▲這是靈獸第1597篇原創文章
零供關係的變化早已超越了成本博弈，演變成一場商業模式的深刻迭代。
作者/十里
ID/lingshouke
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關稅的蝴蝶效應
關稅的蝴蝶效應，正在引發外資零售商的供應鏈震盪。
英國《金融時報》的一則報道透露，Costco正在向中國供應商施壓，要求降價。而就在幾天前，沃爾瑪也因一則“要求中國供應商降價10%”的消息被推上風口浪尖。這些動作的直接導火索是美國政府的新關稅政策。
儘管後續官方並未正面回應，但這場靜悄悄的博弈，已在中國製造業腹地掀起漣漪。事情的起因很簡單：特朗普政府連續提高對中國商品的關稅，稅率從10%一路升到20%，導致進口成本大幅上漲。
面對壓力，沃爾瑪和Costco試圖通過供應鏈轉移成本，轉嫁到中國供應商頭上。但此舉遭到強烈抵制，甚至引發中國商務部的談判。
多位業內人士指出，一些大型零售商在成本上漲的情況下，不願意上調消費端價格以避免流失客戶，因此只能“向上遊要利潤”，將壓力傳導至供應商。
沃爾瑪和Costco之所以能推動這種轉嫁，是因爲它們擁有龐大的全球採購體系與供應鏈控制能力。
以沃爾瑪爲例，其2023年全球供應商中，中國企業依然佔據超過35%的比例。Costco雖然近年來加大東南亞等地採購，但在食品、家電、日用百貨等品類上仍深度依賴中國製造。
這種深度依賴的同時，也伴隨着話語權的集中。尤其是在以量換價的商業模型中，供應商不得不接受一定程度的“被壓價”，以換取訂單和上架機會。
這場風波揭示了中國供應商所面臨的窘境——對大幅降價的要求幾乎無力招架。
“沃爾瑪的單品訂單量堪稱全球之最。這種規模效應的另一面，是對供應商利潤空間的極限壓榨。”一位快銷品供應商對《靈獸》坦言，給外資零售商供貨出口，最賺錢的日子早已成爲過去。
他回憶道，2016年以前，供應商的淨利率保持在15%。但2018年中美貿易戰爆發後，加徵的關稅讓部分商品稅率高達25%，供應商的淨利率迅速被壓縮至5%左右，而中小供應商的利潤率甚至更低。
2021年的一項調研數據顯示，73%的小供應商淨利率低於1%，部分甚至虧本接單，只是爲了維持與外資零售商的合作關係。
“如今，如果能拿到5%的利潤率，那已經算是暴利了。”這位供應商表示，“低於3%的利潤率，基本沒人願意做了。”
在這種利潤微薄的背景下，沃爾瑪和Costco的降價要求無異於“釜底抽薪”。供應商的利潤空間已經被壓縮到極限，再進一步壓價，只會陷入虧損境地。一旦原材料價格上漲或匯率波動，企業往往會從微利迅速轉爲嚴重虧損。
更關鍵的是，外資零售商對供應商的成本結構早已瞭然於心。其採購團隊通過深入調研，精準掌握每一家供應商的生產成本和利潤空間。多數供應商的利潤通常僅有2%到3%，這樣的微薄空間根本無法滿足零售商提出的降價要求。
不過，與沃爾瑪合作也有不少好處。該供應商指出，沃爾瑪的賬期相對較短，且在支付方面較爲誠信。相比之下，國內一些零售商賬期可能長達半年甚至更久，這無形中增加了供應商的資金成本，進一步壓低了利潤。
事實上，這並不是沃爾瑪第一次對供應商發起大規模降價要求。早在2015年，爲了與亞馬遜競爭，沃爾瑪就曾要求中國供應商降價15%。根據2019年的一份供應商調查，82%的中國供應商表示，他們每年至少會面對一次強制性降價要求，平均幅度在5%左右。
目前，沃爾瑪在中國約有1.5萬家供應商。這次降價要求表面上看主要影響廚具和服裝類供應商，但實際上波及的卻是整條產業鏈。從生產到物流，再到最終的消費市場，各個環節都可能受到衝擊，形成鏈式反應。
2
外資零售商的“兩難”
對於沃爾瑪、Costco而言，它們也面臨兩難困境。
