文｜摩根商研所

再出手併購，這一次，安踏看上了德國狼爪。

近日，安踏集團宣佈以2.9億美元全資收購德國知名戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪），這是繼始祖鳥、薩洛蒙之後，安踏在高端戶外領域的又一次重要佈局。

狼爪成立於1981年，是德國第一大戶外運動品牌，市場聚焦於歐洲和中國，在面料和設計上有獨到之處。

對於本次收購，安踏體育董事局主席丁世忠表示，將是安踏集團全球化的有一個重要步伐。

狼爪集團也表示很高興達成這筆協議，並相信安踏將成爲狼爪這一標誌性品牌的優秀管理者。

近年來，安踏在全球範圍內頻繁進行併購操作，包括2019年通過收購AMER SPORTS（亞瑪芬體育集團），間接獲得始祖鳥品牌。

通過併購，安踏實現了快速擴張。

安踏2024年財報顯示，其營收達708.26億元，同比增長13.6%。若計入亞瑪芬體育的業績，"安踏系"總營收更是突破千億大關，使其成爲繼耐克、阿迪達斯之後，全球第三家跨入千億俱樂部的體育用品集團。

表面上看，這家從福建晉江走出的企業已經站上世界舞臺中央，不斷地“買買買”更揭示了安踏在全球化上的野心。

不過，如果深入分析安踏的經營現狀，會發現其收購狼爪的背後，除了戰略野心之外，可能與旗下重要品牌FILA增長乏力也有一定關係。

FILA增長乏力，安踏需要新的增長點

2009年8月，安踏以約6億港元（約合人民幣5.2億元）從FILA Group手中收購FILA中國區商標使用權及業務（含香港、澳門），並承擔其債務。

彼時，安踏年營收僅40億元，FILA中國年虧損超3000萬元，外界認爲“低價買了個爛攤子”。

不過，經過幾年的整合與運營，安踏化腐朽爲神奇，令FILA從虧損狀態一變而爲集團的“現金牛”。

2014年FILA中國扭虧爲盈，收入突破10億元；2021年峯值時收入達218億元（佔安踏集團總收入44%）。

不過，世易時移，隨着市場環境變化，FILA逐漸摸到了增長的天花板。

2024年，FILA全年營收同比增長6.1%，低於整體的13.6%。經營利潤爲67.38億元，同比減少2.6%。並且，如果只看前三季度的營收，FILA是安踏旗下唯一負增長的品牌。

究其根本，FILA增長失速的一個主要原因可能是市場紅利消失。

2010年後中國人均GDP突破5000美元，進入消費升級階段，中產階級規模快速擴大。龐大中產階級對運動裝備的消費需求逐步從“基礎運動裝備”轉向“兼具功能與審美的運動時尚”

而彼時高端運動時尚市場尚是空白，而FILA的輕奢定位剛好彌補了這一空白，成爲了中產消費者的“輕奢平替”。

如今，經歷過不同的經濟週期，中產消費者正在逐步趨於理性，高端運動時尚領域的市場需求逐步減少。

而與市場需求減少相對，供給卻大幅擴張。北面、Lululemon、李寧1990等競品紛紛湧入市場，與FILA展開正面競爭。

而FILA自身產品技術、設計迭代、營銷方式上未能跟上市場變化。這種“喫老本”的狀態，導致品牌逐漸失去差異化競爭力。

總之，以時尚爲標籤的FILA如今已然呈現老態，未來是否能繼續成爲安踏業績增長的支柱充滿疑慮。

故而，尋找未來新的業績增長曲線已然成爲安踏發展戰略中的重中之重，這可能也是其重金收購狼爪的主要原因之一。

對於這次收購，安踏官方稱，“該品牌的加入完善了集團現有的品牌矩陣，將集團戶外產品線從高端延伸至大衆市場，同時爲更廣泛的戶外活動場景提供多樣的產品解決方案。”

可以看到，安踏押注狼爪，是全面佈局戶外運動產品戰略的一環。

近年來，戶外運動市場呈現出爆發式增長。

據中商產業研究院《2024—2029年中國戶外裝備行業市場前景預測及未來發展趨勢研究報告》，中國戶外裝備市場規模已由2019年的675億元增至2023年的872億元。

此外，根據中國戶外運動產業發展報告(2023-2024)，與疫情前的2019年相比，2023年與戶外運動相關的訂單人次增長14.99%；2024年上半年的同比增速達到59.78%。

此等背景下，安踏出手收購狼爪，既補全了自身在戶外運動領域產品矩陣的最後一塊拼圖，又能收穫一波輿論關注，加之安踏的併購成功經驗和強大的資源整合能力，無論市場還是安踏自身都對此次收購報有樂觀預期。

