文｜華爾街科技眼 Leon 

2008至2021年間，創維以高舉高打的凌厲之勢，果斷進行投資，一度成爲中國市場大屏OLED產業的旗手，引領着顯示技術的發展方向。

但近年來，創維在 OLED 領域的發展軌跡卻逐漸模糊，態度陷入曖昧不明的混沌狀態。究其根源，一方面，創維對過往的押注難以割捨，在技術革新與市場變化的浪潮中，不願輕易推翻曾經的戰略佈局；另一方面，早期在大屏OLED 技術研發、市場推廣等環節投入的鉅額資金，已然形成沉沒成本，極大地限制了創維在顯示技術路線上的重新抉擇。

但市場瞬息萬變，爲適應激烈的行業競爭與快速更迭的技術變革，創維決定重開一局。

近日，創維在其新品發佈會上，火力全開，將旗下 Mini LED 新品，諸如 A5F 系列等，推向市場的聚光燈下。那句“比 OLED 更好的 Mini LED 電視” 的宣傳語，更是一石激起千層浪。儘管創維集團（00751.HK)公關部在接受《華爾街科技眼》專訪時，不願對此番表態的隱含意味做出過多解釋，但行業普遍認爲，創維電視產品線已全面地轉向 Mini LED 技術陣營。

實際上，創維過去幾年在OLED領域的大力投資和曖昧不明的產業路線已經影響了其電視業務的發展。2006年，是創維電視的高光時刻，其在國產液晶電視市場佔有率達到首位。但到2024年曾經的彩電市場之王，（線上市場）已經跌出行業前五。

10億元豪賭，全產業鏈投入

從2011年開始，創維在OLED領域的動作頻頻、節奏密集，大額投資涉及技術研發投入、產能擴充、產品推廣等方方面面。

2011 年創維投資成立廣州新視界 OLED 實驗室，爲 OLED 技術的前期研究和探索奠定了基礎。

2013 年創維推出中國首臺 OLED 電視，2015 年即成功量產 4K OLED 電視。2017 年推出中國第一臺壁紙電視 Wallpaper 系列，2021 年推出創維0.86 高色準 OLED 電視 S82 等，在產品推廣方面也必然有大量投入。

2018 年，創維爲提升 OLED 電視模組產能，在工廠擴建項目中投資 7300 萬美元（約合 5 億元人民幣），計劃將其 OLED 電視模組的產能從每年 3 萬臺提升至每年 100 萬臺。

“我們粗略算了一下，去年我們花了十億元專門研究顯示技術。”2021年初，時任創維-RGB 董事長、CEO的王志國在發佈創維旗艦OLED電視時如此表示。

當時，在全球範圍內引領OLED產業發展的是LG Display（簡稱LGD），其獨家掌握大屏OLED顯示技術，並已經成功量產。LGD在中國市場縱橫捭闔，拉攏中國下游整機廠商加入OLED大營。

作爲LGD廣州8.5代線的參股方，創維與LGD自然更親近，有便利的上游拿貨渠道和一定的話語權。當時顯示產業普遍的認知是“得大屏OLED者得天下”。在國產廠商中，創維優勢明顯，被默認爲未來顯示產業的主宰者。

當時，創維在大屏 OLED 產業中風光無限。如今，其立場與態度的轉變，顯得極爲突兀，與往昔形成鮮明反差。這般轉變，清晰地展現出創維決意從大屏 OLED 市場撤離的堅定決心 。

落寞收場，半途而廢

經審慎覆盤不難發現，創維 OLED 電視業務走向低谷，背後存在諸多深層次原因，主要可歸納爲市場環境、技術發展以及企業自身決策定力這三個維度。

首先，是國內OLED市場的大環境。作爲全球最先進的顯示技術之一（目前仍是），在2019年之前，行業內有一種普遍的認知——“不做OLED就out（落伍）了”，對於下游企業而言，沒有誰想錯過新的發展機會。於是，衆人拾柴火焰高。

2019年底暴發的Covid 19是個拐點，在長達三年的YQ期間，中韓之間的民間交流和跨國通商的效率受到了嚴重的影響，LGD在市場推廣端變得沉寂，花費數年時間教育好的市場一點點被遺忘，OLED幾乎消失在公衆的視野中，創維也經常被媒體揶揄“押錯了寶”。

