4月2日，蔚來旗下子品牌樂道汽車總裁艾鐵成通過官方渠道宣佈離職。

作爲曾公開承諾“銷量未達標即辭職”的蔚來汽車分舵掌舵人，艾鐵成兌現了自己的承諾。

猶記得2024年廣州車展期間，艾鐵成曾立下“2024年12月單月交付破萬、2025年3月交付破2萬”的軍令狀。

但截至2025年3月，樂道品牌單月交付量僅爲4820輛，季度累計14781輛的成績與目標差距顯著。

顯然，是 “以結果爲導向”的問責機制最終導致了樂道的高層動盪。

然而，艾鐵成的離場並不能立即改善樂道L60銷量持續低迷的現實困境。

樂道品牌還得繼續走下去，它該走向何方？

幾乎所有人都能看清，“樂道換帥”，是李斌鋒刃向內，果斷揮刀的結果，標誌着蔚來從早期強調用戶型企業的柔性文化，向更具狼性的績效文化傾斜。

接下來，樂道品牌進入沈斐時間？

我們先看，爲什麼艾鐵成的接任者是沈斐？

明面上看，沈斐是蔚來汽車各個業務單元中，業績做得最突出的存在。

截至4月1日，作爲蔚來換電網絡的主要構建者，沈斐帶領團隊建成覆蓋全國的3239座換電站與2757座超充站。

這成爲整個蔚來汽車從成立以來，最拿得出手的一項建設成果。

由此，成爲蔚來在差異化競爭中獲取優勢地位的重要砝碼，甚至沒有之一。

就算從“能者多勞”這套最樸素的管理邏輯上看，沈斐成爲新一任樂道總裁也是名正言順的。

然而，在新勢力造車儼然進入深水區的當下，蔚來面對的困頓已經容不下李斌繼續做一個閒散的甩手掌櫃。

其實，從沈斐正式入局樂道開始，有跡象表明樂道已經完成了三方分權的管理體系搭建。

關於樂道的研發、供應鏈、質量部門將向蔚來CEO李斌彙報。

涉及營銷體系相關部門，包括樂道戰略與項目管理部、樂道車型營銷策略部、樂道用戶關係部等，則向蔚來總裁秦立洪彙報。

所以，儘管沈斐擔任了樂道汽車總裁，但他的核心工作只是全面主管樂道銷售工作和區域公司管理。

看起來，沈斐的工作和秦立洪有一脈相承的關係。

沒錯，在蔚來公告已經明確指出，新任樂道總裁沈斐向蔚來總裁秦立洪彙報。

其實，當李斌已經親自下場參與樂道管理時，沈斐在如今樂道的核心管理體系中，扮演的是先鋒大將的角色，而非全盤統帥。

真正的樂道統帥已經悄然成爲李斌自己。

當然，這一切可以理解爲是蔚來應對市場競爭加劇的一場適應性調整。

在資本市場對盈利能力的持續施壓之下，李斌親自下場主抓不及預期的樂道品牌具體的經營事務，傳遞出強化執行力、縮短決策鏈條的信號。

而新任樂道總裁沈斐也絕非擺設。他作爲能源體系奠基者，其跨領域被任命更體現蔚來對資源整合與技術協同的重視，暗示樂道正向“效率優先”進化。

而這一結果，與整個蔚來由“用戶型企業的柔性文化向更具狼性的績效文化傾斜”形成邏輯自洽。

現在需要釐清，新一任樂道核心管理層將要面對哪些具體問題呢？

品牌端，定位模糊。

作爲“第二品牌”，迄今爲止，樂道沒有與蔚來主品牌形成清晰的定位之別。

更重要的是，樂道“智能電動家用車”的概念也沒有在用戶建立起來。

首發產品樂道L60既沒有在空間、續航等核心指標上超越競品，也沒有在智能化層面建立差異化的技術標籤，導致消費者認知混亂。

一言蔽之，樂道對內，沒有借上蔚來主品牌的力道；樂道對外，又缺乏單打獨鬥的實力。特別是品牌的自我塑造的能力。

供應鏈端，遭遇效率瓶頸。

樂道L60交付週期長達8-10周，遠高於行業平均4-6周的水平。

事實上，不僅僅是樂道，包括蔚來品牌，過去的3年時間裏，蔚來集團都暴露了在零部件採購、生產排期等環節的協同不足。

渠道端，區域銷售失衡。

目前，樂道約75%的訂單都集中在一二線城市，天天和自家蔚來品牌硬碰硬的內耗。

