中國新能源汽車市場的淘汰賽在 2025 年進入白熱化。

據中汽協數據，2025 年一季度行業平均利潤率已跌破 2%，比亞迪、吉利等傳統車企憑藉 10 萬 – 15 萬元價格帶的密集產品矩陣加速收割市場，華爲、理想則以自動駕駛和人工智能抬高競爭門檻。

在這場生死競速中，小鵬與蔚來這對曾經的“新勢力雙雄”，以截然不同的戰略路徑尋找各自的生存空間——前者撕掉了互聯網標籤，向製造業的規模鐵律俯身；後者高舉技術大旗，在鉅額虧損中堅守長期主義。

儘管戰略選擇迥異，兩家企業卻共同將“降本”推至生存核心。

小鵬的覺醒始於 2022 年 G9 的定價災難，這款旗艦 SUV 因配置混亂引發用戶不滿，出現了大量退訂，讓小鵬汽車迎來了它的至暗時刻；蔚來則深陷重資產泥潭，2024 年淨虧損進一步擴大，達到了 224.02 億元，近 7 年來的累計歸母淨利潤虧損更是驚人地突破了千億大關。

無論是小鵬還是蔚來，唯有將理想主義裝進現實主義的套子，才能在這場殘酷競速中贏得喘息之機。

新勢力“生存戰”的兩種答案

小鵬汽車 CEO 何小鵬將 2024 年定義爲“成本革命年”，親自掛帥供應鏈部門。他將改款 P7 + 的研發費用從 P7 的 20 多億元攔腰砍半，並通過座椅骨架等核心部件的通用，實現單車降本 20%。

更激進的策略體現在價格帶上。12 萬元級車型 MONA M03 上市首月訂單破萬，帶動小鵬汽車四季度交付量環比增長 48%，月交付峯值逼近 4 萬輛。這一“以價換量”的策略立竿見影——2024 年小鵬汽車全年淨虧損同比收窄 44%。

規模和技術之間，小鵬選擇先保規模。

▲ 2024 年 12 月 30 日，第 5 萬輛 MONA M03 下線

何小鵬在接受晚點 LatePost 採訪時表示，在過去，小鵬汽車走的是“中規模、高研發、高成本”的精而美路線。“我 2022 年就意識到，這個路線很難走通”。

“賣不好車，就不可能有高研發費；沒有足夠多的研發費，就做不好科技；做不好科技，長期我就打不過別人。”何小鵬在三年前就認識到，小鵬汽車迫切需要在 10 萬 – 20 萬元價位進行戰略佈局，實現“規模化地賣車”。也正因如此，纔有了 2023 年小鵬與滴滴的合作。

爲了保規模，小鵬自然也有妥協。

2024 年，小鵬汽車總研發投入爲 64.57 億元，同比增長 22.4%，主要由於擴充產品組合以及支持未來增長，與新車型開發相關的開支增加。與蔚來（130.37 億元）相比，小鵬的研發投入僅爲其一半，也被理想（110.7 億元）遠遠拋開，甚至還不到特斯拉的 20%。

如何在資源少的情況下做到技術領先？何小鵬的答案是：做減法。“別人可以做 3 件事，你能不能只做 1 件，但做到最好”。他舉了個例子：“三家車企都在做芯片，一家在做碳化硅芯片，一家在做激光雷達芯片，而我只做了 AI 芯片”。

▲小鵬圖靈 AI 芯片發佈

與小鵬的“務實求生”形成鮮明對比的，是蔚來創始人李斌對技術的孤注一擲。

2024 年 12 月，蔚來 ET9 在 NIO Day 正式上市。這款旗艦車型搭載了 17 項首發技術，包括蔚來自研的神璣芯片、全域操作系統 SkyOS 以及支持 L4 自動駕駛的冗餘架構。“現在車上最主要的 CDC（中央計算單元）和車上的域控制器、主要的控制器，全都是用的自己的操作系統。把這些合在一起，是非常難的一件事”，李斌說。

▲蔚來 SkyOS·天樞

從 2022 年開始，蔚來好似進入了一個新的擴張週期，投資規模顯著增加，涵蓋芯片、操作系統、主動懸架等底層技術。這種“技術複利”的豪賭甚至蔓延至補能體系，蔚來的換電站已經迭代到了第四代，與寧德時代分攻高、低端換電市場，換電站數量突破 3100 座。

兩種戰略分野在財務數據上形成尖銳對立。

2024 年，蔚來以 657.3 億元營收同比增長了 18.2%，卻被小鵬 33.2% 的增速甩在身後，其 9.9% 的毛利率不足理想汽車（19.8%）的一半。

但在李斌看來，蔚來很快就會迎來它的收穫期。3 月 23 日，蔚來組織了一場閉門交流會，李斌指出，今年公司的核心任務就是第四季度盈利。

從目前的規劃角度來講，現在 3 個品牌、9 款新產品陸續交付。到了四季度，我們的銷售服務網絡和換電站的建設基本完成了階段性佈局。

▲蔚來 ET9

2025 年是蔚來的產品大年，旗艦轎車 ET9 近期就要開始交付，主銷車型 ET5、ET5T、ES6、EC6 也將在上海車展前後迎來 2025 年款。

子品牌方面，樂道第二款車型 L90 同樣會在上海車展亮相，三季度交付，四季度還會交付一款大五座 SUV，命名大概會是 L80；第三品牌螢火蟲也將在 4 月底開始交付，今年也有 8 個月的產品週期。