時間來到2022年的秋天，大屏OLED產業進入至暗時刻。YQ封控遙遙無期，中國彩電企業相繼進入更有性價比的Mini LED市場，以海信爲代表的廠商通過技術手段提升Mini LED顯示效果，使其畫質接近OLED。全球權威市場調研機構Omedia的數據顯示，大尺寸 OLED 面板在 2022 年的單位出貨量同比減少了 8.4%；而同期Mini LED電視出貨量約310萬臺，同比2021年的約130萬臺激增138.46%。

第二，創維並不掌握OLED核心技術即面板，在市場中缺乏定價權。通過公開信息瞭解到，創維在OLED領域的自研技術主要集中在OLED模組，並未涉及OLED面板，而是依賴LGD供貨，單一供貨商顯然難以解決成本問題。根據S82發佈會資料顯示，其定價在11999/20999元，相比同期競爭對手的Mini LED電視來說更昂貴一些。

另外在產業鏈端，由於LGD在大屏OLED面板市場具有壟斷地位，以京東方BOE爲代表的國內面板供應商轉向中小尺寸OLED領域，尋求差異化發展。以蘋果近日發佈的iPhone 16e爲例，京東方方面已確認爲其供應超過1500萬塊柔性LTPS（低溫多晶硅）OLED顯示面板。實際上，中國的彩電市場是由供給側也就是上游決定的。

中國的面板雙雄京東方和華星光電是三星直接的競爭對手，也是中國彩電企業上游最重要的供應商。以上企業還不具備大尺寸OLED的量產能力，所以爲強化自身優勢，大力推廣Mini LED和Micro LED。產業鏈上游孤立大屏OLED面板，也扼殺了創維降低OLED電視成本的機會。

第三，創維投資OLED電視看上去更像是一次缺乏產業定力的“跟風”之舉。據資料顯示，2021年，創維集團在武漢投資65億元興建顯示科技產業園，佈局Mini LED封裝、研發、生產等領域，實際上已經意識到了問題。只是，當時決策層還未下定決心徹底放棄OLED，而是選擇“全都要”。

在2021年9月召開的創維2021秋季新品發佈會上，時任創維-RGB首席品牌官唐曉亮在被問到“創維選擇OLED還是Mini LED技術”的問題時表示，兩者都是未來顯示技術，創維沒有那麼關心以後哪一個會贏，更在意要在每一個消費者需要的技術上都做足夠多投入，成爲全球第一檔的電視廠商。回過頭來看，創維的OLED戰略不僅沒有讓品牌喫到紅利，反而錯過了Mini LED風口，在競爭中變得十分被動。

2021年年底，創維在回覆《華爾街科技眼》的聲明中，也承認“因勢而變”——已經在2021年展開了MiniLED佈局。

2022 年，創維子公司創維 - RGB 經歷了重大人事調整，王志國被免去總裁一職，僅保留董事長及法定代表人身份。由於創維集團實行總裁負責制，失去總裁職位後，王志國實際上已不再擁有實際權力。（獨家：創維-RGB高層再調整 集團總裁兼任業務“總指揮”）此後，創維OLED電視產品線便再無更新。目前，創維S82系列在京東、天貓創維旗艦店中均無銷售，僅在少量第三方商家店鋪有售。

錯失Mini LED紅利期，又無法All-in OLED，最終的結果自然是兩頭不到岸。

Omdia數據顯示，2024年，全球電視市場小幅回暖，整體出貨量2.08億臺，同比微增約3.48%。在此情況下，市場進一步向頭部品牌聚攏。Omdia數據亦顯示，2024年全球電視廠商市場份額按銷售額計算，排名依次爲三星、LG、TCL及海信。如果按出貨量計算，TCL、海信、小米三大中國品牌的全球合計份額達到了31.3%，首次超越韓國品牌28.4%的份額。

國內市場方面，據奧維雲網數據顯示，2024年1-52周（即全年），國內電視線上銷售量市佔排名前五位分別爲海信、紅米、小米、TCL及Vidda，創維及其子品牌酷開均未上榜，對於一個老牌黑電企業來說這顯然不是一個理想的成績。

