本報記者李媛北京報道

從單品牌到多品牌，從中國走向全球，安踏的野心再一次被清晰勾勒。2025年4月10日，安踏集團宣佈以2.9億美元收購德國知名戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪），標誌着其在全球戶外運動領域的縱深佈局邁出關鍵一步。

　　安踏收購德國狼爪品牌的舉動，不僅是資本市場關注的焦點，更是體育用品行業發展邏輯的一個縮影。這一收購發生的時間節點頗具意味：2025年第一季度，安踏集團旗下“其他品牌”同比錄得65%—70%的高增長，主品牌安踏及FILA品牌也實現了高單位數的正增長。

　　回溯安踏近年來的戰略路徑，憑藉收購其已轉型爲“多品牌體育帝國”。然而，國內不乏因收購陷入困境的品牌：拉夏貝爾收購的男裝品牌傑克沃克2018年銷售1.71億元，卻虧損1.62億元；2018年森馬服飾收購童裝集團Kidiliz母公司Sofiza SAS，但隨後Kidiliz集團主品牌業務營收持續下滑，最終森馬服飾決定剝離該海外業務；貴人鳥則從2015年開始，相繼投入超過46億元資本到其他領域，但最終連續三年虧損，面臨退市風險。

　　不可否認的是，安踏面臨的問題也日益複雜。一方面，FILA的增長逐漸放緩，運動時尚賽道競爭白熱化；另一方面，國際化路徑上的文化融合、組織管理、品牌調性統一等挑戰日益凸顯。在此背景下，這場收購究竟是安踏品牌佈局中的一次精妙補位，還是一次高風險的“豪賭”？

　　安踏的品牌棋局與“大店”雄心

　　“狼爪的加入，補全了安踏在戶外市場的最後一塊拼圖。”北京關鍵之道體育諮詢有限公司創始人張慶如此評價。

　　目前來看，安踏旗下品牌涵蓋安踏（主品牌）、FILA（時尚運動）、迪桑特與可隆（專業戶外）、亞瑪芬（高端功能運動品牌集團）等多個賽道。此次新增的狼爪，其定位恰好處於都市休閒與專業戶外之間，聚焦中端大衆戶外細分市場，與迪桑特、可隆、Salomon、始祖鳥形成清晰分層。

　　但品牌多元只是戰略的第一步，更深層次的變革體現在其零售體系的重構上。

　　一位接近安踏的人士告訴《中國經營報》記者，安踏自2023年起重點打造“超級安踏店”與DTC直營體系（直接觸達消費的商業模式），其開設的旗艦超級店，集成安踏多個子品牌產品，平均面積達800平方米以上，不僅承擔商品展示與銷售職能，更是品牌文化體驗中心，“最重要的是由於安踏都是直營店，這些‘大店’的性價比優勢很大，而且能夠對消費者需求快速反應，安踏也是一邊開店一邊調整”。

　　據華創證券研究部數據，安踏超級門店坪效可達到常規門店的2—2.5倍，坪效超4000元/平方米的比例遠高於行業平均水平。而在大坪效背後，是其成熟的供應鏈與商品運營能力支撐。

　　張慶指出：“安踏的多品牌戰略成功，不是因爲概念新，而是它能把品牌收回來後‘管好、整合好’。”這一觀點從安踏對亞瑪芬的整合中得到印證——5年內完成品牌重塑、實現盈利翻番，並助其母公司在美成功上市。

　　時尚產業獨立分析師、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄則從更宏觀的視角評價：“狼爪的加入意味着安踏在中國戶外市場的佈局正好完成高（始祖鳥）、中（迪桑特、可隆）、低（狼爪）的完整覆蓋。”他指出，安踏的核心競爭力就在於“多品牌併購”與“DTC模式的快速落地”，“這正是其他國內運動品牌難以複製的地方。”

　　“在中國市場，安踏率先完成DTC直營體系轉型，品牌矩陣拉開與同行差距。當李寧還在主品牌內打多品牌，安踏已用多品牌收購不斷做大營收基盤。”程偉雄認爲，安踏這一戰略雖然高風險，但執行節奏非常果斷，“多品牌邏輯本身不難，難的是如何快速整合、系統複製、資源再分配。”

　　狼爪緣何“賣身”？

　　狼爪的加入表面上是安踏品牌策略的自然延伸，但從另一面看，這一總部位於德國伊德斯坦因的老牌戶外品牌，正處於“必須轉型”的十字路口。

　　狼爪自1981年成立起，即以TEXAPORE防水透氣面料著稱，強調功能性與生態友好型製造工藝。然而，近年來在北美與亞太市場，其品牌影響力相對減弱，增速放緩。

　　此外，狼爪在全球擁有495家專賣店和4000餘個銷售網點，其中226家在歐洲、269家在亞洲，已構建較完整的分銷體系，但高成本的直營模式與庫存壓力，疊加經濟下行影響，造成盈利壓力。

