花錢爲對手做廣告，在商業世界很罕見，但寶馬和奔馳卻玩得不亦樂乎。

2016年3月，恰逢寶馬100週年，奔馳特意發廣告示好，“感謝100年來的競爭，沒有你的前30年，其實很無聊……因此，我們來了，賀老朋友的百歲生辰！”。

“心機婊”奔馳的言下之意是，論發展歷史，寶馬是小弟，奔馳是大哥。

當然，寶馬也沒“慣着”奔馳，“君生我未生，我生君已老”，貼臉暗諷奔馳已經老態龍鍾，不及寶馬年輕創新。

互黑歸互黑，寶馬和奔馳這對歡喜CP，既相殺也相成，一路舞刀弄劍，登頂全球車界雙雄。

這樣亦敵亦師的CP，還有麥當勞與肯德基、可口可樂與百事可樂，以及耐克和阿迪達斯。

中國的火鍋行業，也有一對相殺相愛多年的CP——海底撈和巴奴毛肚火鍋。

最近，巴奴創始人杜中兵在接受央視採訪時公開表示，“我尊重的對手還是海底撈”。海底撈雖然沒有公開點贊巴奴，但在以往的選址、選品上，也與巴奴互相借鑑。

戰略有分叉、定位有差異、客羣有分層、市場有分化的火鍋一哥和二哥，爲什麼都要向對方學習？

一

火鍋CP，互相較勁

“赴湯蹈火”喫火鍋，是中國胃的至愛。火鍋如今已經穩居中式餐飲第一大品類。

據《火鍋產業發展報告2025》披露，2024年，中國火鍋市場規模達6175億元，同比增長5.6%，火鍋門店數量同比增長3.9%，預計2025年火鍋市場規模將達6500億元。無論是規模增速還是門店增速，均超過餐飲大盤。

不過，規模雖大，內卷也狠——紅餐網數據顯示，2024全年火鍋閉店已超30 萬家，呈現出高增長、高入局、高倒閉的" 三高" 特徵，成爲洗牌最慘烈的餐飲賽道。

高度內卷之下，火鍋玩家們險境求生，摸索出了三種破卷模式。

最簡單粗暴的是價格戰。

九毛九旗下慫火鍋發佈“認慫公告”，宣佈“全場8.8元起”；小嗨火鍋鍋底迴歸9.9元；呷哺呷哺單人和雙人套餐雙雙下降。

第二種模式則是卷產品。在接受央視採訪時，杜中兵認爲“保持產品特色永遠是底層邏輯，能讓品牌立住要靠產品”。幾乎每一款獨創菜品，杜中兵都是起頭的“總設計師”，以及點頭的“總把關師”，把產品捲到極致。

三是卷服務。從美甲到科目三表演、從甩面表演到川劇變臉、從生日祝福到失戀陪伴、從擦鞋到幫忙帶孩子，小便門發生後對顧客10倍賠償……靠着極其細緻，又富有人情味的好服務，海底撈把服務捲到了“學不會”的高度。

不過，一味降價的火鍋品牌，並未換來期待的高增長——2024年呷哺呷哺估算其營收同比減少約20%，連續四年虧損；九毛九2024年的淨利潤則同比大幅下降67.47%。

而上卷產品和服務，相比下卷低價，顯然更爲奏效。餐裏眼數據顯示，2024年，火鍋食客們相比於一味青睞低價，更願意爲好產品買單，帶動150元以上客單價火鍋門店數量佔比提升至8.6%，較2023年有所上漲。

作爲行業一哥和二哥的海底撈和巴奴，也交出了不俗的成績單。

財報顯示，2024年海底撈實現營業收入427.55億元，同比上升3.1%；核心經營利潤爲62.30億元，同比上升18.7%；不懼行業內卷，海底撈收入、淨利潤已經實現連續兩年增長。

巴奴2024年也在逆勢向上。窄門餐眼數據顯示，近一年來，人均價位在120-160元的火鍋品牌中，巴奴在門店增長數上位列第一。整個2024年，巴奴新開了35家直營門店，全國門店總數近150家。

