文｜昭暄

“模糊的正確勝於精確的錯誤，當下的正確優於模糊的正確。”

有這麼一個週期性的問題，人們就商業模式和技術創新之間究竟哪個更重要的討論會呈現週期性的結果傾向。

在大多數時間裏，商業模式其實都在主導着商業世界的運作方式及其效率和效益的呈現，只有在少數時間裏，技術創新所帶來的成本和效率的嬗變才能夠突破由各類商業模式所圈定的邊際曲線。

很有可能，在當下的這一時期和語境裏，技術創新將會重塑未來的商業世界。

所以，在這樣的技術創新和社會思潮中，大型集團或科技型公司如果仍然在商業模式裏尋求變化和改進，那麼在價值觀感上將很容易被市場和輿論所詬病，認爲其已經不太能夠具備支撐公司長期增長的要素條件和能力。

這種模糊的觀感當然也有可能是正確的判斷和結果，所謂“模糊的正確遠勝於精確的錯誤”，長期來看，如果大型集團或科技公司沒能夠有效參與到這一輪的技術創新中，其長期的發展邏輯必然會是偏負面的體現，那麼其也就很難獲得/維持較高的市值或估值。

近期京東在外賣業務和打車入口上的動作，基本被市場認爲是其被困在過往商業模式中的結果，特別是在各大科技/互聯網公司紛紛湧入AI大模型領域的大背景下，京東所呈現出來的更像是一種低效/低質的商業增長策略和意圖。

但，如果因此就直接看空京東在中短期內的價格或市值，就容易陷入到“正確的模糊”的虛無和蒼白中。

具體一些就是，如果只是以零售/經銷商（而非互聯網或科技公司）的身份來看京東，其目前的TTM市盈率大概爲12，市銷率大概爲0.4~0.5之間，過去一年和2024年前三季度的盈利增速分別爲12%和15%，可見，京東目前近5000億港幣的市值是具有合理性且相對公允的。

不過，動態來看，2024年前三季度京東的營收增速只是略超4%，但同期的盈利增速卻有15%，原因可能是京東壓低了經營成本或費用造成的結果，這也就會意味着未來其盈利增速有下降的可能性。

因此，從中短期的動態預期來看，其市值或價格確實有下滑的可能性。

對此，京東當然應該要儘快加入到“長期的正確”中，但如何能夠將AI大模型儘可能大規模且高效地應用於自身的業務體系中，恐怕這不是馬上就能夠形成方法論的，而這其實也是其他科技/互聯網公司需要向市場回答的問題。

那麼，更務實的選項就是要盡力投入到“當下的正確”中，這就還是需要回到具體的商業模式上繼續做文章，以此，我們再來大致衡量京東在未來中短期內是否將走在“正確”的道路上。

這篇文章將試着以“精確的錯誤”這一視角，來聚焦京東在外賣業務上的策略考量及其可能具備的潛在商業效用，再從業務邏輯以及對比分析的視角來簡單聊一下京東在打車業務上到底能否爲自身商業效益帶來加持作用。

 京東2200億元的買流成本

毫無疑問，京東涉足外賣業務的最終目的就是爲了優化其流量成本。

所以，我們首先需要大概瞭解京東的流量成本是多少。

京東的營業成本主要由商品採購價格、入庫運費、第三方物流服務費、存貨減值、以及線上流量獲取成本所構成，其中，商品採購價格佔絕對大頭，其次就是買流的支出，而其餘三項的佔比會很小。

如果以一般零售行業（如大型百貨公司和經銷商）來看，京東商品收入（或自營業務）應該要保持30%上下的毛利率，按照2023年京東商品收入8712億元計算，其2023年的商品採購價格大概在6100億元上下。

再按照入庫運費、第三方物流服務費、存貨減值三項合計佔營業成本的10%（這是高估的情況）計算，這三項的合計成本大概爲925億元，這就意味着2023年京東買流的成本大概在2200億元上下。

如果再繼續按照京東年活躍用戶數和月活躍用戶數分別爲6億和4億（京東官方早已不公佈此類數據）的理想情況推算，京東平均單個年活躍用戶和單個月活躍用戶的獲取流量成本分別爲367元和550元。

也就意味着，只有當一個年活躍用戶/月活躍用戶在京東的年消費額達到1200元/1800元，其才能夠打平京東爲其付出的買量成本。

這個數字要是換成阿里的淘天或是拼多多可能也就只有京東的一半（甚至更低），這主要是因爲平臺型模式本身的毛利率就超過60%，以及淘天和拼多多的用戶規模也要大幅超過京東。

這樣造成的結果就是，京東用戶的ARPU客觀上需要大幅高於淘天和拼多多才能夠實現盈利，所以在低價競爭的過程中，京東則很難與淘天和拼多多競爭，因爲在客單價一定的情況下，其需要獲得比淘天和拼多多成倍多的交易量才能夠實現盈利。

事實上，在過去大概兩年的迴歸低價的時間裏，京東整體的營收增速、京東零售的營收增速、以及京東零售POP業務的營收增速分別僅爲4%、5%、和4%，這明顯要遜色於拼多多在線營銷服務收入的40%增速的表現，也就表明其低價策略和開放平臺策略並沒有帶來之前預期中的增長變化。