▲樂道 L90，圖片來自：拉麪師傅

除了這些，蔚來還將在今年四季度發佈一款旗艦級的大型 SUV，和 ET9 共同角逐毛利更爲可觀的豪華汽車市場。同時，這也是蔚來多年研發成果落地變現的關鍵契機。

刀刃向內的“降本革命”

雖然小鵬和蔚來的方向不同，但降本增效成爲了兩家企業共同的課題。

何小鵬率先完成了一場徹底的自我革命，他的大腦裏似乎掛着一幅車間平面圖，上面密密麻麻標註着供應鏈優化節點，這位曾經的互聯網產品經理將“用戶思維”移植到了成本管控的每個毛孔。

每天早上 10 點到崗，晚上 10 點仍在公司，每天工作六天半。這位曾經沉迷網文的 CEO，如今的工作強度更像是在“玩命”。這種轉變源於 2022 年 G9 的定價災難，當時技術精英主義導致的配置混亂讓何小鵬意識到：“企業得先賺錢，才能花錢，而不是靠融錢”。

▲小鵬汽車總部，圖片來自：小鵬社區

何小鵬的變革充滿鐵腕色彩。

2023 年，他一口氣撤換了 10 名副總裁級高管，重組了 30 個一級中心中的 85% 負責人。這多虧了雷軍的一句提醒：“董事長可以做好人，但 CEO 不能。”

執行層同樣也要嚴抓。通過每週兩次的“傾聽 30 分鐘”活動，何小鵬發現一個負責流程優化的部門全年僅更新兩段文檔，當即解散該部門。現在，所有業務流、人流、財務流必須跨部門透明運作，任何成本超支需研發、採購、生產三方負責人聯籤擔責。

採購體系的重構尤爲徹底。因爲王鳳英入職前的一句提醒，何小鵬發現鋼材採購存在嚴重問題——雖然號稱直購，但內裏卻有着不少“門道”。

“下面的人一直在騙你，你看不出門道。”何小鵬說。

爲解決這個問題，他花了 9 個月時間層層追查，最終通過財務數據倒逼流程改造。另一方面，與大衆集團的聯合採購帶來意外收穫。“過去太浪費了，”何小鵬坦言，“現在每個月都開降本會，所有環節捋清楚。”

如今，小鵬在成本上的優化也體現在了車價和銷量上。而這一切，李斌都看在眼裏。

▲ 圖片來自：澎湃新聞

本月初，李斌在一場面向產研集羣全體員工的內部講話中，詳解了“基本經營單元（CBU）”的核心邏輯——將公司所有經營工作拆分爲多個互不重疊的單元，每個單元都需要建立明確的 ROI（投資回報率）指標和業績獎懲規則，各部門單獨結算成本，確保資源投入與產出的高效管理。

“小鵬能改好，我們爲什麼不能改好？”李斌對員工說，蔚來將在一季度大規模推行這一制度，並計劃在二季度全面落地施行，公司的盈利和虧損都將通過這些基本經營單元彙總得出。

CBU 制度同樣適用於換電體系。

“比如哪個門店或區域公司，說在某個縣建換電站能幫助賣車，那你自己出錢。”李斌表示，今年蔚來在全國梳理了 1 萬個建站點位，按照賣車、收服務費、品牌貢獻度等維度算好 ROI，從高到低去排，其中一半以上的 ROI 大於 1，當年就可以收回投資。

此外，蔚來還啓動了“加電合夥人計劃”——由第三方來出資建站，蔚來進行租用和運營的輕資產模式。

爲了達成今年四季度實現盈利的目標，李斌還提出了諸多具體的措施。例如，蔚來去年借鑑了立訊精密的經驗，在內部啓動了一個名爲 Cost Mining（成本挖礦）的項目。李斌透露，該項目去年收到了 6000 多條“降本線索”。

每個人都可以提，一線員工覺得哪省錢也可以提。當然不是每一條都會做，因爲有時節約也有成本。

更具戰略意義的是供應鏈透明化改革，以研發爲源頭，把供應鏈拉通——所有與蔚來有關的生產費用細節，包括人員、場地、能耗等數據，必須實時接入蔚來的系統。不僅如此，蔚來成立了單獨的 CE（成本工程）部門，來審計每一筆開支。

同時，李斌這次也破開了公衆貼在他身上的“老好人”標籤，他坦言，十年來，蔚來主動辭退的副總裁級高管，比任何一家公司都多。

“有 20 個以上，”秦力洪接上了李斌的話，“我們從來不把‘把誰幹掉’當做優點來說，這個事我們不太認可，可如果一個人道德敗壞、違反法律，該抓就抓，我們也抓過很多人。”他透露，蔚來合規部去年處理了 100 多起調查案件，其中訴諸刑法的十幾起，最長的判了 13 年。

和現在的何小鵬一樣，李斌該“狠”的時候，也不會手下留情。

把理想主義裝進現實主義的套子裏

2025 年的這場“生存戰”沒有標準答案，但兩家企業用血淚教訓換來的啓示清晰可見。

短期來看，小鵬通過“採購鐵腕+爆款策略”證明成本控制能力是穿越週期的氧氣瓶；長期而言，蔚來的技術縱深佈局，或許能在行業下一輪競賽中贏得先機。

但兩者的選擇印證了同一真理：在淘汰賽讀秒階段，活下來的不是最理想主義的企業，而是最擅用現實規則爲理想續命的企業。正如李斌所言：“特斯拉虧了 16 年，亞馬遜虧了 15 年，但市場不會再給蔚來 10 年時間。”

小鵬和蔚來的選擇已經超越了企業戰略的範疇，成爲了觀察中國智能汽車產業進化的兩個典型樣本。