作者 |源媒匯 柯基

當阿里豪賭AI、京東押注本地生活與人文關懷時，拼多多依舊在“百億補貼”和“砍一刀”的舊軌道上疾馳。

守成，非錯。短期內，這依然能帶來賬面上的增長數字。畢竟，這種看似簡單粗暴的策略，讓拼多多在短短几年內從電商新秀成長爲行業巨頭，甚至一度市值超越阿里巴巴。

只是，當流量紅利見頂，當消費者不再只對低價敏感，一成不變的打法，還能否支撐拼多多長期暴走？

它的“不創新”，是審時度勢的選擇，還是路徑依賴的無奈？這是一個值得所有電商從業者，乃至互聯網觀察家深思的問題。

 不同的選擇

電商行業變量叢生，阿里、京東、拼多多，三巨頭給出了三個截然不同的答案。

答案背後，是商業模式的底層邏輯差異。

阿里至少在對外公關說辭上，十分篤信科技的力量。它把自己定義爲科技公司，而非單純的電商平臺。擁抱AI和大模型，是阿里商業模式的自然延伸——用技術提升運營效率，用技術優化用戶體驗。

截圖來源於阿里雲官網

阿里的目標，是通過技術創新，爲商家提供更智能的工具，爲消費者提供更個性化的服務，最終構建一個更高效、更智能的電商生態系統。

若不是Manus的意外爆火，今年3月討論度最高的AI話題，當屬性能比肩DeepSeek R1的阿里開源推理模型通義千問QwQ-32B。

阿里財報的數據也佐證了這一點：技術研發投入持續增長，AI相關技術在電商、物流、金融等領域全面滲透。

京東則選擇了另一條道路——本地生活與人文關懷。

廣州京東MALL

京東的商業模式，根基是自營物流和正品行貨。外賣業務的佈局，既能與現有物流體系產生協同效應，又能開闢新的增長空間。

更深層次的考量在於，京東試圖通過爲騎手繳納社保等舉措，對外傳遞“人文關懷”的品牌形象，以此贏得消費者的情感認同和品牌忠誠度。

京東爲外賣騎手提供商業保險等舉措，都是這種人文關懷的具象體現。京東的社會責任報告也顯示，其在環保、公益、員工關懷等方面的投入巨大。

拼多多似乎選擇了另一條路——增長慣性。

它的商業模式，核心是低價策略和社交裂變。在移動互聯網流量紅利期，這套打法幫助拼多多迅速崛起。

然而當紅利消退，拼多多依然無非擺脫路徑依賴，堅持依靠“百億補貼”、“砍一刀”等傳統打法來維持增長。

據接近拼多多管理層的人士透露，公司已成立百人AI團隊，重點攻關智能選品和動態定價。但相比阿里對外宣稱的3800億元的投入，拼多多的技術儲備仍顯單薄。

財報數據也顯示，2024年，拼多多營業成本和運營費用分別達1539.004億元和1315.129億元，同比增長68%和35%。

也就是說，拼多多雖然做出了相應的AI佈局，但營銷費用居高不下，補貼和促銷依然是其增長的引擎。未來，拼多多的“百億補貼”會持續加碼，熱門商品同樣會大幅降價促銷。

 各自的底牌

商業模式的不同，決定了三家電商平臺的核心競爭力，也塑造了它們面對行業新變量時的不同選擇。

拼多多的底牌，是對下沉市場的深刻理解,和對低價策略的極致運用。社交裂變疊加低價促銷，爲拼多多收割了海量對價格敏感的用戶。

這種核心競爭力，在初期爲拼多多帶來了驚人的流量和增長速度。但硬幣的另一面是，公司的品牌形象，也與“廉價”、“低質”等標籤深度綁定。

因此，AI和人文關懷，一個在前期需要巨大投入，另一個難以在顯性上助推業績增長，與拼多多強調的低價策略，適配度並不高。

不過，拼多多的快速崛起，深刻地改變了電商行業的競爭格局。其他電商平臺被迫下沉，紛紛推出低價促銷策略。“百億補貼”幾乎成爲行業標配，電商行業的利潤率也被整體拉低。

拼多多“百億補貼”宣傳圖

“如今不拿一百個億出來做補貼，都不好意思說自己是電商網站。” 這句調侃，某種程度上也反映了電商競爭的白熱化。

爲了應對拼多多的攻勢，阿里推出了淘寶特價版，京東也上線了京喜等低價平臺，甚至在公司掌門人劉強東迴歸之後，直接就將“低價”視爲公司T0級的戰略部署。

不過，品牌形象和商業模式的差異，使得阿里和京東很難完全複製拼多多的打法。

拼多多的用戶畫像，也清晰地指向下沉市場——三線及以下城市用戶是主力，他們對價格高度敏感。拼多多的客單價相對較低，但用戶活躍度極高。

阿里的底牌，是強大的技術實力和龐大的生態系統。技術創新是阿里不斷提升運營效率、優化用戶體驗的基石，也是其爲商家提供增值服務的底氣。龐大的生態系統，則爲阿里提供了多元化的增長機遇。

