作者|市象 古廿 

“是不是又要開始3月革命了。”有瑞幸員工透露，今年開始瑞幸加強了系統排班的執行力度。新的排班體系下，要求各時段門店實際值班人員和排班系統一致。如果需要調整，可以備註申請。

但是進入3月份以來，不少門店店長開始通知全部以系統排班爲準。這並不能考慮到實際情況，有瑞幸員工吐槽，系統排班的邏輯多數只看小時杯量，但是實際門店運營往往還包含清潔品控、搬貨打烊等工作量。

對於此次調整，有員工猜測應該是和去年一樣，淡季期就會通過系統調整工時，實現降本增效。

據界面新聞報道，去年瑞幸在3月份也開始加大對門店員工的績效考覈，並凍結了招聘和晉升。這一系列節約成本、縮減人工成本開支的動作，還在社交網絡被廣泛討論，被一些瑞幸員工總結爲“3.1事變”。

有瑞幸員工調侃，瑞幸需要的不是人，是機器人。從這點上來看，可能春晚走紅的宇樹科技，纔是瑞幸效率革命的終局。

01 三月革命下的單人效率

有瑞幸員工在社交網絡曬出的工作量顯示，三月變革後，高峯期單人在崗12點到2點半，中間只有半個小時是雙人，然後每半個小時出杯量28、24、30、13、32。按照這個數據粗略計算，相當於高峯期單人每小時完成50杯的出杯量。

分均0.83杯的單人效率遠不是極限。有市場調研顯示，瑞幸高峯期能保持1.33杯/分鐘的單人效率，遙遙領先於星巴克0.4杯/分鐘的單人效率。即使同類型的品牌庫迪，也僅達到1杯/人/分鐘。

不僅是高峯期，從平均出杯量來看，和自身相比，瑞幸這些年也正在不斷探索單人效率的天花板。

根據財報數據統計，23年單店日均杯量達到349杯，20-23年期間杯量增長約60%，而單店員工數僅增長33%，人均產出提高19%。單個全職員工日均出品140杯，保持連續4年增長。

更高的單人效率下，瑞幸可以用更少的人完成更多的營業額。

財報數據顯示瑞幸2022年員工的工資佔營收的比重爲11.93%，且這一比例在過去幾年的發展中持續降低，2019年-2021年，員工工資佔比分別爲30.2%、22.76%和14.4%。

不斷提升的單人效率潛力，持續下降的人力成本佔比，也是瑞幸翻身的祕訣。

在近期的一次中歐EMBA內部課程分享中，瑞幸CEO郭謹一認爲瑞幸這四年能夠重啓，在戰術層面的核心業務策略，總體就是技術驅動，人（用戶）、貨（產品）、場（門店）三大支柱。

以數字化連接三大支柱沒問題，但是對於實體零售而言，如果將數字系統比喻爲連接三大支柱的大動脈，那麼門店一線員工，可能就是讓整個瑞幸動起來的毛細血管。毛細血管是可再生的，也決定了瑞幸的效率革命壓力傳遞給最末端的一線員工是風險最低的。

對於已經進行兩年的3月運營調整，有瑞幸員工總結，每年3-4月份熬走一批老人，5-6月份再進一批新人，既可以實現大換血，也可以保證淡季的降本增效，百利而無一害。

儘管如此，受制於價格戰，瑞幸還需要找到更多的效率空間。

根據市場統計，2023年星巴克1家門店對應11.26名員工，而瑞幸1家門店僅對應4.09名員工，星巴克單店員工數是瑞幸的3倍。但是在收入人效方面，2022年末瑞幸1名員工產生39.6萬元收入，星巴克22財年末的數字約爲8.02萬美元，約合人民幣53萬元。

即使剔除全球化的消費環境和貨幣匯率影響，在低價策略下，瑞幸仍然還需要做更多的效率提升動作。

02 更多的機器更少的人

“去年有了糖漿機，今年有了萃茶機，就是和我一起上班的夥伴越來越少了”，這是3月變革以來，瑞幸員工之間流傳的一個段子。

段子誕生的背景是，今年3月瑞幸“鮮萃輕輕茉莉·輕乳茶”上市，同時爲了保證出品品質的穩定性，瑞幸還將此前已經測試數月的自研萃茶設備“瑞掇菁”面向全國市場推行，共計投放了2萬多臺萃茶機。

通過茶飲機的投放，理論上可以實現不需要複雜的培訓，就將一線員工從咖啡師轉爲茶飲師，減輕門店員工的工作量。巧合的是，這不僅瑞幸的想法，奶茶品牌古茗也在門店推行咖啡機，更高效率，更低成本地跨界到咖啡品類。

