文｜無相商業趨勢

2025年開年，中國咖啡行業便迎來標誌性變革，三條重磅消息徹底點燃了市場格局重構的引線：

其一，星巴克中國或將出售股權：

2月25日，路透社消息稱，KKR、方源資本FountainVest、太盟投資集團PAG等投資機構有意向收購星巴克中國的業務。同時，華潤集團與美團也作爲潛在買家，與星巴克方面進行了初步接洽。

其二，瑞幸咖啡在去年第四季度利潤暴增：

第四季度，瑞幸咖啡營收爲96.13億元，同比增長36.1%；淨利潤爲8.41億元，同比增長183.8%。

其三，庫迪咖啡啓動了業態革命：

庫迪宣佈自去年五月起就實現連續盈利，將在2025年全面升級"觸手可及"計劃，正式進軍便利店行業，同時承諾維持9.9元價格策略三年不變，並堅持年底5萬家門店的擴張目標。

透過咖啡行業三巨頭的商業動向，我們不僅能捕捉咖啡消費趨勢的脈搏，也能從市場變化的細微漣漪中，窺見咖啡文化在中國的蛻變與重塑。

雖然《2025中國城市咖啡發展報告》還未出爐，但從瑞幸咖啡去年高達38.4％的營收增速可以確定：

2024，中國的咖啡市場還在持續擴容。

可行業的利好，也未能幫助星巴克中國實現正增長：星巴克中國2024年實現收入29.68億美元，較上一年同期相比下跌6.13%。

而且，星巴克是平均客單價和同店平均交易量都同比下滑。

表面上看，星巴克的下滑是受到價格戰的衝擊，但深層次反映的是咖啡商品屬性的變化:

曾經象徵身份認同的"舶來品"，已經在瑞幸9.9元價格戰和庫迪便利店場景革命的催化下，完成了從"社交貨幣"到“日常消費”甚至是"生存剛需"的三次蛻變。

自1836年中國第一家咖啡館在廣州開業起，咖啡用了近百年的時間才完成了只有外國人喝到“貴族飲品”的轉變；

直到1958年上海牌咖啡的成立，咖啡才徹底走進了一線城市的平民羣衆。

上世紀末，隨着半島咖啡和星巴克咖啡的相繼入華，連鎖店模式被逐漸推廣，讓咖啡這個“社交貨幣”流通進了全國二三線城市。

近二十年，隨着人們對咖啡的不斷祛魅，也隨着工作生活節奏的加快，咖啡逐漸成了日常消費品，並開始向原有價值迴歸：

提神。

商品屬性的迴歸，剝離了咖啡的某些附加價值。

近幾年，瑞幸和庫迪憑藉低價策略，讓消費者養成了即點即走的習慣，降低了“咖啡館”對消費者的空間價值。

而未來幾年，咖啡行業的發展還是以規模驅動爲主，開門店、搶客流是咖啡巨頭們的競爭方式。

在擴容期，價格戰不會因咖啡豆期貨瘋漲而停止，消費者也很難爲價值逐漸萎縮的“第三空間”支付更多的價格。

星巴克想要破局，重點是聚焦核心會員體系，以此把握住高價值用戶，做針對營銷。

更具體的思路有二：

一是打文化牌，不止可以學習瑞幸多搞聯名，更要進一步利用“第三空間+”的優勢，爲會員提供更沉浸式的文化體驗。

二是打輕奢餐飲組合牌，打造更具競爭力的SKU矩陣，搭配高端烘焙、輕食套餐，吸引商務人羣延長停留時間，用相同的空間創造更高的價值。

2024財年，星巴克全球營收362億美元，同比增速放緩至1%，星巴克中國營收29.58億美元，同比下降1.4%。

僅從營收數據看，星巴克的全球統治力尚在，只是在中國越來越難賣。

原因在於，瑞幸和庫迪完成了新一輪本土咖啡文化的重塑，無論是價格還是營銷策略都更符合中國消費者的消費習慣，對星巴克造成了衝擊。

以瑞幸爲例，咖啡與中國商業土壤的碰撞，形成了獨特的聯名文化和消費場景。

2023年，與茅臺聯名打造"醬香拿鐵"引發全民狂歡，這款單日銷售542萬杯的爆品不止創造了銷售神話，通過將白酒與咖啡載體相結合，更打破了西方咖啡文化的原教旨主義，重新定義了"中國式咖啡"。

