作者｜零售商業財經 喻博雅 

永輝超市正式進入名創優品主導的“葉國富時代”，企業控制權爭奪、戰略路線分歧、職業經理人命運等議題被推至臺前。

3月17日，永輝超市股份有限公司（以下簡稱“永輝超市”，601933.SH）第六屆董事會第一次會議決議公告顯示，名創優品創始人葉國富以第一大股東身份主導成立“改革領導小組”並自任組長，但這一任命遭遇來自永輝超市董事張軒寧的公開反對。

張軒寧作爲永輝超市創始人張軒松的胞兄，以“未涉及CEO安排”爲由投出唯一反對票，矛頭直指原CEO李松峯的“出局”，使得這場董事會換屆演變爲永輝內部權力重構的標誌性事件。

作爲曾主導永輝數字化轉型的京東系高管，李松峯在董事會換屆選舉中未能獲得連任資格。而李松峯“將全力配合公司完成工作交接”的表態以及公司“CEO虛位以待，將全球招募”的公告，也側面印證其與新管理層的理念分歧。

“零售商業財經”認爲，有關永輝高層的權力更迭，折射出其內部兩大派系的角力：一方是以張軒寧等永輝元老爲代表的傳統零售勢力，另一方則是名創葉國富代表的資本新貴。

兩者在經營理念上的差異在公告細節中可見端倪，張軒寧強調“數字化轉型成果”，而葉國富則主張“全面推行胖東來模式”。這種戰略分歧預示着永輝或將告別延續二十年的“技術驅動”路線，轉向以組織變革爲核心的零售革命。

如今，戰略轉向的實質性動作已在市場端顯現。

3月18日，永輝超市宣佈關閉並轉讓黑龍江、吉林兩省12家門店，由東北地區商超龍頭比優特集團接手。此次轉讓涉及13.7萬㎡商業面積，儘管多數門店大衆點評評分達4分以上，但永輝仍選擇“斷腕”優化區域佈局，凸顯其聚焦核心市場、清理低效資產的決心。

圖源：比優特商業集團

此舉與葉國富倡導的“胖東來模式”高度契合——即收縮非核心業務、強化品質運營，通過關停並轉實現“健康經營”。此前永輝已在河南等地批量關閉虧損門店，2024年至今累計關店超百家，標誌着其戰略重心從規模擴張轉向精細化運營。

另一方面，新舊勢力的博弈仍在持續。葉國富主導的“改革領導小組”正加速推進胖東來式調改，包括供應鏈優化、員工薪酬提升及門店體驗升級，而張軒寧派系則試圖保留數字化遺產。

此次東北門店的轉讓，既是永輝戰略轉型的縮影，亦爲內部權力重構增添了砝碼。我們看到，資本新貴正通過資產處置與模式重塑，逐步瓦解傳統零售派系的話語權體系。

01 暗戰與分歧

永輝超市3月17日晚間發佈的數條公告，其核心內容包括：選舉張軒松連任董事長、組建以葉國富爲組長的改革領導小組、暫不聘任CEO並啓動全球招募。

上述公告不僅標誌着永輝超市正式進入名創優品主導的“葉國富時代”，更將企業控制權爭奪、戰略路線分歧、職業經理人命運等議題推向臺前。

其中最具爭議的莫過於《關於成立改革工作領導小組的議案》。該議案顯示，葉國富將領導包括王守誠、羅雯霞、林紅東、曾鳳榮、吳凱之、甘旺亨、張衛東、朱靜、劉少強在內的9人團隊，全面接管公司戰略制定、門店改造與供應鏈革新。

圖源：永輝超市公告

表面合規的流程中實則暗藏玄機：張軒寧以“未涉及CEO安排”爲由反對改革領導小組議案，成爲唯一投出反對票的董事。

這位永輝聯合創始人直言：“當下，公司已成功走出轉型期，正處於產出最大化的關鍵階段，同時也是數字化轉型戰略落地的收穫期。在這一重要歷史節點，戰略規劃的穩步推進對公司未來發展起着決定性作用。”

顯然，張軒寧反對理由直指核心矛盾——當前戰略已進入深水區，頻繁調整會打亂數字化轉型節奏，而葉國富主導的改革是否會動搖永輝戰略根基？

更具象徵意義的是原CEO李松峯的“雙退出”：既未能連任董事，又未被續聘爲CEO。某種程度上，這被業內人士視作資方清洗舊勢力的必然結果。

圖源：永輝超市公告

作爲京東系出身的職業經理人，李松峯自2021年掌舵以來推動永輝投入超3億元推進數字化轉型，搭建千人技術團隊，重構“總部-大區-門店”三級管理體系。然而在其任期內，永輝累計虧損超百億元（2021-2023年虧損80億，2024年預虧14億），戰略成效備受質疑。

即便如此，張軒寧依然給予了李松峯高度評價。

張軒寧表示，在李松峯任職期間，他展現出了非凡的領導才能與卓越的戰略眼光。他帶領團隊深入學習胖東來模式，併成功在全國推廣永輝品質零售店，這一舉措在市場上引起了巨大反響，不僅深受廣大用戶的青睞，也贏得了公司員工的愛戴。

