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作 者：十一

陽萌，這位80後湖南老闆，你可能沒聽過他的名字，但他賣的充電寶，連特朗普都在用。

前不久，他創立的安克創新給員工分了八億獎金，將近500名員工直接年入百萬，其中有110多位是90後的年輕人。

要知道，這家公司總共也就大約五千名員工，這意味着團隊裏每十個人就有一個百萬富翁。

在這次獎金分紅裏，就算是中等績效員工，分到的錢也差不多等同於年薪。這背後正是陽萌的分配哲學：“把錢分對，創造才能持續。”

安克成立才14年，靠着充電器、充電寶等起家，之後又把藍牙耳機、掃地機等做得風生水起，營收由2019年的66億元躍升至2023年的175億元，而其中超過90%的營收都來自海外。

手握“爽文大男主”的劇本，一邊低調發大財，一邊大手筆分錢，陽萌和安克創新到底憑什麼？

成立14年，營收超170億

小時候，陽萌和小夥伴一起在長沙街頭賣涼茶。在那個夏天，他就發現同樣是賣涼茶，不同的吆喝會得到不一樣的結果。

相比敏銳的市場感知，陽萌更出色的是學習成績。他出生於長沙的一個工薪家庭，他就讀的雅禮中學，被列爲長沙四大高中名校之一。

17歲時，作爲一枚妥妥的學霸，陽萌考入北大計算機系，之後又前往美國讀博士。畢業後加入谷歌，擔任算法工程師。

有一天，他想給自己的筆記本電腦換電池，去亞馬遜上搜了一圈，發現只有好評多但價格昂貴的原裝電池，以及價格低但評價較差的雜牌電池。

這不就是商機嗎？既然市場上缺少質量又好、價格適中的筆記本電池，而在國內這樣的電池成本相對低很多。陽萌心想，那就自己做。

2011年，陽萌從谷歌辭職回到老家長沙，在一棟居民樓裏創立了安克創新的前身——湖南海翼，註冊了品牌Anker。

起初，安克和國內很多外貿公司一樣，也就是利用國內供應鏈的成本優勢做代工，向海外輸出國內產品。他們賣的電池產品接近原廠質量，但比原裝產品的價格更低，很快公司就掙到了第一桶金。

但是陽萌看得很長遠，他判斷代工的技術門檻較低，會讓公司陷入持續的價格戰，自研品牌才能走得更遠。正好這時候趕上智能手機爆發的浪潮，蘊藏着大量需求和機會，安克創新開始搬到深圳，自研充電產品。

從2012年開始，安克的自研充電寶產品陸續上市，因爲設計感強、質量過硬，公司甚至吸引了亞馬遜官方的注意，得到了平臺的大力扶持。

2015年，Anker成爲亞馬遜平臺“全球排名第一”的充電品牌，之後又入駐了美國3000多家沃爾瑪商超。

但“全球充電一哥”的狂飆之路，這纔剛剛開始。

2018年，安克推出了全球首款氮化鎵充電器，讓原本又重又大的30W充電器，縮小到可以裝進口袋。

2019年前後，安克的數據線順利通過了蘋果公司MFi（即Made For iPhone / iPad / iPod的縮寫）認證，成爲全球首家獲蘋果第三方授權的充電品牌，產品更是直接上架蘋果直營店和Apple Store。

這裏不得不提一下背景，當時包括蘋果在內的各大手機廠商，逐漸不再附贈手機充電器等。安克通過的這個MFi，正是蘋果對其授權配件廠商生產的外置配件的一種標識使用許可。

要知道，這個認證通過率只有約2%，且每個品牌最多有三次測試機會。

在價格昂貴的蘋果原裝充電器和價格便宜的普通充電器之間，安克這不就找到了市場空白和溢價空間。

2020年，安克創新成功在A股上市，之後Anker成爲全球第一的數碼充電品牌。

有人要問，消費電子產品更新換代極快，不起眼的充電產品，怎麼能讓安克創新一直賺錢？

其實早在2016年，安克創新也在開始佈局其他細分品類，比如藍牙耳機、掃地機、安防攝像頭等等。這些產品已經佔到了它營收的40%多。

如今的安克，已經是全球消費電子界的“隱形冠軍”。

不管是在疫情期間，還是消費電子低迷的年份，安克創新的營收始終都保持着增長，從2019年的66億元躍升至2023年的175億元，產品也賣到了全球100多個國家和地區，用戶數超過1億。