另一組數據也說明了問題。洛圖數據顯示，2024年全年，前八大主力品牌（海信、小米、TCL、創維、長虹、康佳、海爾、華爲以及含其子品牌）在中國內地市場的出貨總量約爲3412萬臺，合計佔到全市場出貨總量的94.9%。洛圖提到的一個關鍵點是品牌集中度進一步提升，參照全球市場排名，中國電視品牌已經形成了海信、TCL、小米三足鼎立的格局。

值得關注的是，OLED電視市場在2024年出現了回暖跡象，全球出貨量達到709萬臺，同比提升34%。其中，LG售出275萬臺OLED電視，以10.9%的全球市場份額位列第一；三星居次席，銷量約爲144萬臺。韓系品牌以419萬臺的總銷量拿下59%的市場份額，形成了“絕對壟斷”，而索尼、松下、飛利浦、創維則均是“打醬油”的角色。

另外，以三星、LG爲代表的韓系品牌在高端市場（2500美元以上）依然擁有絕對的話語權，三星市場份額達49.6%，LG則爲30.2%，TCL和海信僅爲1.6%和0.9%。實際上，OLED電視的溢價能力功不可沒。資深家電行業分析師劉步塵指出，中國彩電企業一定要對自身有清醒的認知，近年來中國品牌的確在銷量上上升很快，但是在高端產品上依然和韓系品牌有明顯的差距，這是我們下一步中國企業應該努力下功夫的方向。

戰略抉擇生變，職業經理人走入困局‍‍

創維在 OLED 戰略上的跌宕起伏，猶如一隻無形卻有力的大手，深刻地左右着職業經理人在企業內部的成長軌跡 。

實際上，2018 年 5 月，創維集團 CTO 王志國出任深圳創維 - RGB 電子董事長，這一任命極爲關鍵，鮮明彰顯創維戰略佈局的重大轉向 。

長期以來，創維在競爭白熱化的彩電行業中脫穎而出，靠的是出色的市場營銷策略，創造了一系列經典案例。然而，當企業陷入內外交困的局面時，創維決定轉型，大膽啓用 80 後、技術出身的 “少帥” 王志國，讓他負責佔集團 70% 營收的彩電業務。

當時，王志國和海信集團於芝濤在行業內有齊名之勢，都屬於頭部彩電品牌的權臣。

王志國出任創維 RGB 公司董事長後，迅速採取兩項關鍵舉措，力求推動創維變革。其一，大力推進品牌高端化戰略。在業務層面，創維集團積極佈局 OLED 領域。創維集團內部高層人士向《華爾街科技眼》透露，當時在 OLED 方面投資巨大。不過，雖然這一動作是品牌高端化戰略的體現，但熟悉創維集團流程規則的內部人士稱，該策略並非王志國親自拍板。按照集團規定，重大投資項目必須經過創維投資決策會，而最終決策往往受創始人意志影響。

產品高端化與市場佔有率之間存在天然矛盾，高端市場定位面向高消費能力羣體，產品注重品質與差異化，價格相對較高；大衆市場追求性價比，更看重產品的普及性與價格親民度。所以推進品牌高端化，短期內勢必犧牲部分市場佔有率。然而，王志國同時要求下屬提升市場佔有率，這一頗具挑戰性的目標緻使團隊內部陷入混亂。在王志國三年任期內，國內銷售總監更迭 3 次，海外銷售總監也更換了 2 次 ，團隊穩定性被嚴重破壞，業務推進也受到阻礙。

其二，王志國試圖用先進的管理模式，改變創維作爲家族企業的“江湖氣”，提升整體運營效率。爲此，他對研發崗、人力總監、品牌、財務 VP 等關鍵崗位進行了人員調整。然而，家族企業內部盤根錯節的關係成爲他改革路上的巨大阻礙。例如，在任期內，創維不斷收到消費者對遙控器質量的投訴，王志國多次提出更換供應商，卻始終未能成功，原因是該供應商與創維集團核心管理層存在緊密關聯。

類似的情況屢見不鮮，使得王志國在這家家族企業中處處受限，難以充分發揮自己的才能。三年後，施馳接任了王志國的職位。施馳作爲創維數字上市的功臣，迅速成爲創維RGB的核心人物。對於集團內部對王志國和施馳業務能力的評價，創維集團做了婉拒。