而與此同時，2024年抖音電商的GMV已經來到了3.5萬億元的規模，其已經成爲了國內第三大電商平臺，其中以品牌店爲主的抖音商城必然已經分食了相當一部分京東和淘天的份額，所以京東自營業務面臨的發展局勢不容樂觀。

在這種情況下，大概率，京東需要調整之前的低價戰略（至於流量平權策略可能還待觀察），先集中資源和力量守住自身的業務基本盤（即品牌商品和高客單價用戶），只有強化高價商品和高價用戶才能夠儘快穩住自身的市場份額。

 京東的低價戰略已有所轉向

那麼，京東到底要如何穩住或強化其基本盤？

個人認爲，從2024年10月的楊笠代言事件中，已經有所體現京東的意圖。

楊笠所代表的人羣大概是位於高線城市、白領階層、且具有女性意識的職業女性用戶羣體，這部分女性大體都願意爲悅己消費，具備很強的消費力或消費潛力，且消費頻次也會更高。如果京東能夠贏得這部分羣體在京東消費，那麼就能夠有效拉高整個平臺的ARPU，從而改善京東高流量成本的困境以及整體增長的問題。

但，這部分女性羣體也正是抖音電商的消費羣體，這從抖音一貫優勢的美妝、護膚等化妝品類就可以得到體現。而京東要做的就是搶這部分市場、搶這部分高價值用戶。

爲此，京東至少要分兩步走，一是有效拓展自身的化妝品類（特別是中高線品牌），這可能需要POP業務的發力，因爲自營業務並不受這類化妝品牌商的歡迎，導致自營業務化妝品的種類和數量都比較有限，所以我們看到，以雅詩蘭黛爲例，其除了京東自營店之外，平臺會有衆多的基於各區域LSB信息的專櫃店展露入口，配送方是京東秒送（也就是即時零售業務）；

二是平臺需要策劃一個現象級的廣告營銷，針對的目標羣體就是上述高客單價、高消費頻次的女性羣體，所以纔有楊笠代言京東的企劃。

平臺的目的就是希望通過這部分“高質量”羣體的擴容來拉高整個平臺的ARPU水平，這種做法也就等於是背棄了之前的低價戰略。

當然結果讓人很意外，那種大規模牴觸平臺的行爲和現象並不太像是一種羣體自發而成的結果，背後可能還是存量競爭趨於惡化的階段性的體現。

那麼，我們再來看京東入局外賣業務的邏輯內核，其實與楊笠事件所隱含的戰略轉向的內涵是吻合的。

事實上，京東外賣所釋放的“品質外賣”、“聚焦一二線城市”、“也替騎手繳納個人社保部分”等信息就能夠折射出其外賣目標用戶的大致畫像，他們大體在日常生活中對品牌、品質、和服務有較高的要求或需求、對日常消費品/消耗品的價格不太敏感的一類人羣。

如果能夠通過外賣業務將這部分人羣留在或拉入京東平臺內，那這部分人羣所具備的消費力和消費頻次就能夠顯著拉高整個平臺的平均客單價，這與上述楊笠代言企劃的邏輯是一致的。

 “精確的錯誤”視角下的京東外賣

那麼現在的問題就是，

京東能否拓展及沉澱外賣業務？

其前期做外賣業務要投入多少資源？

外賣流量具不具備轉化爲電商流量的商業性和可能性？

一般的互聯網平臺難以切入到外賣業務的關鍵在於，其涉及到一個三角關係——商家、用戶、和騎手。

理論上，平臺可以通過直接補貼的方式快速撬動/吸引商家入駐和用戶消費，但騎手資源的導入和沉澱需要平臺長期穩定的訂單量的餵養，而且外賣市場（也就是即時零售市場）的拓展需要一城一縣的“1+1+1+....”加總，規模效應較弱，意味着其規模化的難度和運營管理的難度都很大，如果沒有這類商業模式的運營經驗，那麼平臺很難長期投入資金和資源來維持上述三角關係的動平衡發展關係。

這也是抖音投入一年多時間和資源在外賣業務且沒有起色的原因。

但京東不太存在騎手資源欠缺、外賣/即時零售業務運營管理經驗欠缺的問題，因爲京東長期以來都是達達的大股東，且與達達有深度業務合作（即京東到家的履約方），如今京東也馬上要私有化達達，成功之後，京東將全面整合達達在即時零售領域的騎手資源、數據資源、運營管理經驗等。

所以，從外賣三角關係的業務壁壘來看，京東只要在外賣業務發展初期投入一定量的資源補貼商家和用戶，其帶來的這部分交易量是能夠逐步被達達騎手所承接和沉澱的。

而爲了解決初期外賣騎手運力不足的潛在問題，京東宣佈將給京東外賣騎手繳納五險一金，而當美團和餓了麼也跟進五險一金後，京東再次宣佈將承擔騎手個人繳納五險一金的那部分資金，騎手的到手工資將不變，意味着在京東外賣的初期階段，京東大概要爲此多支出大概10%的履約配送成本。