如果要用兩個詞來概括陽萌和安克創新的逆襲之路，或許是極致的用戶思維、創造者爲中心的分配哲學，這兩者又相互作用，形成了安克源源不斷的創新力。

花50元刪差評，不如花50萬招工程師

我們會發現，安克的崛起之路是和用戶牢牢綁定的。甚至可以說，安克把用戶放在了一個無比重要的位置。

在陽萌看來，只要找準用戶需求把技術做出來、把好產品做出來，就不擔心其商業價值。

所以在公司成立之初，陽萌就決定要走自研的道路，而且對產品的質量極其看重，來保障用戶的使用體驗。他們創業之初就是一條條把用戶反饋收集起來，放到一個表格裏，然後分好類，把出現頻次高的反饋集中起來解決。

正因爲此，安克自研的產品才能在當時許多的代工產品中脫穎而出，得到亞馬遜平臺的青睞，從而在北美市場站穩腳跟。有一段時間裏，亞馬遜上的各個充電品類頁面都被安克佔滿。

在做出產品後，陽萌都帶領工程師們日夜泡在用戶評論區，看哪裏還可以改良和改進，爭取再好一點、再好一點。用戶吐槽什麼，安克就改什麼，甚至比用戶想的還要改得更狠。

陽萌還專門開發了一套系統，來抓取這些評論。在他看來，這些真實而又實時的用戶評價背後，是巨大的價值。

用戶說充電寶發熱，那就改；用戶說接口處容易斷裂，那就改……

智能手機發展的最早期，蘋果和安卓兩個系統不能兼容。用戶說，“那這換手機也太不方便了，還得重新買充電器”。有的品牌一看，可能會在心裏打個大大的問號——這倆都有各自的充電規範，關我啥事。

可安克一看，不兼容是吧，那改。

陽萌帶着團隊研發了一款小芯片，通過它就可以給多款電子設備的兼容充電，從而研製出了能夠兼容蘋果以及安卓系統的萬能充電器。

微創新也是創新。這樣做的好處是，產品改良迭代雖然需要提高成本，但同樣地，可以賣出一個更好的價格。

關於用戶差評，陽萌曾經和團隊說過這樣一段話：

只要你們覺得花50元刪掉差評是一個可以做的選項，那你們一定會在自己知道或者不知道的某個時候，選擇用50元來刪差評，而不是花50萬招聘一個優秀的研發工程師，而最後這個團隊會在未來某一天輸給在研發創新上投入更多的公司。

正是因爲對用戶評價的高度重視，以及在產品上的不斷創新。安克在產品質量和價格的兩個維度上，佔據了一個獨一無二的生態位。

爲了在“速生速死”的消費電子行業站穩腳跟，安克的每個發展階段，也都始終站在用戶的角度上來推出新產品，而這也得益於評論區。

在評論區裏，陽萌他們發現了許多新需求，根據這些用戶需求，安克打造出了許多火爆海外的產品，比如口紅充電寶。

很多女性出門時只會帶一隻很小的包，這就要求充電寶既要小巧，又要好看。於是安克創新就推出了口紅形狀的充電寶，這是他們第一款銷量突破100萬件的產品。

針對蘋果原裝充電線總是容易損壞的痛點，安克推出爆品數據線“拉車線”，還叫上YouTube的網紅們一起各種花式測試。比如用數據線拉汽車、讓體重300斤的人拿着數據線掛在單槓上做引體向上，很快這些視頻助推着產品迅速走紅。

再比如被特朗普帶火的磁吸充電寶，不用數據線，貼着手機就能充電，同樣也是美國市場的熱銷款。

安克能在海外打出響亮的名聲，也和極致的用戶思維脫不開關係。他們會通過調研或者走訪來挖掘不同地域消費者的需求，從而來定製不同的產品。

在中東市場，當地人們的審美偏向“土豪風”，於是安克就定製黃金材質的充電線。當地的平均氣溫又相對比較高，所以產品就會在高溫防護方面做突破，以確保產品在高溫環境下正常使用。

在北美，當產品經理去到當地居民家裏實地考察，發現很多家庭都養寵物，所以安克就做了一款能針對性地吸寵物的毛髮，噪音小不驚擾寵物的掃地機器人。很快，這款掃地機器人就成爲了亞馬遜相關品類中的“爆品”。