值得關注的是，王志國任職期間被替換的中高管，以及被更換合作的供應商，在王轉崗後又迴流至創維的人事和供應商體系中。據內部人士向《華爾街科技眼》透露，在創維 RGB 的核心部門，創維集團現高管和原高管的親信衆多，這些人在集團內部有盤根錯節的裙帶關係，所以重新掌握了重要權限。不過對於這一說法，截至發稿時，《華爾街科技眼》尚未得到創維集團品牌部的進一步確認。

創維RGB在全國設有 30 個銷售分公司和上百個辦事處，王志國原本希望推倒重來，構建以效率爲導向的運營體系，卻因複雜的內部關係而舉步維艱。

2023 年 7 月，海信集團董事會發布文件，宣佈於芝濤正式接任海信集團總裁一職。與之形成鮮明對比的是，同樣懷揣雄心抱負，且在技術與市場業務方面能力出衆的王志國，卻只能在創維集團旗下的酷開科技任職，發展受限。

王志國未能如行業所期待的那樣，帶領創維 RGB 續寫輝煌，也沒能成爲創維集團的最核心的骨幹。追根溯源，這與創維集團固有的體系密切相關。據創維集團的老員工向《華爾街科技眼》透露，創維家族企業氛圍濃厚。在其供應鏈體系中，不少企業與家族存在關聯，甚至連創維集團的 CFO 都是黃宏生之妻林衛平的親戚。在這種盤根錯節的關係網絡下，想要按照現代化企業制度進行管理，幾乎是不切實際的。如此環境中，王志國戴着鐐銬跳舞，結局似乎早已註定。

創維發展之困：戰略搖擺下的多線迷局

在風雲變幻的商業舞臺上，家族企業常有着其獨特軌跡。通常表現爲市場戰略反覆無常、對前景預判失準、盲目跟風口等，這些通病在創維的發展歷程中體現得淋漓盡致。

電視業務作爲創維集團業務佈局與戰略走向的典型代表，其起伏變遷，無疑是創維整體發展的一個生動縮影。談及創維的整體發展戰略，就繞不開其靈魂人物 —— 創始人兼公司實控人黃宏生。

1956 年，黃宏生誕生於海南臨高縣。1978 年，恢復高考的春風吹遍大江南北，黃宏生憑藉自身的努力，成功考入華南工學院（如今的華南理工大學）無線電工程系。與 TCL 集團創始人李東生一樣，他們都是高考恢復後的幸運兒，藉此東風，開啓了改變命運的新篇章。學生時代的黃宏生，便立下了壯志豪言：要創建如同索尼、松下那般具有全球影響力的企業。1989 年，以代理電子產品出口業務爲主的 “創維” 在香港正式宣告成立。

創業初期，創維涉足遙控器、解碼器等產品的生產製造。直到 1991 年，創維通過招攬香港迅科集團的專業人才，成功研發出第三代彩電，並在德國電子展上大放異彩，一舉拿下 2 萬臺的大額訂單，創維電視自此聲名遠揚。1994 年，創維順利在香港證券交易所掛牌上市。

然而，就在創維如日中天之時，命運的重擊突如其來。黃宏生及其胞弟黃培升因串謀盜竊及串謀詐騙創維繫 5000 多萬港元等 4 項罪名，被香港區域法院判處有期徒刑 6 年。這一事件猶如一記驚雷，給創維的發展蒙上了一層厚重的陰影。

2009 年，黃宏生出獄後，以創維電視控股有限公司集團顧問的身份重新迴歸創維。但此時，他的目光已然不再聚焦於創維電視業務，而是轉向了新興的造車領域。2012 年 1 月，黃宏生創立新能源汽車投資主體南京創源天地，認繳南京金龍價值 4500 萬元股份，並與南京東宇汽車集團達成合作協議，成功獲取汽車生產資質。實際上，涉足金龍客車業務僅僅是開端，黃宏生真正看好的是消費級新能源汽車領域即將到來的發展風口。