一方面，北美通脹壓力尚未根除，漲價將直接影響銷量；另一方面，品牌溢價空間有限，無法用“高端”定位來對沖成本。
據尼爾森IQ數據顯示，2024年第一季度，美國零售消費增速僅爲2.7%，遠低於2022年同期的8.1%。同一時間，Costco公佈的財報顯示，其毛利率出現0.2%的下降；沃爾瑪的淨利潤同比增長不到3%，主要靠電商業務和山姆會員店拉動。
“低價高質”的鐵律下，零售商也要做選擇：壓供應商，還是壓自身利潤。
在這種大背景下，不少中國企業已開始主動尋求轉型。例如，更多供應商轉向爲直播電商、國貨品牌提供支持，拓展國內市場；也有一些開始佈局自主品牌、海外直銷。
此外，中國製造正加速擁抱綠色、智能、定製化等新方向。“僅靠價格贏不了未來，”一位行業協會負責人指出，“真正有韌性的供應鏈，必須構建在技術與品牌的基礎上。”
此次壓價事件，表面上看，這是關稅政策的餘震，實質上卻是沃爾瑪、Costco深層次的經營挑戰。
前不久，沃爾瑪公佈了2025財年的營收數據：全年營收6810億美元，同比增長5.1％。這個成績不僅創下全球企業營收的新紀錄，也是連續12年蟬聯世界500強企業之首。
除中國市場表現亮眼外，沃爾瑪在其他地區的表現可謂一般。
一方面，受地緣政治、特別是關稅影響，沃爾瑪調低了2026財年的營收預期；另一方面，來自亞馬遜的競爭。僅去年第四季度，亞馬遜的營收便高達1878億美元，超越了沃爾瑪的1805億美元，實現了電商對傳統零售的歷史性逆襲。
即使全年來看，儘管沃爾瑪以6379億美元的總營收略勝亞馬遜一籌，但後者10.99%的增速卻遠超沃爾瑪的5.1%。
在全球業務中，沃爾瑪發現，唯一還能維持較高增長的，是中國市場。
2025財年，沃爾瑪中國淨銷售額約爲203億美元，同比增長13%，其中山姆會員店的表現尤爲突出，增速超過25%。特別是在去年第四季度，沃爾瑪中國的同比增速飆升至27.7%，遠遠甩開其全球5.3%的營收增速，成爲沃爾瑪全球版圖中爲數不多的亮點。
只是，僅靠中國市場的增長，遠不足以彌補沃爾瑪在全球其他地區的壓力。在美國本土，通脹和信貸緊縮讓消費者的購買力顯著下降。爲了維持“天天低價”的形象，沃爾瑪必須拼命壓縮成本，否則就會失去價格敏感型消費者的青睞。
更何況，“天天低價”也是沃爾瑪核心的商業“祕密”，通過規模化採購壓低成本，再以低價吸引客流，形成“低價-規模”的循環。這一模式如今正遭遇邊際效益遞減的困境。
雖然營收增長仍在繼續，但增速卻在逐漸放緩。事實上，沃爾瑪已經在調整，比如其大賣場業態關閉部分門店，調改、新開一部分門店，以更符合中國市場的需求；山姆會員店也在加快開店步伐。
以其大賣場業態爲例，2025年1月，沃爾瑪就在昆明連開兩家新店，新一代門店首次正式亮相。
與過去傳統的大賣場相比，新開的沃爾瑪更像一個大衆中產小家庭的休閒娛樂目的地，選品講究精選、精準、精緻。
從一日三餐到精選的生活必需品，商品以“品質健康、獨特、實用、小包裝、價值感”的方式呈現。購物的人羣分散在不同的區域，快速而精準地選擇所需商品，每一個小細節都充滿着便捷與舒適。結賬區，顧客正通過掃瑪購的功能快速完成購物，整個購物流程高效而便捷，幾乎沒有停滯。
沃爾瑪開出的新一代門店，代表了其新一輪變革——錨定大衆中產小家庭塑造的全渠道組合，總結自身經驗，蹚出一條全新的轉型之路。
沃爾瑪也在重新定義沃爾瑪，“夯實信任、重啓增長，重塑沃爾瑪品牌。”當然，這也需要更多時間。
同樣，Costco的市場表現也不容樂觀。
3月6日，Costco公佈的第二財季顯示，營收達到637億美元，略高於市場預期的631億美元。同店銷售額增長6.8%，也超過了預期的6.4%。然而，每股收益爲4.02美元，低於分析師預期的4.09美元。財報公佈後，Costco股價在盤後交易中下跌1.4%，至1013美元。