　　根據滔搏體育發佈的《2024中國年輕人戶外消費趨勢白皮書》，戶外運動已經從“小衆硬核”走向“大衆潮流”。數據顯示，55.3%的年輕人蔘與過滑雪，41.7%騎行，39.2%潛水；超80%的消費者年戶外裝備支出超千元；衝鋒衣類商品2023年線上銷售額突破100億元。

　　“狼爪在德國市佔率靠前，但中國市場纔是增長的火車頭。”張慶指出。數據顯示，中國戶外運動產業規模已達萬億級別，國家規劃到2025年將突破3萬億元。與之對應的是國內消費逐步升級，精緻露營、自駕越野等新場景層出不窮，爲品牌提供了更多切入口。而安踏的本土化零售與電商優勢，正好填補狼爪的短板。業內人士指出，未來狼爪可能在中國推出專屬產品線，並參與與安踏主品牌的聯動營銷，實現“1+1>2”的協同效應。

　　不過，程偉雄提醒，在國外品牌引入中國市場時，需注意品牌調性與生活方式差異：“歐美消費者生活方式已沉澱多年，戶外產品的使用場景與穿着禮儀非常明確；而在中國，‘戶外風’往往是一陣時尚潮流，穿衝鋒衣的不一定去登山。”

　　安踏的全球夢能走多遠？

　　“安踏目前所取得的成績，歸根結底是人的原因。”張慶表示。這種“人”的力量，不僅體現在安踏集團董事局主席丁世忠的戰略判斷力，也體現在其組織體系的柔韌與高效。

　　然而，收購並不是終點，如何在全球品牌生態中真正站穩腳跟，安踏仍面臨諸多挑戰。首先是組織效率與品牌文化整合。2024年，安踏旗下亞瑪芬集團營收增長18%，功能性服飾增長36%，成功登陸納斯達克。然而，品牌擴張帶來的組織複雜度亦在上升——如何在多品牌矩陣中保持決策效率、協同能力和品牌個性，是最大的考驗。

　　“一個品牌有一個靈魂，但一個集團若有十個品牌，就可能有十種語言。”曾經某國際品牌高管指出，文化差異、品牌認同、人才管理，是未來安踏整合狼爪及海外市場的最大軟肋。

　　“國際化不僅是把產品賣出去，更是團隊本地化、技術本地化、品牌敘事本地化。”張慶指出，“中國製造+歐洲設計+全球運營”聽起來很美，但真正落地需要強大的文化適應力與技術整合力。

　　收購狼爪，是安踏“全球化+多品牌”棋局中的關鍵一步。這不僅體現其對全球市場的敏銳嗅覺，也反映出中國體育品牌已逐步從“製造出海”轉向“品牌出海”。然而，品牌融合、文化適應、全球治理能力，纔是比交易本身更大的挑戰。

　　程偉雄進一步指出，安踏對始祖鳥的運營已提供一個樣本——將小衆高端品牌引入城市穿搭日常，激發大衆消費潛力，但這在歐美並不適用。“始祖鳥走紅固然成功，但也存在品牌調性被稀釋的問題。狼爪作爲更偏中端的大衆專業戶外品牌，如果也走這條路，或許能在中國打開市場，但絕不能照搬到海外。”

　　“中國消費者在追求‘功能性+社交屬性’的過程中，實際上對品牌專業性產生了‘邊界模糊’。”程偉雄認爲，狼爪想要在中國煥新，必須平衡功能屬性、情緒價值與品牌個性，不然容易淪爲又一個“穿不明白”的潮流符號。

　　程偉雄強調，安踏的收購邏輯需進一步精細化：“靠‘買買買’做大合併報表是階段性的策略，但不是長期主義的根基。未來安踏真正要思考的，是如何讓主品牌安踏持續增強競爭力，而不是被多品牌矩陣邊緣化。”

　　此外，隨着FILA增長減緩、安踏品牌承壓，能否讓“第二梯隊”品牌快速形成現金流、接棒FILA，成爲決定安踏中長期成長潛力的關鍵。“如果狼爪無法迅速成爲新增長極，那2.9億美元的收購代價會變得沉重。在全球貿易博弈劇烈、資金流動複雜化的當下，‘做大’有時並不意味着‘做強’。對安踏來說，買得多，不如整得好。”程偉雄總結道。

（文章來源：中國經營網）