文｜瘋人評

近日，美團核心本地商業CEO王莆中在社交媒體的一番言論引發行業地震——“京東不是第一家想做外賣的公司，也可能不是最後一家”。這番看似平淡的表述，實則暗藏鋒芒，直指京東即將入局外賣市場的野心。

而京東創始人劉強東的回應更是耐人尋味：“不要和人打口仗，不能產生社會價值。”

兩大巨頭的隔空交鋒，再次把外賣行業新一輪競爭的事實端上餐桌。

這場“舌尖上的戰爭”背後，不僅是市場份額的爭奪，更是商業模式、技術能力和服務體驗的全面較量。

當京東以“攪局者”身份闖入美團和餓了麼的雙雄格局，外賣行業將迎來怎樣的變局？消費者、商家和騎手又將在這場變革中扮演怎樣的角色？

京東“破壁”入局

京東進軍外賣市場絕非一時興起，而是其供應鏈優勢的自然延伸。

作爲中國電商領域的巨頭之一，京東擁有覆蓋全國的物流網絡、成熟的倉儲體系以及高效的配送能力。這些資源與外賣業務形成協同效應，無疑將爲其打開新的增長空間。

而京東入局最大的底氣，正是其強大的即時零售業務“京東到家”和達達集團的配送體系。數據顯示，截至2024年第三季度，達達秒送總完單量同比增長36%至6.48億單。京東秒送整體營業門店數超過60萬家，同比增長70%以上。

然而，外賣市場並非簡單的物流配送遊戲，京東面臨的挑戰同樣不容小覷。一位不願透露姓名的外賣行業資深從業者表示：“外賣與電商雖然都涉及配送，但運營邏輯截然不同。外賣是高頻、即時、非標化的服務，對響應速度和用戶體驗的要求更高”。

京東在3C、家電等標品領域的供應鏈優勢，能否複製到餐飲這種非標領域，仍是一個未知數。更爲棘手的是，美團和餓了麼經過多年深耕，已經與全國數百萬商家建立了深度合作關係，京東如何打破這種“先發優勢”，吸引優質商家入駐，將成爲決定其成敗的關鍵。

對此，京東的入局策略似乎已經初現端倪——差異化競爭。

京東外賣採取“高佣金+高品質”的雙高策略，瞄準中高端餐飲市場。這與美團、餓了麼以大衆市場爲主的定位形成明顯區隔。

北京一家米其林餐廳的負責人透露：“我們確實接到了京東的合作邀約，他們承諾提供比美團更低的抽成和更精準的高端客戶羣。如果能兌現承諾，這對我們來說是個不錯的選擇”。

然而，高端市場雖然利潤豐厚，但規模有限，能否支撐起京東的野心仍需觀察。更爲關鍵的是，京東能否在保證服務質量的前提下，實現盈利平衡。外賣行業普遍存在的“高投入、低利潤”困境，即使是財大氣粗的京東也難以迴避。

京東的另一個潛在優勢是其龐大的會員體系。截至2024年底，京東PLUS會員數已突破3000萬，這些高價值用戶正是外賣平臺夢寐以求的目標客戶。若能實現會員權益互通，比如用京東PLUS會員兌換外賣優惠券，或將形成獨特的競爭優勢。

但這也是一把雙刃劍，一位電商分析師指出：“跨業務會員整合看似美好，實際操作中往往面臨權益設計複雜、用戶體驗打折等問題。京東需要謹慎權衡，避免因強行捆綁而適得其反”。

美團“鐵壁”防禦

面對京東的來勢洶洶，美團展現出了行業霸主的沉着與老練。

王莆中的言論看似輕描淡寫，實則暗含警告——外賣行業門檻高、競爭激烈，後來者很難輕易撼動現有格局。

而美團面對京東這一攪局者的反擊策略，可以概括爲“鞏固核心+創新邊界”，即在強化現有優勢的同時，通過技術創新和業務拓展構建更寬的護城河。

美團的第一個殺手鐧是其龐大的商家網絡和用戶基礎。截至2024年底，美團年交易用戶數突破7.7億、年活躍商戶數增至1450萬，均創下歷史新高。這些數字構成了幾乎無法複製的競爭壁壘。

上海一家連鎖餐飲企業的運營總監坦言：“我們在美團和餓了麼上的訂單佔總外賣量的90%以上，短期內不太可能爲了新平臺分散精力。除非京東能帶來顯著增量，否則我們只會保持觀望。”這種商家慣性是美團最堅固的防線。

