【大河財立方記者徐姣】「現在許多企業的問題是內卷。只要卷不死，就往死裏卷，結果虧得一塌糊塗。這個時候就想轉型，但很多時候不轉型是等死，轉型是找死。」
4月23日，在2025第十屆中歐思創會·鄭州站活動上，鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡稱「鄭煤機」）董事長焦承堯直言企業轉型之痛。
面對「等死」與「找死」的兩難，到底該怎麼轉型？轉什麼型？鄭煤機如何從單一煤機製造商蛻變為「雙主業驅動」的國際化企業？焦承堯分享了鄭煤機的「八原則」轉型方法論，並表示一定要根據企業的發展階段，結合企業的能力、認知、團隊、謀劃等方面，找到適合自己的，纔是最好的。
焦承堯分享鄭煤機轉型「八原則」
原本只做煤機業務的鄭煤機，緣何進軍汽車零部件領域，是許多在座嘉賓的疑問。
2012年，鄭煤機靠煤機業務，營收首次突破百億大關，達到102.13億元。然而此後4年，營收逐年暴跌，2016年已降至36億元。「煤機行業波動性太大，我們不能把雞蛋放在一個籃子裏面，要考慮轉型。」焦承堯坦言，當時團隊曾考察過IT、生物製藥、無人機等多個領域，最終錨定製造業延伸的核心邏輯，制定了鄭煤機轉型的「八原則」。
第一，可以離開行業，但不能離開專業。鄭煤機的行業是煤機，專業是機械。「IT、生物製藥我們是看不懂的，但是機械是相通的，所以我們要在擅長的專業領域裏面找。」
第二，水廣才能養大魚，要選更大的領域。他以主業煤機板塊為例，煤機行業市場規模約200億元，若轉型一個百億規模的新領域，即使做到50%市佔率也僅50億元，抗周期能力弱，所以要選擇進更大的領域。
第三，要有一定的成長性。選擇的領域如果沒有成長空間，壓力就會非常大。
第四，避免高集中度。集中度高了，機會就小。他以家電行業舉例，海爾、美的、格力這些頭部已經佔據了大量市場份額，集中度已經非常高了，別的企業再進去就是「找死」。
第五，拒絕上下游都是壟斷行業。如果選擇的領域，上下游都是壟斷行業，中間企業利潤會被兩頭擠壓。
第六，採用併購的手法快速進入，併購的對象一定是行業前三。「去併購行業第一名，原則上它不會賣給你；但如果去併購排在很後面的企業，一旦這個行業整合，可能又被整合掉了，沒有機會。」焦承堯說，如果選擇併購第三名的話，行業整合，也可能還有機會。
第七，文化認同。區別於傳統職業經理人模式，鄭煤機推行 「事業合夥人制」。焦承堯稱：「我們要的是一羣志同道合的人在一起做一番事業，證明自己的價值。」
第八，併購企業，並非簡單的「買資產」。焦承堯介紹，選擇併購某家企業，也是選擇併購這支團隊，希望在我們併購企業的團隊中，能夠產生未來這個行業的領軍人物，這纔是可持續的競爭力。
按照上述八條原則，2016年，鄭煤機通過併購美國貝恩資本旗下的亞新科，切入了汽車零部件產業；2017年，又通過併購德國博世旗下的索恩格，擁有了全球汽車零部件研發、生產、銷售及服務網絡，掌握了一系列關鍵領域的核心技術，實現了「煤礦機械+汽車零部件」雙主業驅動。
兩條腿走路的鄭煤機，從過去單一的煤機制造領域跨入了萬億級別的汽車零部件領域，並開啓了國際化的發展進程。
「轉型還不夠，要在轉型中升級」
但僅轉型成功還不夠，如何在轉型中升級？焦承堯又將目光瞄向了數字化。
他認為，傳統製造業的升級，未來一定是萬物+AI。「我們一定要堅信未來淘汰的不是人，淘汰的是不會用AI的人，未來淘汰的不是人的年齡，是人的好奇心。」
2024年，鄭煤機智慧園區成功入選世界「燈塔工廠」名錄，成為煤機行業首座「燈塔工廠」，生產效率較傳統模式提升2倍以上；智慧礦山系統深度融合人工智能技術，實現煤礦開採全流程智能化管控……
不久前，鄭煤機交出一份營收淨利雙增的亮眼答卷：2024年實現營業總收入370.25億元，按年增長1.73%；歸母淨利潤達39.34億元，按年增幅20.16%，扣非淨利潤36.04億元，按年增長19.05%。主要產業板塊業績，均創歷史最好水平。
其中，煤機板塊實現營收194.70億元，按年增長3.27%，淨利潤41.65億元，按年大增30.44%。其智能化開採系統市場佔有率突破45%，連續多年穩居行業領先地位。
焦承堯在現場透露，國內在液壓支架市場有一定影響力的大概有8家企業。規模上，第2名至第6名加起來跟鄭煤機相當；盈利能力上，後面7家之和大約是鄭煤機的20%。
汽車零部件板塊，營收175.82億元，淨利潤2.57億元。其子公司亞新科表現尤為突出，營收按年增長19%至50.39億元，淨利潤大增63%至3.94億元。
這一成績單背後，是鄭煤機以智能化轉型與全球化佈局為核心驅動力的結果。面對新質生產力發展機遇，鄭煤機明確「電動化、智能化、數字化、全球化」轉型路徑，擁抱人工智能，強化綠色及可持續發展相關技術的創新迭代，持續加快轉型升級的步伐，提出2030年千億營收目標。
（文章來源：大河財立方）