但是理論永遠是實驗室的想象，自去年年末廣州地區開始試用萃茶機開始，瑞幸員工們便將這臺機器稱呼爲“行走的S項”。

從“市象”拿到的一份萃茶機操作示意圖來看，萃茶機的使用可以分爲茶湯預操作→開早準備流程→營業中清潔流程三大項。其中前兩個流程共計16個步驟，最讓員工用不起的是營業中清潔流程。

據飲品報稱，萃取一次茉莉花茶需要9～10分鐘，萃取錫蘭紅茶則需要12～13分鐘。每次使用完器具後，還需要泡5分鐘的消毒水，洗完泡完整個過程至少需要10分鐘，再加上萃取時間，使用一次萃茶機至少耗費32分鐘。

不想用之外，萃茶機還是品控稽查的高危區。

從瑞幸員工曬出的萃茶機風險提示圖來看，從上到下，一共10處容易發生衛生隱患的地方。可能不注意就會在配件上留下殘留污漬、異物以及破損，因此，儘管已經全面推廣到門店，但是一些門店依然還在使用手動泡茶。

機器和人的摩擦不止於此。

對於系統自動排班，不斷提升的極限效率，有員工也琢磨出一套對抗方式：系統強制排班的時候不要卷，只要把及時率較低到80%，下個月就會給你優化，增加人手。

這裏的及時率也是瑞幸員工的主要考覈指標之一。按照一杯咖啡從門店到用戶手中的消費流程，通常瑞幸員工的操作被數字化爲小時杯量、製作及時率、準時率、超時率、壓單率、滿意度六大關鍵指標。

有業內人士稱，及時率有些類似外賣騎手的送達時間，主要衡量的是當下員工的出單速度。如果及時率低於區域考覈標準，系統下個月可能就會優化排班，但是及時率低了會扣錢。

這種殺敵一千，自損八百的對抗方式也被稱之爲“瑞幸式躺平”。但是對於更多的普通員工而言，更多地是按照關鍵流程指標，系統不斷動態優化，直至員工和系統達成一種內卷式的平衡。

03 數字效率還要卷多久

2024年的內部分享中，瑞幸CEO郭謹一透露，以前瑞幸的自動訂貨採納率是20%。因爲業務鏈路極長，門店覺得不靠譜。經過磨合優化，現在瑞幸自動訂貨的採納率可以達到85%。

從這個角度而言，可能員工眼中的3月變革，也只是瑞幸整個數字系統的一次磨合。對於瑞幸來說，在3月份執行更嚴格的系統自動排班考覈，也是其試圖在淡季找到更優的流程，提高採納率來應對更持久的價格戰。

近一年，咖啡飲品漲價的新聞頻出。今年年初，瑞幸咖啡旗下的生椰拿鐵從29元調價至32元，茉莉花香拿鐵的價格從11元漲至16元，此外，還有多款單品也經歷了3元的漲幅。

但是對於透露出來的漲價趨勢，瑞幸CEO郭謹一在2024年第四季度財報電話會議上表示，咖啡豆價格上漲將產生一些成本壓力，公司預計通過強大的供應鏈等緩解相關影響。

同時提到，瑞幸咖啡目前沒有提價計劃，9.9元的活動也會持續開展。對於漲價態度的謹慎，郭謹一在中歐的分享中也反思，在一個高速成長的賽道里，千萬要保持對利潤的控制，不要攫取所有的利潤，當你利潤過高的時候必然會被打。

9.9是瑞幸守住國內咖啡市場的金山，同時也是其進攻輕乳茶市場的利器。

咖啡賽道之外，3月份瑞幸還宣佈補貼5億張九塊九的優惠券爲輕乳茶系列新品造勢。大額補貼下，官方戰報顯示新品單日銷量突破167萬杯，刷新瑞幸茶飲單日單品銷售紀錄。

但是根據市場統計，目前瑞幸9.9參與產品從20款銳減至8款，並且9.9元券每週限領一張。有咖啡從業人士分析：9.9補貼輕乳茶，或許還是想錨定9.9這個價格帶的流量，減輕咖啡漲價的壓力。

這場持久的價格戰之下，瑞幸的戰鬥力潛力還需要更多的數字效率來提升。所謂3月變革，也終將會成爲人和機器磨合過程中的一個小插曲。

參考資料：

《咖啡鏖戰“9塊9”》，界面新聞

《瑞幸咖啡真正的競爭優勢》，虎仔消費思考

《現制飲品店的員工“牛馬之困”》，第一財經YiMagazine

《人有人的用處：人力成本視角下的星巴克與瑞幸》，明亮公司

《瑞幸聯合創始人郭謹一最徹底的一次分享：瑞幸這四年到底如何翻身的？》，IN咖