圖源：名創優品官方微博

2013年，葉國富創立名創優品，以線下售賣生活傢俱用品起家。經營12年以來，憑藉串聯在城市商圈與縣城街巷的門店網絡，名創優品儼然成爲一個超越市場氣候的零售新貴。

2024年，名創優品新開店1219家，至年底擁有的門店數量爲7780家。2024年名創優品實現169.94億元收入，同比增速爲22.8%。所有跡象都表明，名創優品依靠規模性開店創造收入的邏輯並未發生變化。

變化的一面則是，名創優品的擴張重心從國內轉移到了國外，以及新增IP授權範圍來修復單店經營效率。

在這個拐點時分，看穿名創優品的商業模式本質，便將能預判到名創優品的未來走勢。

01

國內的商場不夠用了

成立至今，名創優品的經營業態始終和商場緊緊相連，因爲葉富國相信，喜歡在十元店消費的，恰恰是一線城市年齡在18歲到29歲的年輕人。

此後，名創優品一邊喊着真正的消費升級是剔除LOGO，迴歸產品本質，爲中國成熟供應鏈做代言，減少加價降低利潤；一邊卻巧妙地把價格定位9.9、19.9、29.9元……把店鋪開到了大型購物中心裏，生生把自身做成了“白牌中的名牌”。

靠着先一二線，再三線或低線城市的鋪店邏輯，2013年只有27家門店的名創優品，五年後開到了3500家門店，翻了10倍，平均每年開店700家。截至2024年底，國內名創優品門店數量已達到4386家。

高舉高打的開店步伐之下，名創優品逐漸迎來發展瓶頸期。

拆分來看，2024年名創優品在一線城市已擁有587家門店，其在一線城市存量購物中心的滲透率已經接近50%的水平，如果剔除郊區購物中心數量（參考上海50%-55%滲透率），那麼名創優品在一線城市商場開店幾近飽和，24年Q4業績會信息也驗證了這一點。

此外，近5年來，名創優品在一線城市的開店步伐逐漸遲緩。而逐步滲透至二線、三線、低線城市的策略，則拉低了名創優品單店模型的效率：2024年，中國內地名創優品同店GMV迎來高個位數下滑。

退一步說，即便硬着頭皮進一步向邊緣地區下沉、全面佔據國內購物中心點位，按照國內購物中心項目存量接近6700個（中國連鎖經營協會，2022年）的數據，名創優品4386家門店在商場滲透率也已經達到66%，沒有多少增量空間了。

種種跡象表明，國內商場不夠用了，名創優品在國內收入已接近天花板。

名創優品的的解決之道是換個場景套公式，葉富國提出“百國千億萬店”，也就是說，名創優品立志佔領海內外大部分商場。

自從在新加坡開設了第一家門店後，名創優品持續擴張，版圖擴張到美洲、歐洲等地，先後踩下寸土寸金的曼哈頓到奢華的紐約時代廣場版圖。2024年新開的1219家門店中，海外新開店就佔大半（631家），且海外市場收入貢獻近40%，已經成爲集團增長的第二曲線。

不過，隨着開店位置的轉移，名創優品的單店運營成本也正在上漲，比如，包括租金與人工成本在內的銷售與分銷開支，暴漲54.32%，遠超收入或門店擴張速度。

國內商場門店飽和、海外商場成本高企，名創優品何不換一個解法，何以如此執着於商場業態？

02

葉國富的流量焦慮症

萬達集團創始人王健林就曾強調：做購物中心，一定要先租後建，招商在前，建設在後。一個商業地產項目就像拼積木，要找到合適的商戶放到合適的鋪面上。

依據不同的功能，可將商場的業態分爲兩類：吸引人流的、流量變現的。

一般來說，商場中，高頻、剛需的餐飲雖然承租能力一般，但因爲客戶粘性大、逗留時間長，卻因爲引流能力強而成爲商場經營的中流砥柱。屢現排隊盛況的海底撈、文和友，能夠攜流量以令地產，把房租打下來就是因爲自身的“網紅效應”。

而另一種，商場中數量最多的零售業態，因爲承租能力相對較高，擔任變現的角色，它們承擔高昂的租金進商場，主要爲了流量而來，比如商場一層的美妝、鞋帽服飾等。

綜合來看，雖然名創優品極力將自身定位爲高頻消費屬性的生活方式品牌。但事實上，名創優品作爲線下零售的代表，促使其走進商場的背後是深深的流量焦慮。

首先，名創優品自身對用戶的吸引力並不算高。

從品類上來看，生活日常用品因具有即時消費的特徵，滿足這一消費需求的供給方通常街邊五金店、社區超市的業態存在，營業時間拉長至5：00-23:00不等，以滿足隨用隨買的消費需求。

