進攻，實則更像是一種流量缺乏下的被動防禦——通過不斷嘗試同城高頻的新業務，從而爲電商業務注入新的流量。不過，因爲新業務進展往往會面臨多重挑戰，一時之間很難見到成效，而從長期視角來看，則取決於生態協同能力和戰略定力。僅從業務開展上說，當下京東試圖在外賣業務上大展拳腳，實際難度卻不小。

　　與大衆設想不同的是，看似在電商運力有先發優勢的京東，實際卻很難複用在外賣領域：事實上，不同於電商業務，外賣履約的整套交易模式爲典型的蜂窩網絡，履約高度依賴於本地同城，且供給方極爲分散。

　　這決定了履約是一場長期消耗戰，更重要的是，京東過往在電商領域建立起的物流供應鏈優勢，實際很難複用。

　　此外，京東這次外賣是以品質爲切入口，品類上先天不足，短時期內難以形成規模效應。尤其考慮到將來，京東若要進一步發展，勢必要將全國數百萬餐飲商家重新入網。由此，其對供給側的補足，就需要長期時間並耗費海量資源。

　　此外，京東外賣所依託的核心運力方達達，在履約成本、運力規模上均落後於市場。目前達達僅有100多萬的運力規模，美團和餓了麼分別有近800萬和400萬的活躍騎手。 

　　不僅如此，在競爭激烈的外賣市場中，還存在用戶習慣難改、商家體系不完善、合作深度不足等諸多問題，再加上補貼與盈利的核心權衡，這對當下更需“增長”而非“撒幣”的京東來說，外賣不僅是業務挑戰，也是財務壓力的集合，挑戰難度無疑會幾何倍增長。這也意味着，從“補貼紅利”到“效率紅利”，京東外賣需要走的路，一步不會少。京東外賣在運力、履約達成上必須要補足短板，而這過程將極爲漫長，消耗巨大的資源。

　　更何況，京東外賣在剛起步階段，就高調宣佈要給全職騎手交社保。當前京東外賣核心運力達達的訂單密度和履約成本無法與其他平臺相比，假如京東要直接爲130餘萬活躍騎手承擔社保費用，將大幅抬升成本。如果縮小社保覆蓋範圍，排除達達騎手後另招募1-2萬人，對京東外賣來說增量人力成則相對可控，更有利於商業競爭。

　　不過，這又和京東當前“整頓行業”的形象不符——說是要給騎手交社保，覆蓋的騎手數量卻只有同行的百分之一；說是給商家0佣金，細算下來卻並沒有降低商家多少經營成本。

　　或許，京東以上種種舉動，更多是基於成本和效率的考量，試圖用更小的成本博取更大的聲量，進而幫助新業務快速打開市場。不過，至於真正效果如何，還需長期觀察。 

　　（轉自：銀杏科技）

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責任編輯：張恆星