文｜零售商業財經 喻博雅

對於Costco而言，如何在堅守“會員第一”理念的同時，完成從“全球採購”到“區域協同”的轉型，將是決定其在中國市場存續的關鍵。 

英國《金融時報》日前披露的一則消息引發行業人士關注：開市客（Costco）正要求中國供應商降價，以抵消特朗普政府加徵的關稅成本。

這一舉動恰逢沃爾瑪因類似行爲被中國商務部約談，兩起事件疊加，當關稅從政治決策轉化爲企業成本，當供應鏈彈性成爲競爭壁壘，這場橫跨太平洋的零和博弈，其結果或將決定未來幾十年全球零售行業的走向。

01 壓力源自何方？

相關報道引述消息人士稱，Costco要求中國供應商降低貨品價格，以應對美國總統特朗普對中國商品加徵20%關稅，中國監管部門關注Costco此項舉動。

Costco的這一行爲，無疑是在全球貿易環境不確定性增加的背景下，尋求自身利益最大化的策略之一。

圖：Costco

首先，Costco施壓中國供應商降價的主要原因在於美國政府對華加徵關稅的政策。

自今年2月以來，特朗普政府開始對中國進口商品加徵10%的關稅，隨後又將稅率進一步調高至20%。這一政策直接導致美國進口商的成本上升，而Costco作爲全球領先的零售企業，自然需要尋找應對之策。或許通過要求中國供應商降價，Costco能將部分關稅成本轉嫁給供應商，從而減輕自身的財務壓力。

其次，Costco的這一策略可能對供應鏈產生深遠影響。

中國供應商在面對Costco的降價要求時，可能會面臨利潤空間被壓縮的困境。這不僅會影響供應商的盈利能力，還可能導致供應鏈的穩定性受到威脅。如果供應商無法承受降價壓力，可能會選擇減少與Costco的合作，甚至退出市場。這將迫使Costco尋找新的供應商，增加供應鏈的不確定性。

衆所周知，Costco的議價能力源於其渠道優勢地位與採購規模。Costco通過精簡SKU策略實現供應鏈效率躍升。其SKU約4000個，遠低於沃爾瑪的2萬個，但單個SKU年均銷售額高達4000萬美元（2019年數據），是沃爾瑪的46倍。這種“少而精”模式通過規模化採購壓低進貨成本，使商品價格普遍低於市場20%，同時保持10.9%的毛利率（行業平均15%-25%）。

雖然Costco對供應商的選擇標準極爲嚴苛，不滿足其品質要求的供應商將不會得到合作機會，而那些能夠達到開市客標準的供應商，則可以與之建立穩固且長期的直接採購關係。但Costco還是通過推出自有品牌Kirkland Signature，進而繞開供應商的價格波動，確保產品的穩定性與價格優勢。

圖源：Costco官網

這種策略不僅簡化了供應鏈流程，提高了整體的運營效率，也確保了商品的高品質和合理定價，進一步鞏固了Costco在市場上“低價高質”的品牌形象。

值得注意的是，當前國內供應商的議價空間正在發生結構性變化。隨着東南亞供應鏈成熟，頭部代工廠開始構建多客戶、多區域產能佈局。這種產能分散化削弱了零售商“以量壓價”的效力，部分頭部供應商甚至反制要求採購價年增3%-5%以對沖關稅。

再者，中國商務部等有關部門已經約談沃爾瑪，原因是其要求一些中國供應商大幅降價，企圖將美對華加徵關稅的負擔轉嫁給中國供應商和中國消費者。而Costco的類似行爲，可能會被視爲對中國市場的不公平競爭，從而引發監管部門對其“不合理轉嫁”行爲進行警示。

02 高開低走的在華表現

Costco在中國市場的發展可謂高開低走。

自2019年第一家Costco中國門店在上海落地以來，Costco在中國市場的擴張步伐相對緩慢。截至目前，Costco已經在內地完成7家門店的佈局，分佈在上海、蘇州、寧波、杭州、深圳和南京6個城市。然而，與山姆會員店相比，Costco的拓展速度顯得更爲穩健。

圖源：Costco官網

整體來看，Costco在華的經營策略呈現明顯的雙面性，既有基於全球經驗的優勢佈局，也面臨本土化不足的挑戰。

其優勢首先體現在精準的市場切入策略上，早在2014年Costco便通過天貓國際、京東等電商平臺建立線上渠道，提前積累品牌認知與消費數據，爲線下門店選址和商品策略提供依據。2019年，Costco上海首店開業僅用了37天的時間，就“吸納”了20萬會員，會員費收入成爲穩定利潤來源。

商品策略方面，Costco主打“高端平價”，通過批量採購和精簡SKU降低成本，引入茅臺等稀缺商品以低於市場的價格銷售，形成差異化競爭力。倉儲式賣場設計與獨特的“尋寶式”促銷體驗，也增強了消費者的購物沉浸感。

然而，Costco的本土化短板限制了其進一步發展。

首先，會員制在華接受度有限，續卡率僅爲60%，遠低於全球90%的水平，反映出消費者對其服務粘性不足。

供應鏈本土化滯後是另一核心問題，門店中生鮮品類本土化率不高，核心商品高度依賴進口，導致價格競爭力弱且供應不穩定，如雞蛋等日常必需品常出現缺貨。

門店選址多位於郊區，增加了消費者的交通成本，而線上配送不夠靈活和便捷，與山姆的“1小時極速達”形成鮮明對比。此外，自有品牌 Kirkland 在華知名度較低，未能複製其在全球市場的影響力。

圖：山姆會員店

面對山姆會員店54家門店（嘉興店3月20日正式開業）的規模效應與成熟的本土供應鏈，Costco在商品豐富度、價格優勢和購物便利性上均處於劣勢。這表明，Costco若要在國內市場實現突破，需在本土化供應鏈建設、會員服務優化及全渠道體驗提升上進行深度調整。

結合Costco最新業績表現來看，其2025財年第二季度財報顯示，公司營收達637.2億美元，同比增長9.0%，超出市場預期，主要得益於會員制模式的持續吸引力和價格優勢。然而，每股收益低於市場預期，反映出成本壓力與利潤增長的失衡。

儘管 Costco在全球市場憑藉高週轉、低毛利率和超高會員續費率維持增長，但中國市場的特殊性使其難以複製成功經驗。

面對山姆會員店的先發優勢、本土供應鏈的成熟佈局及新興業態與競爭者的衝擊，Costco需加速本土化進程，優化供應鏈、提升會員服務體驗並調整擴張策略，方能在競爭激烈的中國市場尋求突破。

結語：

Costco被爆施壓中國供應商降價的行爲，是在全球貿易環境不確定性增加的背景下，尋求自身利益最大化的策略之一。

然而，這一行爲可能對供應鏈產生深遠影響，並引發中國監管部門的進一步關注。在中國市場，Costco的發展面臨諸多挑戰，包括供應鏈的本土化問題、會員制模式的接受度較低、門店選址和線上化體驗的不足等。

爲了應對這些挑戰，Costco需要採取更加靈活的經營策略，加強供應鏈的本土化建設，提升會員服務的價值，優化門店選址和線上化體驗。只有這樣，Costco才能在中國市場實現持續穩健的發展。