名創優品顯然並不具備這一特徵，《名創優品的101個新零售細節》介紹，名創優品最初在全國範圍內鋪店發現，名創優品門店在三四線城市或者一二線城市的街邊巷口門店的銷量，反而不如一二線城市的商場門店。可見，對客戶來說，名創優品並不具備足夠的吸引力。

而後期進駐商場後，名創優品同樣絞盡腦汁的將商場流量變現，比如開在北京盈科中心的名創優品，選在地鐵與商場的交匯處；開在北京合生匯的名創優品，選在了扶梯口位置……等等。

其次，名創優品會員粘性較可比企業表現平庸。

204年Q4業績交流交流數據顯示，2024年名創全球註冊會員數突破1億，會員消費佔比接近60%。要知道，經營形態與之類似、客單價更高的無印良品，其會員銷售佔比高達80%。可見，名創優品在提升會員粘性和復購率上，還有一定進步空間。

最後，名創優品將自身定義爲體驗式消費，客戶在店內停留時間較短。

名創優品門店動線設置爲收銀臺在門口，這爲消費者購物提供了便利，但這種超短的動線設計方案卻降低了用戶逗留時長，並削弱了自身客單價提升的潛力。可供參考的案例是，將收銀臺設在出口處的宜家、設在門店中央的屈臣氏等，主打探索式購物，相較於同行則有更高的客單價。

03

能複製出一個泡泡瑪特嗎？

理解了名創優品寄生商場業態背後的流量焦慮，我們就可以順滑理解其爲什麼從實物零售跨界到了穀子經濟——

既然走量天花板明確，那麼不如換條路走溢價路線。

摸着泡泡瑪特過河，名創優品已經通過IP化悄悄提價了：

一方面、整體通過合作IP授權產品提高溢價。數據顯示，名創優品IP合作個數從20年的17個，增加到23年的80個，合作庫涵蓋漫威、芭比、Chiikawa等熱門IP。23年，名創海外IP佔比已經提升至40%+。

對應地，IP授權產品預計較普通產品定價高出25%-200%，因此，隨着IP授權佔比的提升，名創產品平均售價也在緩慢爬坡中，2024年名創優品在國內市場定價由13.8元上漲至14.3元。

另一方面、單獨孵化IP業務TOP TOY。2024年，名創孵化的潮玩集合品牌TOP TOY在國內開店數從148家開到276家，平均定價57.8元是名創優品的4倍，總GMV同比提升41%到11.5億元。據彭博社引述消息報道，名創優品集團正在考慮將TOP TOY擴展至全球市場，並分拆在香港上市。

這與泡泡瑪特早期拿授權做IP運營的路徑出奇的一致。2000億市值固然讓人心動，但投資者最爲關心的問題是——

名創優品能複製出一個泡泡瑪特嗎？

我們認爲很難：

泡泡瑪特的歷史告訴市場，只有從根源上擁有IP自主權，才能從內卷環境中走出獨立行情。

泡泡瑪特早期在衆多授權IP中，押中Sonny Angel出圈，但當Sonny Angel賣火後，版權方卻擔心單一渠道會不受控制進而分走利益，因此取消對泡泡瑪特的授權，轉而培養更多的分銷商。

此後，泡泡瑪特頓悟“借流量輸血，不如主動用IP造血”，纔開始堅定走IP孵化之路，直接合作上游設計師及成立工作室買斷版權，這才成爲現象級IP品牌。

反觀名創優品，IP庫主要綁定上游版權方尋求合作，這種模式令其收入和利潤空間大打折扣。

以芭比爲例，據版權方美泰公司對外介紹，他們和超過100個品牌簽署了授權協議，合作方包括XBOX、Zara、Crocs、Balmain、Vivienne Westwood、Gap等，涵蓋了餐飲、服飾、遊戲、社交等領域。可以說，電影走紅後的現實世界裏，《芭比》的聯名也做到了萬物皆可芭比。

名創優品就是其中的百分之一，據浙商證券數據顯示，由於實物層面的稀釋，i名創優品店鋪客流量在短期達到峯值後迅速回落，這也使得名創不得不疲於奔波，在市場中不斷尋求新的IP合作。

歸根到底，這套買IP開門店的模式幾乎沒有任何門檻，這也是今年穀子經濟走紅冒出許多新玩家的原因，KKV、Kis King、TOP TOY等IP搬運工並沒有本質區別。

最後，2024年TOP TOY剛剛扭虧爲盈，但付出的代價是平均定價的走低，授權IP費用同比近30%的增長，未來TOP TOY能否穩定脫離虧損、名創優品能否真正脫離商場渠道對增速的物理限制，恐怕都要取決於能否孵化出自身的“MOLLY”。