由此產生了不少兩個品牌用戶彼此不服的人爲製造的矛盾。

所以，樂道不能有效滲透下沉市場，渠道佈局與區域營銷策略失靈的問題亟待解決。

哪裏有坑，就應該把哪裏填平，就是樂道新高層需要直面的工作。

比如，快速完成充換電體系的深度捆綁。

對此，要更大膽，更明確，更直截了當地將樂道的銷售與蔚來能源網絡使用權捆綁，通過“車電分離”模式真實有效地降低購車門檻，刺激需求釋放。

又如，渠道資源整合迫在眉睫。雖然截止3月底，樂道已經完成了450家門店的鋪設，但樂道L60並沒有因此出現明顯的銷量上升。

不是以結果爲導向嗎？

那就說明目前的渠道建設深度不夠，寬度不足。

借力蔚來現有展廳與服務網絡，建立“主品牌+子品牌”協同銷售體系，降低樂道獨立建網的成本壓力。

至於此舉是否影響到了蔚來品牌的成色，其實不足爲慮。

因爲如今最影響蔚來品牌成色的，其實是長期不能實現盈利給品牌帶來的信任不足。

再如，打出定價重構與渠道下沉的組合拳。

樂道L60當前定價區間在20-25萬元，其實與同級別傳統豪華品牌燃油車重疊度較高。

需要通過配置優化或者金融方案調整，真正切入到16-22萬元主流市場之後。

配合三四線城市蔚來換電網絡鋪設成果，以換電模式帶動市場下沉。

如果樂道完成了上述規定動作，銷量或許可以止跌，或許可以實現小幅上升。

但樂道品牌的戰略價值如今已經超越單一產品線，其成敗其實不可迴避的將直接影響蔚來的生存空間。

所以，新一屆樂道核心班子應該看得更長遠一些。

既然樂道的研、產工作已經直接到了李斌手中，且李斌已經徹底迴歸到務實的工作作風，那麼關於產品本身，樂道或許可以做好兩件事。

一是面對L60這款“老車”，樂道需要通過年度改款的方式重新定義產品力。

比如強化L60的舒適性配置。將理想汽車彩電冰箱大沙發直接拿過來也不是不可以。雖然操作普通也缺乏新意，但勝在用戶喜歡。

同時，通過OTA升級保持智能輔助駕駛的迭代功能。

總之，一定要給L60貼上“高性價比科技家庭用車”的標籤。

另外，面對即將推出的L90這款“新車”，樂道需要成本管控革命。

通過平臺化生產，實現與蔚來ET5共享75%零部件，將單車製造成本降低15%，爲價格調整創造空間。

既然L60沒有實現炸街的效果，L90責無旁貸需要把這個任務攬下來。

而新任的樂道總裁沈斐則需要關注渠道。

既要樂道少花錢，又要快速實現樂道渠道下沉。

樂道需要秉持不破不立的精神。如果採用“線上直營+城市合夥人”的混合模式，在三四線城市建立加盟性質的輕型體驗門店，則可實現降低渠道建設成本的同時，在短期內提升區域滲透率。

另外，樂道既然是蔚來的樂道，就不要白白浪費蔚來品牌現成的資源。

樂道可以打通蔚來主品牌80萬用戶基盤，如果現有蔚來車主增購樂道產品可以獲得區別於一般用戶的權益，是不是就有了實現存量用戶轉化的可能性？

其實樂道的成功的場景是可以展望的。

如果樂道在接下來3個月的時間內能夠穩定破萬，則至少可以分擔蔚來主品牌的研發、渠道成本，使集團毛利率提升3-5個百分點。

一旦蔚來穩住心神，進入到良性循環的節奏。

這時，樂道會恢復信心，進一步強化樂道作爲大衆化品牌的深度，火力全開的面對特斯拉Model Y、小鵬G9等競品。

繼而，通過6個月的渠道改善，結合L90的上市熱度，在年底內兌現月銷破2萬的初心。

如今，站在樂道重新出發的起點，回看艾鐵成的離場，既是蔚來爲市場現狀的妥協，也是蔚來戰略覺醒的開始。

蔚來推出樂道品牌，過去是“產品創新”。

蔚來要將樂道打造成功，未來需要“體系作戰”。

這其實是蔚來的戰略宿命，它真的需要一次躍遷。