逆勢上行、頂峯相見的巴奴和海底撈，似乎正在複寫“寶馬與奔馳”、“可口可樂與百事可樂”的CP傳奇，既互爲對手，又互爲鏡像，既互相較勁，又互爲標杆。

二

老大老二，互爲標杆，亦敵亦師

如今的海底撈和巴奴，既相殺相爭，也相愛相惜。

在與央視主持人對談時，杜中兵大方承認，他創業至今，最爲尊重的行業對手，一直都是海底撈。

但其實，雙方的關係，在過去十幾年間，發生了不小的流轉。

早期的巴奴面對海底撈，是小弟面對大哥的高山仰止和跟風模仿。

2008年，杜中兵原本打算去河南鄭州開店，結果親眼見識了海底撈的服務之後，他內心很不自信，硬生生把開店計劃停了一年。

一年後，巴奴殺入鄭州時，學習海底撈在服務上下功夫，但“幹了3年，學了3年，“卻連邊兒都沒沾着”。

直到後來，杜中兵去和大量顧客聊天，顧客疑問，“巴奴本來就有自己的特色，你爲什麼不好好做自己？”

杜中兵這才找回了自信，找準了巴奴的定位，把“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯纔是”掛在門頭，開始回頭“做自己”，這才成就了毛肚火鍋一哥，以及火鍋品類老二。

雖然不再一味跟風，但在以後數年間，巴奴對海底撈也有所借鑑。

比如，海底撈花式甩面舞，撩撥得顧客上頭開懷。巴奴也推出了拽面與其打擂臺，“好面不用舞，天然零添加”。

這種借鑑從來不是單向的，海底撈這位老大哥也一直對巴奴有所忌憚。例如業內人盡皆知的鴨血之戰。

“血戰”的起源是，總有顧客在海底撈問，爲什麼你們家不賣鮮鴨血，而巴奴卻有售？

不勝其煩的海底撈，公開發布聲明，聲稱鮮鴨血“雖然好喫，質量卻很難把控，很容易出現細菌超標”，落點就是，還是要喫血旺。

一週後，不服氣的巴奴貼臉開大，回應“爲什麼巴奴可以賣鮮鴨血？”力證鮮鴨血不僅好喫，而且安全。

但三年之後，海底撈卻主動跟風巴奴，上市了鮮鴨血。這一波行業老大被打臉。

不止鴨血，巴奴主推毛肚，海底撈也一度推出低價毛肚與之抗衡；巴奴推繡球菌，海底撈也推出繡球菌；巴奴上紅皮土豆，海底撈也推出紅皮土豆，還有笨菠菜等等。

在選址上，雙方也亦步亦趨。在巴奴的老總部鄭州，雙方“開在一起”的店面已有近10對之多，很多店面只有一街之隔，最遠相隔只有幾百米，甚至出現三家海底撈門店圍着一家巴奴門店的極端情況。

巴奴就像“理工科直男”，以產品價值取勝，打心眼裏對顧客誠心實意；海底撈則像“文科暖男”，以服務見長，主打情緒價值。

歸根結底，決定火鍋消費的變量有三個——價格、產品、服務。在巴奴看來，產品是第一性的，所以勤勤懇懇當“直男”，研究硬核產品。

而眼下的顧客，是既要健康美味的好產品，又要貼心貼肺的好服務，因此，直男和暖男互以對方長處爲參照系，持續優化供給，學習的是對手，成就的是自己。

三

頂流越卷，顧客越嗨

商家越卷，顧客越嗨——巴奴與海底撈的相愛相殺，用戶樂見其成，也是最終受益者。

畢竟，商業競爭不是打嘴炮，都得拿出真本事。爲了討好顧客，巴奴和海底撈一路打怪，從青銅升級爲王者，持續修煉其看家本領，凸顯自己是不可替代的“Only one”。

雙方也在向對方的長板對齊，比如暖男海底撈也要修煉硬功夫，在產品上雕花；直男巴奴也學着提高服務，爲用戶提供情緒價值。

無論是強化長板，還是補足短板，服務升級了，產品進化了，坐收漁利的自然還是穩坐釣魚臺的用戶。

不僅惠及用戶，這種向上卷產品和服務，而不是向下一味卷低價的模式，還能帶動產業鏈共贏。

正如經濟學家熊彼特所言，“唯有競爭威脅，纔是持續創新的動力源”。在商業世界裏，傳奇龍頭的誕生，往往都離不開強勢對手的“錘鍊”和“輔助”，海底撈和巴奴這對CP，也不例外。