根據天眼查APP顯示，截至4月11日收盤，安踏體育報價83.85港元每股，漲幅達到2.82%。

不過，安踏能否重演收購FILA的成功，令幾易其主的狼爪重新煥發生機，仍有一些不確定的因素。

FILA天時難複製，狼爪未來有風險

如前文所述，安踏收購FILA能夠成功，很重要的一個原因是“天時”，運動時尚領域的市場將興未興，市場尚是一篇空白，無論是李寧，還是阿迪，耐克，彼時都尚未在這個領域進行佈局。

FILA踩中風口，成爲第一個試水的品牌，也嚐盡了優先入場的紅利。

對比之下，如今安踏收購狼爪，雖然也是看準了戶外運動市場的高速發展，但依然沒有了FILA當初的先發優勢。

一句話，安踏能看到的，其競爭對手都能看到。

‌狼爪在中國市場的主要競爭對手包括哥倫比亞、探路者、北面、凱樂石等品牌‌‌。這些品牌在戶外裝備市場上有較高的知名度和市場份額，與狼爪形成了直接的競爭關係。

狼爪曾在中國市場擁有近700家門店，但目前直營門店數量大幅減少，僅剩36家，且多數集中在北京和上海的非核心商場。

狼爪的市場定位介於專業戶外與大衆休閒之間，看似二者兼顧，卻也可能與專業做前者的品牌比，沒有專業優勢，與專業做後者的品牌比，缺乏價格競爭力。

安踏接手之後，想要令狼爪在激烈的市場競爭中脫穎而出，可能要面臨不小的困難。

當然，安踏擁有很多成功的併購經驗，其資源整合以及品牌重塑能力都不容小覷。狼爪在其運營下化腐朽爲神奇並非不可能。

不過，凡事總有極限。安踏近年來併購節奏極快，從FILA（2009）到迪桑特（2016）再到Amer Sports（2019），每隔幾年就有一個大手筆。這些併購雖然令安踏在短時間內實現擴張，卻也挑戰着安踏資源整合能力的極限。

隨着併購數量的增多，品牌整合效果必然呈現出邊際效益遞減現象。

安踏旗下已有始祖鳥這一頂級戶外品牌，而狼爪的價格帶（1500-3000元）與始祖鳥（3000-10000元）雖不直接衝突，但存在資源爭奪，狼爪的部分產品（如衝鋒衣）可能需與始祖鳥共享供應鏈，這是否會導致生產效率下降尚未可知。

近年來，安踏通過大規模併購構建了龐大的品牌矩陣，但這種外延式增長模式正面臨嚴峻考驗。

從企業經營的本質來看，當併購帶來的規模效應達到臨界點後，管理複雜度會呈指數級上升。

多品牌協同的"魔咒"可能也會逐漸顯現，過度分散的品牌資源反而削弱了整體競爭力。

始祖鳥的成功難以掩蓋其他品牌的疲軟，這或許正是"明星產品陷阱"的體現：當企業將過多資源傾斜到頭部品牌時，其他品牌會加速失血。

此外，安踏長期依賴代工的模式，可能會使其陷入"能力陷阱"——即企業過度依賴現有成功模式，難以培育新的核心能力。這種模式在規模擴張階段看似高效，卻嚴重製約了向高端化轉型所需的工藝創新能力。

就像自行車騎得太慢就會倒下，當行業向技術密集型轉型時，缺乏自主創新能力的弊端就會暴露無遺。

此外，安踏爲例在收購Amer Sports（始祖鳥、Salomon、Wilson等）和FILA時支付了高額溢價，若被收購品牌的實際業績不及預期，這部分商譽就會面臨減值風險，需在財務報表中直接覈銷，導致淨利潤大幅縮水。

截至2023年，安踏的商譽及無形資產佔總資產比例已超過35%，遠高於李寧（約15%）等同行。這一高比例可能意味着安踏的資產質量更依賴“軟性”估值，而非實體資產支撐，抗風險能力明顯弱化。

Amer Sports旗下僅有始祖鳥保持高速增長，而Salomon和Wilson等品牌表現平平，甚至因歐美市場需求疲軟出現下滑。若這些品牌無法改善盈利能力，安踏可能需對Amer Sports的商譽計提減值。

俗話說貪多嚼不爛，狼爪的加入可能進一步分散資源，給安踏的管理和運營造成困難。

總之，安踏在併購操作上有能力，有經驗，但攤子越鋪越大，複製成功的難度就越來越大，狼爪能否再次創造併購神話，可能尚需時間檢驗。