前言：首先要健康，其次要聚焦，然後謀增長。

“2024年我們是‘穩健經營、夯實基礎、務實發展’，今年也是穩健經營、夯實基礎、務實發展。”在3月28日舉行的李寧2024年度業績媒體發佈會上，李寧集團聯席CEO錢煒對公司近兩年的主基調做出重申。

2024年，李寧集團收入286.8億元人民幣，同比上升3.9%；毛利141.6億元，同比上升6.0%；淨利爲30.1億元。總體來說，度過了一個營收微漲淨利微降的財年。

當天資本市場對此早盤反應一度高開，一大原因在於核心數據超過券商此前預期。在盈利能力方面，以EBITDA計算的話，仍保有3.6%的增長，淨利潤如果剔除受到非營利性因素的影響，同樣有小幅增長。

但當其他品牌仍在尋求或展示高速增長的密碼，李寧選擇進入穩健週期。運動鞋服市場的蛋糕確實在逐年增大，分蛋糕的人也在相應增多，各領風騷三五年，對如何短期增長的討論和關注或許需要慢慢調整爲如何長期存續和發展。

在今年李寧已接連拿下新一輪奧運週期的中國奧委會合作伙伴和未來3年的北半馬贊助商的背景下，我們也可以趁着這次財報，從這家公司過去一年乃至幾年的諸多動作中，重新去審視李寧這家公司的戰略選擇和未來走向。

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運營效率

如果對李寧這家公司過去幾年的絕大部分動作和目標提煉兩個關鍵詞，我們會選擇“運營效率”和“專業運動”。理解這兩件事，或許才助於理解什麼是“穩健”。

從2024年財報我們可以一窺至今成績。首先從門店結構看，李寧牌(包含李寧核心品牌及李寧YOUNG)的銷售點數量爲7585家，同比淨減少83家。其中李寧YOUNG有1468家(淨增40家)。

過去一年間，在調整佈局方面，李寧通過提升高層級市場的店鋪效益，關閉虧損門店，加快低線市場門店拓展，同時通過構建各層級店型標準損益模型，強化庫存和銷售計劃的協同等方式，增強單店盈利能力。

而在電商方面，直營流水實現10%-20%低段增長，銷售佔比達到31%(直營爲24%，批發爲45%)，佔比提高2個百分點。

如果說門店體量的總體控制和優化是個長期工程，那在庫存管理方面李寧取得的成效則尤爲顯著。

得益於新搭建出一個以周爲單位的庫存管理體系，過去5年李寧的庫存數據一路都在改善，實際上在2023年已錄得最好紀錄。而到2024年繼續維持在64天的平均存貨週轉天數及14天的應收賬款週轉天數，放在行業中依然是最領先的水平。

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專業運動

在效率取得階段性成果的基礎上，最近兩年，我們可以從更多場合和維度非常明顯地感知到李寧對內對外都想傳達的核心戰略，那就是強化和聚焦自身的專業運動屬性。

體現在公司開支上，正如錢煒在業績會上所說，“我們對於一些不必要、非有效產出的地方進行了費用的管控，所以公司內部成立大采買體系進行降本增效。但該投入的地方，例如加大對運動資源的投入，提升消費者或者市場對李寧專業品牌認知度的提升，通過對運動資源的投入也將促進李寧產品核心競爭力的提升，在這方面該加大投入就要加大。”

所以，一方面可以看到李寧在運營費用方面加大管控，但在營銷費用率方面2024年同比增加了0.5個百分點，另一方面，研發投入同比也增長9.3%。

在2024這個體育大年，李寧加強了與頂級體育資源的深度合作。以最重頭的巴黎奧運爲例，李寧發起“以我爲名”主題營銷活動，聯手多名奧運冠軍和國乒、跳水、射擊等項目的夢之隊資源，表達“每個人都是運動主角”的理念，並推出“以我爲名”主題系列產品，線上宣傳與線下產品雙向強化與消費者的情感連接。

在研發層面同樣下足力氣。同樣是“以我爲名”，李寧在去年5月舉辦了一場展現自身技術迭代和最新成果的科技大秀。隨後又在11月正式發佈最新的“超䨻”技術和產品，自此李寧搭建起了以碳核芯、最速曲線系統、李寧弜、超䨻、GCU、極限䨻絲六大獨有科技，包含中底、大底、鞋面、結構等四大維度的鞋科技平臺。

從李寧去年這些投入最大的重點項目即可看出，如今“專業運動”是李寧緊緊咬定的業務核心，是李寧品牌最堅定的內核。

3

品類延伸

但運營效率也好，專業運動也好，對這兩方面的效果探討最終仍需回到李寧的核心戰略上來——“單品牌、多品類、多渠道”。

在近年的中國運動鞋服行業，關於單品牌和多品牌的爭論一直沒有停歇。但自從2018年確立上述戰略後，如今回看，李寧本人對於這個決策可謂早已篤定。

正是因爲“單品牌”，才得以力出一孔，從品牌建設到銷售管理都能有更統一的指標，有效率，這是優勢。從全球來看，單品牌運營仍是主流。

但單品牌要壯大，需要依賴多個品類的支撐，目前還沒有任何一個只靠單品類就能躋身頭部陣營的品牌出現。而單品牌下的多品類發展，多少仍依賴品牌的整體勢能。

李寧這幾年一直在探索優化這個模式，以品類建立消費者鏈接，讓因運動需求出發的用戶在單個品類消費上能感知到李寧的專業運動屬性，最終反哺到品牌目標形象的建設和口碑中。

2024年，李寧的6大核心品類，跑步、籃球、綜訓、羽毛球、乒乓球和運動生活，其中，跑步、籃球、綜訓三大品類零售流水佔比達到64%。在大品類以外，去年李寧還試水拓展到戶外、網球、匹克球這三個細分品類。