曾長期追隨黃宏生的知名職業經理人楊東文評價他：“黃老闆思維跳躍，商業領悟力極強，在他人尚未察覺機會時，他已先一步洞察；當別人投身股市時，他已及時拋售離場；當衆人開始投身實業，他早已完成佈局。” 這段評價生動地勾勒出黃宏生作爲風口追隨者的形象，與那些始終秉持工匠精神，專注於企業文化深度建設的企業家截然不同。

此後數年，黃宏生持續借助資本運作，不斷爲其造車事業加碼。通過南京創源天地及個人持股等方式，創立了開沃新能源汽車集團股份有限公司。2017 年，依託開沃汽車正式推出創維汽車品牌，高調進軍消費級新能源汽車市場。

遺憾的是，儘管黃宏生精準預判了新能源汽車市場的發展趨勢，但創維汽車卻未能得到市場的廣泛認可。公開數據顯示，2023 年創維汽車銷量約爲 1.86 萬輛，2024 年截至 8 月累計銷量僅 7700 輛，與當年 5 萬輛的銷售目標相去甚遠，在大衆市場中依舊處於邊緣地位。

2024 年 4 月，創維汽車因一場輿論風波意外 “出圈”。在這一年的北京國際車展上，黃宏生親自宣傳創維汽車搭載的健康 3.0 系統。從現場展示的 “我的健康感悟” PPT 來看，其中赫然出現 “高血壓緩解”“呼吸道疾病改善”“習慣性腹瀉消除” 等表述，甚至宣稱 “每天在創維汽車上午休半小時，便能輕鬆應對下午和晚上的各類繁忙事務”。“創始人稱創維汽車能治病延壽” 的話題瞬間登上熱搜。事件發酵後，創維汽車運營主體江蘇開沃汽車有限公司緊急發佈公告，稱上述說法是被斷章取義、惡意拼湊，嚴重誤導公衆，並予以澄清。然而，PPT 上的文字證據確鑿，這一風波無疑給創維汽車的品牌形象帶來了負面影響。

對於創維汽車的未來規劃，黃宏生曾在去年表態：“我們已投入 100 億元，未來還將繼續投入 300 億元，立志將創維汽車打造成全球車企 TOP10。” 這番話語，與創維電視曾經的發展目標如出一轍。但在競爭激烈的新能源汽車領域，產品核心競爭力主要體現在動力性能、續航里程、智能駕駛以及安全性等方面，所謂的健康系統不過是錦上添花，難以成爲立足市場的關鍵因素。

近年來，黃宏生家族的商業版圖已廣泛覆蓋家電、光伏新能源、地產物業、汽車等多個領域。在家電這一傳統業務之外，真正能夠成爲集團 “第二增長曲線” 的，目前唯有光伏業務。與 TCL 中環等專注於上游產業的企業不同，創維新能源主要面向 To C 市場開展業務，受產業週期波動的影響相對較小。創維光伏通過與金融機構合作，向鄉鎮用戶銷售光伏設備，用戶可選擇分期付款，多餘電力還能售賣給國家電網，這一模式深受用戶歡迎。據《華爾街科技眼》獨家消息，創維光伏去年曾實施約爲 240 倍股份回購計劃，種種跡象表明其有謀求上市的意圖。

2024 年中報數據顯示，光伏業務收入在創維集團營收中佔比約爲 29.79%，尚未能完全取代家電業務成爲集團第一大營收支柱。同期，創維集團整體毛利率僅維持在約 14.2%，與美的集團（同期毛利率約 26.88%）、格力電器（約 31.35%）等行業頭部企業相比，差距明顯。此外，地產和汽車業務持續虧損，成爲拖累集團業績的重要因素，尤其是汽車業務，持續依賴大量資金投入維持運營，從根本上制約了創維集團整體盈利能力的提升。

創維在發展的道路上歷經波折，從輝煌走向困境，業務的多元化雖帶來了機遇，但也伴隨着諸多挑戰。面對當前複雜的局面，創維若想重塑輝煌，突破發展瓶頸，不僅需要對各業務板塊進行深度梳理與戰略調整，更要在戰略定力與創新驅動之間找到平衡。未來，創維能否擺脫家族企業發展的固有困境，實現可持續發展，是行業內外共同關注的焦點，其後續走向也將爲衆多家族企業提供寶貴的借鑑經驗 。