同樣是在北美，當大家還在卷安防攝像頭的清晰度時，安克發現美國很多家庭都住在小別墅。

這就意味着攝像頭要麼是裝在別墅外面的屋檐下，要麼是裝在院子裏的樹上，所以就推出了一款無線的攝像頭，吸引了很多當地的消費者。

而且不管是在屋檐下還是在樹上，都需要居民爬梯子取下來充電，非常不方便。當時市面上大多數攝像頭的待機時長是30天—90天。安克就把充電寶技術用在攝像頭上，讓新產品的待機時長超過180天，在衆多產品中打出了自己的差異化特色。

靠着聽用戶說話、死磕用戶需求，陽萌和安克在消費電子市場，找到了獨屬於自己的生存法則，以及一種“自下而上”的創新密碼。

而這種創新能力的持續輸出，離不開一羣創造者。安克的另一大法寶，便是創造者爲中心的分配哲學。

把錢分對，創造才能持續

什麼叫創造者爲中心的分配哲學？

在陽萌看來，創造者是一羣從消費者的本質需求，或是從技術的最新突破出發，去找到一條完全不同的道路，最後實現超越的人。

如果用安克的價值觀來解釋，就是“第一性、求極致、共成長”。

第一性：跳出常規思維，抓住本質問題（如馬斯克用第一性原理降低電池成本）；

求極致：敢於冒險並追求突破，敢去走這條死亡率很高的“第一性”小路；

共成長：包括長期主義、持續學習、自我覺察和自我進化。

創造者不只是拘泥於產品經理，而是覆蓋了技術、品牌、商業經營等方方面面，哪怕是行政服務，也可以有創造者。

在陽萌看來，“把錢分對，創造才能持續”。他曾說到，“你必須把錢分給賺這個錢的人，不然他就不會持續幫你賺錢。”

如果要拆解陽萌的分配哲學，或許有3個層次。

首先就是通過福利待遇吸引創造者。除了工資薪酬以外，安克會給員工提供生日禮金、結婚禮金等額外的福利。值得注意的是，員工們還享有月度任性4小時短假。

其次就是通過共享經營成果激勵創造者。文章開頭提到的8億獎金，在安克叫做經營分享獎金，前兩年的數額分別是2.5億和4.7億元。

這筆錢不是固定工資或獎金，而是公司每年賺錢後，按整體盈利和各業務單元的績效，專門劃出一大塊利潤分給員工。

最後就是通過員工創新成果與企業深度綁定來支持創造者。對於一些剛起步的新興業務，安克也會願意爲團隊開設辦公室，成立子公司。

如果子公司賺錢了，安克就有可能按倍數回購，從而讓團隊拿到數十億的回報。這樣一來，公司發展的好壞，和每一位員工的創造都息息相關。

這就是安克所堅持的“勞動者分配的價值遠大於股東分配的價值”，他們甚至重新定義了“剩餘價值”這個指標：

上市公司的財務報表裏有兩行，一行是給員工支付的薪酬和福利，另一行是留給股東的扣非淨利潤。

這兩行加起來，實際上是公司所有能拿來分的錢。用這個總和除以公司收入得到的比例，就可以看出公司的段位。例如華爲在33%，蘋果在30%。

而截至2024年，安克創新只有20%。所以在內部，他們自己也會大方承認，安克當前還是一家二流公司。

在陽萌的暢想裏，安克的願景是要“打造一個相互激發的創造者平臺和塑造一個全世界消費者熱愛的平臺”，成爲做出30%剩餘價值的一流公司。

當“創造者收益”變成了“企業成長燃料”，創新纔有源頭活水。

結語

重視用戶和員工，這樣一家企業，你還會想到誰？

在華爲，強調“以客戶爲中心”，比如每週與客戶保持溝通，以便了解客戶需求；

在胖東來，員工的服務能超出你的想象，顧客購物不滿意可以退貨，消費不滿意可以退款，就連對觀看的電影有意見也能退款50%。

華爲通過股權分紅、項目獎金等制度讓員工成爲“奮鬥者共同體”；胖東來90%-95%的利潤都由員工分享，保潔也有7000元的工資，遠高於當地平均水平。

這些企業的成功，底層邏輯是相通的，本質上就是一場關於“常識”的勝利——順應人性。

當企業順應人性做事，我們會被看見、被尊重、被信任，商業就變成了人與人之間的深度連接，而這也是支撐企業穿越經濟週期的生命力所在。

參考資料：

[1].《對話安克陽萌：痛苦關掉10個品類後，我學會了找對人和分好錢》,36氪

[2].《他給員工分了8個億》，投資界

[3].《安克還有多少故事可講？》，雷鋒網

（轉自：正和島）

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