在嚐到甜頭後，瑞幸就熱衷於IP聯名，2024年，瑞幸與原神、鄉村愛情、貓和老鼠、黃油小熊、《黑神話：悟空》、贊萌露比、線條小狗等IP進行了聯名，合作IP多達幾十個，多次出圈。

通過高頻次、強反差的聯名，瑞幸正逐漸脫離單純的咖啡售賣者身份，進化爲一個開放的文化平臺。

這也契合了新的消費潮流：在30歲以下消費者在選擇咖啡時，價格是首要考慮因素，而審美趣味已經超越了口味了排在了第二位。

多年後，當這代人開始老去，瑞幸也會是集體記憶中的一抹亮色。

如果說瑞幸對咖啡本土化的重塑更注重與消費者的審美聯結，那麼庫迪在咖啡本土化則更注重對消費場景的構建。

去年，庫迪咖啡推出了便捷店型，“寄生”在美宜佳、華萊士、蘇寧易購甚至是沙縣小喫的門店中，今年，則明確了“咖啡＋便利店”的大方向。這些看似割裂的消費場景，卻在無意間再次拉近了人們和咖啡的距離。

沙縣蒸餃配美式的新組合，製造的不僅是味覺衝突，更是在解構全球通行的"第三空間"法則，進一步將咖啡文化帶入了街頭巷尾的旮腳處。

瑞幸和庫迪在戰線上的制勝，和門店規模也有強關聯。

截至2024年四季度末，瑞幸和庫迪已經是中國咖啡市場門店數前二的咖啡品牌，瑞幸門店超2.2萬，庫迪則實現了萬店規模，大幅領先於排名第三的星巴克（7685家）。

高密度的門店數量，覆蓋更多的消費羣體，將消費者即時性衝動轉化爲購買行爲的效率提升。

支持品牌能持續跑馬圈地維持增長的，是對成熟供應鏈的深度探索。

對瑞幸和庫迪這種萬店體量的巨無霸來說，穩定的產品供應和門店管理是個大問題。

修煉供應鏈，能夠避免傳統咖啡品牌依賴多級代理體系，原料從工廠到門店需經歷大區倉—省代倉—城市倉層層加價的風險和困擾。

但打造供應鏈是個苦功夫，需要在種植、加工、運輸、烘焙等環節進行交涉，要付出巨大的人力、財力、物力成本。

但瑞幸和庫迪都完成了供應鏈的打造，這正是中國咖啡逐漸傾於長期主義的體現。

資料顯示，瑞幸咖啡已經建成福建和江蘇兩大烘焙基地，形成了年產能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡。

去年，瑞幸咖啡創新生產中心在青島動工，建成後將與福建、江蘇烘焙基地共同形成產能超10萬噸的烘焙供應網絡。

庫迪咖啡則在馬鞍山和蕪湖等地建立了全球供應鏈基地，年產能同樣能超過4.5萬噸。

放下門戶的成見，瑞幸和庫迪的供應鏈投入，讓中國咖啡有了真正的“核心技術”，這恰似一部中國企業進化的微縮史：

從上海虹口咖啡館要靠通事向洋行賒購咖啡豆，到瑞幸的生椰拿鐵走向國際，百餘年的時空摺疊裏藏着的，正是中國商業文明的韌性基因。

可以說，中國咖啡的重塑永遠沒有完成時，但透過咖啡杯，我們觀測到的是中國社會價值取向的正向位移：

從盲目崇拜到生活平權，從文化輸入到本土自信，從消費主義到長期主義。