永輝超市前CEO李松峯 圖源：國際金融報

18日上午，李松峯在談及落選時稱：“一切都在意料之中，也是最好的安排。可能外界覺得事出突然，但我們覺得都是積極的方向。我接下來會跟公司交接一下工作，把後續安排好。”

值得一提的是，張氏兄弟的分歧也在這場會議中浮出水面。

張軒寧主張“戰略延續性”，強調“不以偏概全，不極左極右”；而張軒松則支持葉國富“全方位參與永輝管理”。

外界曾盛傳張氏兄弟不和，葉國富此前在電話會上曾表示：“他們之間的關係我清楚，當時他們也在各種調改，在互聯網很熱的時候，一個堅持永輝要踏實做，另一個要做超級物種，兩人經營理念有差異，現在是張軒松在全權管理業務，另一個（張軒寧）已經完全不插手公司任何業務了。”

兩兄弟如今的立場差異再一次折射出傳統零售勢力對資本介入的矛盾心態：既需外部資本紓困，又忌憚控制權旁落。顯然，這種微妙的平衡在名創優品持股29.4%後已難維繫。

02 棋局與謀變

葉國富操盤下的名創優品此前以62.7億元收購永輝29.4%股權，創下實體零售業近年來最大規模併購案。事實上，名創優品選擇在永輝股價歷史低位完成抄底，其資本運作邏輯暗含多重戰略考量。

從現階段的人事佈局看，在第六屆董事會成員名單中，“名創系”已佔據3個非獨立董事席位（葉國富、張靖京、王永平），形成對張軒松、張軒寧兄弟的制衡格局。並且，新成立的改革領導小組由名創優品創始人葉國富擔任組長，實質上構成了名創系對永輝經營決策的直接控制。

股權結構與董事會席位的不對稱分佈，讓名創優品62.7億元“蛇吞象”收購的戰略意圖與永輝創始團隊在資本博弈中的被動處境一覽無餘。

李松峯的“出局”則進一步展露出新舊勢力對零售轉型路徑的分歧。這位技術背景出身的CEO曾推動永輝投入近3億元進行數字化基建，但其“效率優先”的改革路線與葉國富倡導的“品質零售”模式存在根本衝突。

李松峯時代的核心遺產體現在三個方面：其一，構建“總部-大區-門店”三級管理體系，將全國劃分爲28個大區實現管理下沉；其二，截至2024年底，完成31家門店的胖東來式調改，試點門店日均銷售額顯著提升；其三，數字化投入累計超10億元，實現供應鏈系統90%線上化。

圖源：永輝超市公告

這些舉措雖未能扭轉虧損，但爲永輝保留了組織再造的可能性。正如張軒寧在反對意見中強調：公司已成功走出轉型期，正處於產出最大化的關鍵階段。

葉國富的改革邏輯則更具顛覆性。其所主導的“433改革規劃”（四化、三力、三變），核心是通過組織、運營和供應鏈的全面變革，推動企業向品質零售轉型。

改革舉措包括大規模門店調改與關停、自有品牌開發及裸價直採，強化商品差異化和終端運營效率，全面效仿胖東來模式，從“賣貨架”轉向“賣商品”，通過“三提兩降”（提人效、業績、毛利，降成本、費用）實現減虧目標，最終依託品質零售戰略重塑市場競爭力，打造適應全國消費生態的新超市標杆。

其底層邏輯是打破傳統超市的路徑依賴，將名創優品的精細化運營經驗與永輝的規模優勢融合，通過組織再造、供應鏈重塑和終端運營升級，在保證社會價值（就業、民生）基礎上實現商業模式的根本性變革。

最新曝光的黑龍江、吉林兩地12家門店轉讓事件，正是葉國富改革邏輯的鮮活註腳。該交易不僅涉及13.7萬㎡商業面積的資產騰挪，更印證了其“關停並轉低效門店”戰略的堅決執行，通過向區域龍頭比優特讓渡東北市場經營權，永輝得以將資源聚焦核心區域。

圖：永輝超市與比優特超市公告

站在2025年的節點回望，永輝名創的權力更迭不僅是企業控制權的爭奪，更是中國零售業轉型路徑的縮影。

葉國富的資本運作展現出的不僅是商業智慧，更是對零售本質的重新詮釋：當線上流量紅利見頂，線下場景的價值重構需要資本、技術、供應鏈的深度融合。

但這種融合需要回答兩個根本問題：其一，資本驅動的效率革命如何與零售業的長週期特性兼容；其二，跨業態的基因嫁接如何避免“淮南爲橘淮北爲枳”的困境。

不僅如此，資本遊戲的殘酷性在於，併購後的文化融合遠比財務整合困難。永輝公告顯示，改革領導小組成員中已無原商品中心負責人黃林、CEO李松峯等關鍵人物，這種“大換血”式調整雖能快速貫徹戰略，卻也面臨人才斷層風險。

正如7-ELEVEn創始人鈴木敏文的經營哲學強調“應對變化，貫徹基本”。當葉國富的資本棋局遇上永輝的零售基因，這場權力爭奪戰的終局，或許不取決於董事會投票結果，而在於改革能否在資本意志與零售本質間找到平衡點。