阿里對技術的持續投入，推動了整個電商行業的技術進步。其構建的電商生態系統，也爲其他企業提供了合作和發展的平臺。

但龐大的體量，也使得阿里在創新方面面臨“大公司病”的挑戰。船大難調頭，如何在保持規模優勢的同時，激發創新活力，是阿里需要長期面對的問題。

京東的底牌，是自營物流和正品行貨構築的品牌護城河。自建物流體系，確保了京東能夠提供更快速、更可靠的配送服務。“正品行貨”的承諾，則贏得了對品質有更高要求的消費者的信任。

京東對物流的重投入，提升了整個電商行業的物流服務標準。其對商品品質的把控，也促使其他平臺更加重視商品質量。

但自營模式也意味着更高的運營成本，這在一定程度上限制了京東的擴張速度和盈利能力。相較於阿里和拼多多，京東的盈利能力和營收規模仍有差距。

京東的用戶畫像，則明顯偏向一二線城市，他們對商品質量和物流服務有更高的要求。京東用戶的復購率和用戶粘性相對較高。

 新的變數

拼多多、阿里、京東，三大電商巨頭，站在相似的市場節點，卻做出了截然不同的戰略選擇。而不同的選擇，也必然導致不同的結果。

拼多多選擇“穩健”的策略，短期來看，無疑是明智的。通過持續的補貼和對基本盤的鞏固，拼多多能夠繼續吸引價格敏感的用戶，牢牢佔據下沉市場，並保持業績的穩定增長。同時，拼多多對供應鏈的優化和對商家的扶持，也能夠持續提升其運營效率和盈利能力，爲未來的發展積蓄力量。

但“穩健”的另一面，也意味着保守和缺乏想象力。過度依賴既有模式，可能會讓拼多多在未來的競爭中，逐漸喪失優勢。隨着消費升級的加速，以及用戶需求日趨多元化，單純的低價策略，可能難以滿足所有用戶的需求。拼多多對高端用戶的吸引力，也將面臨挑戰。

更重要的是，當電商行業進入新的發展階段，技術創新和模式變革成爲主旋律時，固守原有模式的拼多多，可能會在新一輪的競爭中落後於時代。

反觀阿里和京東的“主動求變”，雖然蘊含着更大的風險，但也可能帶來更高的回報。阿里“All in AI”，如果能夠在大模型技術上取得突破，不僅能夠成功重塑電商體驗，還能引領整個科技行業的新風向。

京東發力本地生活服務，雖然面臨着激烈的市場競爭，以及線下運營的重重挑戰，但如果能夠成功構建“一公里服務圈”，將電商服務與本地生活深度融合，也將爲其帶來巨大的想象空間，並構築起更具粘性的用戶關係。

京東的“自營+平臺”的混合模式，需要強大的供應鏈和物流體系支撐。拓展本地生活服務，可以充分利用現有資源，提升服務效率和用戶體驗。同時，強調人文關懷也有助於提升品牌形象，贏得用戶信任。京東的爲騎手繳納社保等舉措，在商業邏輯之外更添一層社會價值。

歷史上的拼多多，就是在外界以爲電商行業格局已定的情況下，以果敢創新的姿態切入其中，拿出“砍一刀”這種具有創新意義的商業模式。如今，當低價、補貼、拼團這類已經成爲行業常規操作之時，需要拼多多再度拿出新想法與新思路。

短期看，拼多多仍是經濟下行期的受益者——當消費者捂緊錢包時，低價永遠有市場；但長期而言，若不能解決“低質-低價”的惡性循環，拼多多或許會重蹈凡客的覆轍——在巔峯時年銷30億元，卻因品控崩塌而迅速隕落。

商業史上從無完美戰略。阿里的技術投入可能遭遇算力瓶頸；京東的重資產模式或受制於利潤率壓力；而拼多多的增長焦慮，本質是所有“流量型平臺”的宿命。

唯一確定的是，電商行業的競爭已進入深水區。此間沒有簡單的對錯，只有選擇與代價。當仰望星空者遭遇技術泡沫，深耕土地者面臨增長枯竭，或許真正的贏家，會是那些既能腳踏實地、又不忘抬頭看路的人。