出 品 | 異觀財經
作 者 | 炫夜白雪
高管隔空對壘，京東與美團上演即時零售戰場“持久戰”。
京東外賣的推出，矛頭直指美團“腹地”，這不僅是一場新業務的嘗試，更是京東在即時零售領域對美團的全面宣戰。即時零售既是美團的核心利益，也是京東的戰略重點。因此，這場戰爭不僅是二者在業務版圖的爭奪，更是兩大巨頭——京東與美團在戰略定位、資源稟賦和未來想象力上的終極碰撞。
即時零售作爲連接本地生活服務與供應鏈的核心戰場，既關乎美團“生活服務帝國”的根基，也是京東突破電商增長瓶頸的戰略高地。雙方的對決，註定是一場考驗耐力、資源和生態協同的“持久戰”。
京東推外賣，實屬進攻性防守
京東外賣的推出絕非偶然。在電商增速放緩、用戶增長見頂的背景下，京東亟需尋找第二增長曲線。
雖然最近三年京東集團淨利潤實現了大幅增長，但營收增速卻明顯放緩。從近八年的財務數據看，京東集團營收增長明顯放緩，2024年度總收入同比增長6.8%，經營利潤僅爲3.3%。
京東此次發力外賣和前置倉，並非單純的進攻，而是一場“進攻性防守”。美團從外賣起家，逐步構建了一個龐大的即時配送網絡，並逐漸滲透到便利店、超市等零售領域，甚至切入日用百貨品類。這直接威脅到京東的核心賽道——零售。
京東核心3C品類增長疲軟，京東零售收入增速放緩，最近三年僅實現個位數增長，2024年京東零售收入同比增長7.5%。
京東在零售領域的優勢在於正品、低價與便捷。過去十多年，京東投入巨資打造了一個高效的物流網絡，能夠滿足消費者“今天下單、明天到貨”的需求。然而，美團的即時配送網絡正在挑戰這一優勢。如果美團能夠在日用百貨，進而在手機、筆電等3C產品領域實現“30分鐘送達”，京東的“次日達”將失去競爭力。
面對美團的威脅，京東再次選擇主動出擊，進入美團的核心業務——外賣和即時零售。這種策略的背後，是京東對核心利益的堅決捍衛。美團對京東零售業務的威脅，迫使京東不得不採取行動。
事實上，京東與美團的競爭早已在前置倉領域展開。2024年，京東旗下的生鮮業務“七鮮”在北京開設首個前置倉，直接對標美團的小象超市。京東七鮮通過“擊穿價”策略，以低價和高時效性吸引消費者，部分商品價格甚至低至五折，直接挑戰美團的市場地位。
前置倉模式的核心在於將倉庫遷移至離消費者更近的地方，以提高配送效率。京東七鮮與美團小象超市的競爭，不僅是生鮮領域的較量，更是雙方在即時零售基礎設施上的比拼。
京東外賣的推出，標誌着京東正式進入美團的“腹地”。這不僅是一次新業務的嘗試，更是京東在即時零售領域對美團的全面宣戰。即時零售既是美團的核心利益，也是京東的戰略重點。京東外賣並非一時興起，而是與京東七鮮、京東秒送等業務構成的組合拳，是京東在即時零售領域的全面佈局。
決定雙方競爭成敗的核心是物流網絡的效率，既要足夠廣闊，又要足夠高效。這是平臺型經濟本質決定的，一頭商家，另一頭是消費者，商家越多消費者越多，消費者越多商家越多，會形成良性循環。反過來也成立。吸引消費者的核心要素就是物流網絡的便利性。
即時零售，京東與美團或將上演持久戰
京東集團不止一次對外釋放“認真做外賣”信號，在策略和落地層面也非常高效。
騎手社保保障：京東宣佈爲騎手繳納全額社保，吸引騎手增加全職騎手規模，這看似增加成本，實則以“合規化”構建長期競爭力，削弱美團在騎手端的成本優勢。
商家生態重構：依託京東供應鏈能力，以“低佣金+流量扶持”吸引連鎖商超、品牌商家入駐，直接衝擊美團“中小商戶爲主”的生態。
百億補貼：複製京東商城的“價格戰”邏輯，試圖用補貼換份額，攪動用戶習慣。
外賣是高頻業務，美團就是通過高頻的外賣業務反哺到店、酒旅等高利潤業務。京東之所以如此重視外賣業務，是想通過外賣業務爲主站引流，觸達用戶高頻消費場景。在流量見頂的大環境下，通過高頻、剛需業務低頻商品零售，提升集團整體銷售額。
正如京東集團CEO許冉在接受採訪時所說，在業務層面對京東零售來說，如果能將外賣業務做好，既可以提升用戶數量和購物頻次，也可以帶來場景的延展。
據許冉透露，京東外賣的單量每天都在快速環比增長，百億補貼上線第一天的效果不錯，預計下週（4月14日）開始，餐飲日單量會突破500萬單。這樣的成績對於京東外賣本身而言可以說是相當亮眼，但與美團相比，體量還是太小了。
對於美團來說，其在外賣上已經構築起足夠的護城河。美團佔據國內外賣市場約七成的份額。美團2024年三季度即時配送交易筆數達到70.78億筆，同比增長14.5%，在即時配送中，即時零售成爲帶動訂單增量的板塊。2024年第三季度，美團閃購日均單量突破1000萬單，閃購用戶數及交易頻次均實現雙位數的同比增長。
二者之間的即時零售之戰，很可能是一場“持久戰”。
一方面，雙方資源可以說是奇虎相當。
美團外賣擁有745萬騎手，配送時效普遍在30分鐘以內；京東秒送則依託達達集團的130萬騎手，兩者都具備打持久戰的資本，但誰也無法速勝。
京東的難點在於，如何將原有的“次日達”物流網絡改造爲高效的即時配送網絡。改造比新建更難，尤其是對於京東這樣的後來者。此外，京東的組織效率也面臨考驗。
並且，新的即時零售業務必然與過去的電商零售業務有着衝突，雙方都有日用百貨品類，組織內部、業務形態上的新老利益衝突，也需要劉強東權衡輕重，考驗他的決斷力。
其次，美團平臺商家80%以上是中小商戶，京東試圖以“品質商家”切入，短期內難以撼動美團的基本盤。
最後，京東外賣百億補貼可持續性如何？目前即時零售市場很大，但用戶需求分散且場景複雜。雙方需長期投入基礎設施（如前置倉、冷鏈物流），而非單純依靠補貼搶份額。
爲薅羊毛而來的用戶不一定能長期留存，如何留着用戶並用戶形成慣性，是京東外賣需要考慮重點。此外，如果持續投入補貼，對京東的經營現金流造成壓力，而美團現金流也非常充足。
數據顯示，2024年全年：京東經營活動產生的現金流量淨額爲580億元。2024年，美團經營活動所得現金流量淨額爲571億元；現金及現金等價物增加淨額爲369億元；年末現金及現金等價物爲708億元。
（美團現金流量）
短期來看，京東外賣難以撼動美團的市場地位，但會迫使美團加速轉型，這場競爭註定漫長而激烈，我們可以期待，未來兩家萬億巨頭的碰撞將如何重塑即時零售的格局。