此外，Costco在中國的表現，尤其在開店速度和規模上與山姆會員店相比，仍有不小的差距。截至目前，Costco已經在內地完成7家門店的佈局，但山姆會員店卻已完成54家門店的佈局。在本土化方面，山姆會員店的表現也更勝一籌。
從這幾方面看，Costco面臨的壓力同樣不小。
3
影響
從另一個角度來看，沃爾瑪和Costco的市場地位、發展潛力等依然不可忽視。
以沃爾瑪爲例，其採購額佔中國對美出口總量的10%以上，約500億美元。這不僅是一個龐大的經濟數字，更是與上百萬中國就業崗位緊密關聯的紐帶。如果從整個產業鏈的衍生效應來考量，訂單量甚至可能撬動中國0.5%至1%的就業率。
只是，這種經濟關聯並不意味着沃爾瑪的降價要求就能輕易得到滿足。
上述經銷商向《靈獸》表示，單方面提出降價要求，但卻不增加訂單量，顯然無法降低供應商的單位生產成本。
在關稅政策、成本壓力與國際博弈的多重作用下，零供關係不再是單純的合作，而更像是一場複雜的權力遊戲。理論上，沃爾瑪要真正降低採購成本，唯一可行的辦法是擴大訂單量，用規模效應來壓低供應商的生產成本。
有人猜測，沃爾瑪最終可能不得不提高終端售價來解決這一問題。畢竟，目前國際市場上沒有比中國更便宜的日用商品。
但上述供應商對此持否定態度，認爲這條路幾乎不可能走通。
以紡織類供應鏈爲例，沃爾瑪的採購策略幾乎是一個精準的“壓迫模型”。它會先要求3個主供應商降價，如果遭到拒絕，就轉向3個後備供應商協商新價格，試圖通過轉移訂單與主供應商協商。如果後備供應商無法承擔大規模訂單，則再向其他待選供應商施壓，詢問是否能以更低的價格完成生產。
在這種情況下，主供應商面臨的不僅是訂單縮減，還有配套的產能閒置問題——設備、人力、物料都可能因爲訂單減少而陷入困境。這種局面對供應商來說幾乎是生死之戰，要麼選擇妥協，要麼拼死爭奪訂單，甚至可能被迫在海外設廠以降低成本。
“這種供應鏈博弈，沃爾瑪早已駕輕就熟，幾個月內就能完成新的供應商切換。”上述供應商表示，對它來說，替換供應商不過是雞零狗碎的小事，但對供應商來說，卻是關乎生存的問題。
短期來看，沃爾瑪不會輕易在價格上做出讓步。因爲在全球供應鏈中，永遠不缺願意“卷”的供應商。對供應商而言，活下去纔是第一要務。爲了避免被淘汰，也會接受沃爾瑪的要求，即使這意味着利潤進一步壓縮。
然而，從更長遠的角度來看，產業鏈的轉移是不可避免的趨勢。隨着成本壓力與國際貿易環境的變化，消費品出口正在逐步向東南亞等地轉移。
沃爾瑪的強勢壓價行爲，表面上是成本博弈，實際上揭示了零供關係格局正在發生深刻變化。
相比之下，國內商超通過裸採模式直接從產地或廠家採購，跳過經銷商環節，大幅降低流通成本。盒馬與農場合作建立直採基地，永輝和家家悅取消後臺費用，進一步減輕供應商壓力。這種模式賦予商超更大的定價自主權，同時緩和了零供關係的緊張。
裸採雖然帶來成本優勢，但對資金流和物流管理提出更高要求，只有具備強大運營能力的商超才能駕馭。而山姆會員店通過會員費收入擺脫了對供應商價差的依賴，會員費佔成爲穩定盈利的關鍵之一。
而沃爾瑪卻仍停留在過時的“規模壓價”邏輯中，但零供關係的變化早已超越了成本博弈，演變成一場商業模式的深刻迭代。
無論最終的結果怎樣，這一輪壓價潮都將成爲全球零售與供應關係中的一個節點性事件。它揭示的不只是成本博弈，更是信任、對等與可持續合作方式的再定義。在全球產業鏈重構的分岔路口，中國製造能否從“被議價者”變爲“共創價值者”，沃爾瑪們能否從“砍價者”轉向“賦能者”——也許，真正重要的，並不是這次降了幾個百分點，而是這之後，規則將如何重寫。（靈獸傳媒原創作品）
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