技術賦能是美團應對競爭的又一利器。近年來，美團持續加碼無人配送、智能調度等前沿技術的研發投入。

2024年，美團無人機配送已在深圳、上海等城市實現常態化運營，累計完成真實訂單超過20萬單，北上廣深等已開通53條航線。

一位美團內部人士透露：“無人配送不僅能夠降低人力成本，更重要的是提升了極端天氣下的服務穩定性，這是傳統人力配送難以比擬的優勢。”

與此同時，美團的“超腦”即時配送系統通過AI算法優化路線規劃，將平均配送時長縮短至28分鐘以內，用戶體驗得到顯著提升。

美團的反擊不僅限於防守，更包括主動出擊。

據澎湃新聞爆料稱，美團近期會將“美團閃購”作爲獨立品牌面向消費者發佈，目前美團App正在小範圍灰度測試首頁的“閃購”一級入口。

在表面"30分鐘萬物到家"的便捷承諾背後，隱藏着美團對萬億級即時零售市場的戰略佈局，以及對京東、阿里等競爭對手的防禦性卡位。這場看似平靜的品牌分拆，或許也是美團構築"近場電商"護城河的關鍵落子。

“舌尖戰爭”中消費者是最大贏家

京東的入局無疑將重塑外賣行業的競爭格局，但這種變化未必是簡單的“你死我活”。更可能出現的場景是，不同平臺根據自身優勢找到差異化定位，共同推動行業向更健康、更可持續的方向發展。這場競爭的最大受益者或許是消費者和整個餐飲生態。

對消費者而言，競爭意味着更多選擇和更好服務。

家住杭州的白領張女士表示：“作爲消費者，我當然歡迎更多平臺加入競爭。最近已經注意到美團加大了優惠力度，如果京東能帶來更多折扣和創新服務，那就更好了。”

這種“用腳投票”的權利，正是市場競爭賦予消費者的最大福利。而平臺爲了吸引和留住用戶，必將不斷提升服務質量，優化用戶體驗，比如縮短配送時間、提高食品安全標準、完善售後服務等。

對餐飲商家來說，多平臺競爭既是機遇也是挑戰。一方面，商家的議價能力將得到提升，平臺佣金有望下調；另一方面，運營複雜度也隨之增加，需要同時管理多個平臺的訂單和評價。

成都一家火鍋店的老闆坦言：“我們當然希望平臺之間競爭，這樣佣金可能會降低。但每個平臺的操作流程都不一樣，我們需要投入更多人力來管理，這也是個問題。”

長遠來看，商家將逐漸分化：大型連鎖餐飲可以利用多平臺獲取最大曝光；中小商戶則可能選擇專注一個平臺，以降低運營負擔。

騎手羣體在這場變革中的處境尤爲值得關注。隨着京東入局，騎手需求將短期內激增，這或有助於提高騎手收入和就業機會。但同時，多平臺接單也可能導致工作強度加大、管理混亂等問題。

美團和京東達達在騎手福利方面的競爭，可能成爲下一階段的焦點。2024年，美團已試點“騎手職業發展計劃”，爲長期服務的騎手提供技能培訓和晉升通道；京東則可能憑藉其物流經驗，爲外賣騎手設計更具吸引力的職業路徑。這種良性競爭最終將惠及整個騎手羣體。

從行業整體來看，京東的加入將加速外賣與其他本地生活服務的融合。美團已經形成了“外賣+到店+酒旅”的生態閉環；京東則可能嘗試“外賣+即時零售”的差異化路線。

這種生態競爭將超越簡單的外賣業務，演變爲綜合服務能力的比拼。未來的競爭不再是單一業務的較量，而是看誰能更好地滿足用戶'即時需求'，外賣、生鮮、藥品、日用百貨的界限將越來越模糊。

更深層次看，外賣行業的“內卷”反映了互聯網經濟從增量競爭向存量競爭轉變的大趨勢。隨着用戶增長放緩，平臺必須通過提升服務質量和運營效率來獲取競爭優勢。這促使企業加大技術創新投入，比如無人配送、AI客服、智能調度等，這些創新最終將推動整個行業的技術進步和服務升級。

正如一位業內人士所言：“競爭不是目的而是手段，最終目標是通過技術創新和模式優化，爲社會創造更大價值。”

在這場沒有硝煙的“舌尖戰爭”中，無論最終勝負如何，消費者都將是最大的贏家。

當平臺從價格戰走向價值戰，從零和博弈走向生態共建，外賣行業才能真正實現可持續發展，爲商家、騎手和消費者創造多贏局面。而京東與美團的這場較量，或許只是本地生活服務領域更大變革的序幕。