如果京東外賣和達達（即外賣業務和非外賣即時配送業務）的第一階段目標是獲得美團20%的業務量，參照美團跟抖音競爭最激烈的2023年的美團財務情況，其配送服務收入爲822億元，配送相關成本爲907億元，則京東外賣和達達的配送收入和相應的成本大概分別要達到160億元和180億元。

按照2023年和2024年前三季度達達的經營數據來看，其如今的收入規模大約爲100億元，配送成本大概介於60億元~70億元，配送筆數大概在10億單左右。其配送收入高於配送成本的原因主要是達達主要對接KA和B端客戶，其客單價要大幅高於美團，所以當達達融入外賣業務後，其客單價和配送成本將向美團的配送結構收斂。

但考慮到達達依然有KA和大B客戶，其配送結構還是會優於美團的配送結構，這裏就以比較保守的1:1結構來做推算，就是京東外賣和達達取得2023年美團外賣和閃送20%業務量的收入和成本均爲180億元，配送筆數大概爲22億單。

但因爲京東外賣承諾給騎手繳納五險一金（也包括騎手個人的部分），那麼其配送成本大概將會增長20%，即可能會介於210億元~220億元。

爲此，京東需要再額外投入140億元~160億元的配送成本，如果再加上費用支出，京東可能需要投入約200億元來達到美團外賣和閃送20%的業務規模，再剔除掉外賣配送收入的80億元，京東可能最多需要投入120億元的資金來做成這個事情。

從流量的角度來看，京東用120億元來換取新增12億單的流量，每筆外賣的訂單成本就是10元，用這個金額去除以前文的年活躍用戶367元和月活躍用戶550元的買流成本，就是京東外賣用戶轉化爲京東電商用戶的成本轉化率，分別爲2.7%個年活躍用戶和1.8%個月活躍用戶。

也就是說，當100個京東外賣訂單能夠爲京東商城帶來2.7個新增年活躍用戶或1.8個新增月活用戶，或者當100個京東外賣訂單能夠讓京東商城的2.7個存量年度用戶和1.8個月度用戶分別多消費1200元和1800元，那麼京東外賣這筆投資就能實現盈虧平衡。

直覺上看，京東外賣流量未來能夠有效轉化爲京東商城流量的概率還是會高於這兩組數字的。

更重要的一點是，京東也能夠靠外賣業務來儘可能削弱其長期依賴外部買量的困境問題，這對互聯網這門以流量爲根本的商業主體而言具備長期戰略意義。

因此，個人認爲，京東涉足外賣業務符合“當下的正確”，其有較大的可能性能夠爲京東商城降低流量成本，且同時引入或留存高價值的用戶羣體，並以此帶來商業效益。

 商業模式的選擇依然很重要

但，如果還是基於流量問題的角度來看京東開放出行打車入口的動作，其邏輯性和目的性就會顯得比較弱和模糊。

京東上線的“易企出行”是聚合服務平臺，本質上是賺取流量服務費，如果京東僅僅只是在APP中加入這個入口而不予以流量支持，那麼京東賺取的就是導流的費用，但收入規模肯定很小，根本不可能與滴滴或是高德相比較，這就顯得食之無味。

如果京東希望靠打車流量來優化電商業務的流量，京東首先需要用補貼的方式來推廣京東出行的消費習慣，從而來分食其他出行平臺的份額。

但這在邏輯上根本不成立，以高德爲例，高德的地圖服務在邏輯上就天然適合拓展出行業務，因爲其具備在出行領域的流量優勢，其能夠在此基礎之上開放出行服務平臺來賺取導流的收入。

而京東本身的流量成本很高，還要不斷補貼用戶來培養其在京東出行的習慣，長期來看根本不具備與高德的競爭優勢，核心原因是京東在出行領域沒有類似達達這樣在外賣和即時零售領域的作業資產，從而不具備長期穩定運營這一業務的基礎，更難以爲京東電商帶來流量轉化。

這可能也是京東APP快速關閉出行入口的原因，多少會顯得有些病急亂投醫。

這也在某種程度上反映出，京東迫切希望通過流量擴充的方式解決自身的發展問題。

從楊笠事件和京東外賣的邏輯來看，京東在低價戰略已有所轉向，其還是想在高價格商品和高價人羣中需求增長，這其實會更符合自營業務的發展需要，但某些品類的商品並不適合自營業務下場（例如化妝品），所以自營業務又解決不了商品種類不豐富且數量有限的問題，而這就需要POP業務的補充，但這又會面臨流量分配問題和京東收入增長的問題。

目前看，這個矛盾沒有很好的解決辦法，京東也只有通過擴大流量池的方式儘可能緩和這一矛盾的激化，京東似乎又回到了問題的起點，而這就是商業模式所埋下的結果。

所以，哪怕京東外賣業務能夠爲京東在中短期內帶來一定的商業效益，但長期而言，京東還是要解決商業模式帶來的增長束縛。

這一破局者可能是AI大模型，但商業模式同時也制約着資本開支的多寡，所以這也可能只是一個“正確的模糊”。