具體來看，錢煒在業績會上提的兩個策略值得注意：首先是“該攻的攻，該控的控，該調的調”；其次是李寧要提升“跨品類延伸”的能力。

以2024年看，顯然跑步就是主動進攻的品類之一。作爲去年增長最快的品類，零售流水同比增長25%，佔整體流水比重來到28%。三大跑鞋核心IP系列超輕、赤兔、飛電年內總銷量突破1060萬雙，刷新記錄。李寧與無錫馬拉松合作，幫助該項賽事成爲2024年度單場“破三”人數全球前五、中國第一的賽事。同時，李寧也在加大與青少年跑者及核心跑者的連接，加大緩震、越野等功能需求上漲的產品開發，這些都是李寧跑步認定有極大增長空間、需要進一步夯實的部分。

和仍處於漲勢的跑步相比，全球範圍面臨下滑的籃球就是要控一控的領域。錢煒提到，這種調控有部分源於原先有些業務量並不帶來規模增長，反而帶來亂價行爲，損害籃球品類價值。他對李寧籃球的產品力依然充滿自信，比如“伽馬”系列在諸多測評中被列爲年度實戰球鞋榜單首位，搭載超䨻科技的ULTRALIGHT 2025發佈60天售罄率超過85%。但他在比較不同品類時也提到，“籃球品類生意的建造不只是產品好就好，還需要深入籃球文化、且有態度。”這會是籃球業務接下來的一大指引。

某種程度上，與過往十幾年相比，李寧仍然允許各品類“各顯神通”有更大的自主權去開展業務，但需謹遵專業運動這個大方向，同時也在加強公司能提供的“中臺”支持，注重品類延伸性。

這其中既包括技術平臺。過去十年間，李寧品牌在研發層面的投入超過35億元，䨻科技平臺6年完成4次應用突破，實現了從“單一技術”到上述“四大科技”的平臺構建。這種系統化、平臺化的技術創新，既可以服務於單一品類產品的矩陣化和技術迭代，更可以輻射到多個運動項目的產品研發，有助於企業橫向拓展到不同運動品類的戰略佈局。同時也包括“跨品類地活用運動資源”，錢煒專門提到，雖然一些品類市場規模不大，但運動愛好者人羣龐大，對品牌專業心智建設極爲重要。

有蘊含專業運動基因的單品牌背書，爲多品類落地創造了可能；而品類延伸，又讓李寧得以不斷接觸新興市場和用戶，創造業務增長空間的同時，提高抵禦市場變化的能力。

4

穩健的目標是？

看到這裏，再重新看待這12個字“穩健經營、夯實基礎、務實發展”或許大家會有新的理解。認不認同不重要，分歧永遠都會有，畢竟資本市場永遠更看重增量和故事。

但對這家由李寧本人創立的公司，“誰都不能低估一顆總冠軍的心”。

不管是2024年年初參加首屆大灣區國際體育商業峯會，還是年末財報中的回顧總結，李寧本人一直在強調同一個表述，那就是要把李寧做成中國消費者首選的體育用品品牌。細察之下，這一表述包含了李寧集團的生意邏輯：要且只要有一個響噹噹的品牌，讓消費者產生運動相關需求時首先想到這個品牌，然後用多個品類的專業產品和運營能力支撐消費者需求。

在當前市場環境下，短期爆發式的營收增長可遇不可求，實際上，李寧也並非沒有經歷過短期爆發帶來的增益，但如今強調穩健運營，一方面當然是如錢煒所說，“爲中長期發展蓄力”，另一方面，很可能也體現了李寧本人如今對於這家同名公司的再思考和定位——或許在公司邁過30歲那年他就已經在想，如果立足長遠，想要基業長青，到底什麼纔是能夠長期維續的競爭力？

如果在公司的動作中找答案，那很可能是首先公司要健康，其次公司要聚焦，然後公司再謀增長。這種調整不可能太快，同時要接受過程中外界的不理解。但當效率和技術、產品都有了一定突破之際，就證明了這段時間的內功沒有白練。

這種蓄力還需要持續一段時間，但姿勢已有所轉變。“穩健經營不等於保守經營”，錢煒在業績發佈會上如此強調，其中明確今年要加大運動資源的投入，“該攻的攻”。

李寧的企業發展與奧運會總有着千絲萬縷的關聯。40年前，李寧本人正是在洛杉磯奧運會一戰成名；16年前，北京奧運會的舉辦爲李寧創造了飛速發展的契機；時至今日，當李寧拿下未來四年的COC權益之後，無論怎麼看，一個穩字，絕不會是李寧在接下來四年的終極目標。