【大河財立方記者徐姣】“現在許多企業的問題是內卷。只要卷不死,就往死裏卷,結果虧得一塌糊塗。這個時候就想轉型,但很多時候不轉型是等死,轉型是找死。”
4月23日,在2025第十屆中歐思創會·鄭州站活動上,鄭州煤礦機械集團股份有限公司(以下簡稱“鄭煤機”)董事長焦承堯直言企業轉型之痛。
面對“等死”與“找死”的兩難,到底該怎麼轉型?轉什麼型?鄭煤機如何從單一煤機製造商蛻變爲“雙主業驅動”的國際化企業?焦承堯分享了鄭煤機的“八原則”轉型方法論,並表示一定要根據企業的發展階段,結合企業的能力、認知、團隊、謀劃等方面,找到適合自己的,纔是最好的。
焦承堯分享鄭煤機轉型“八原則”
原本只做煤機業務的鄭煤機,緣何進軍汽車零部件領域,是許多在座嘉賓的疑問。
2012年,鄭煤機靠煤機業務,營收首次突破百億大關,達到102.13億元。然而此後4年,營收逐年暴跌,2016年已降至36億元。“煤機行業波動性太大,我們不能把雞蛋放在一個籃子裏面,要考慮轉型。”焦承堯坦言,當時團隊曾考察過IT、生物製藥、無人機等多個領域,最終錨定製造業延伸的核心邏輯,制定了鄭煤機轉型的“八原則”。
第一,可以離開行業,但不能離開專業。鄭煤機的行業是煤機,專業是機械。“IT、生物製藥我們是看不懂的,但是機械是相通的,所以我們要在擅長的專業領域裏面找。”
第二,水廣才能養大魚,要選更大的領域。他以主業煤機板塊爲例,煤機行業市場規模約200億元,若轉型一個百億規模的新領域,即使做到50%市佔率也僅50億元,抗週期能力弱,所以要選擇進更大的領域。
第三,要有一定的成長性。選擇的領域如果沒有成長空間,壓力就會非常大。
第四,避免高集中度。集中度高了,機會就小。他以家電行業舉例,海爾、美的、格力這些頭部已經佔據了大量市場份額,集中度已經非常高了,別的企業再進去就是“找死”。
第五,拒絕上下游都是壟斷行業。如果選擇的領域,上下游都是壟斷行業,中間企業利潤會被兩頭擠壓。
第六,採用併購的手法快速進入,併購的對象一定是行業前三。“去併購行業第一名,原則上它不會賣給你;但如果去併購排在很後面的企業,一旦這個行業整合,可能又被整合掉了,沒有機會。”焦承堯說,如果選擇併購第三名的話,行業整合,也可能還有機會。
第七,文化認同。區別於傳統職業經理人模式,鄭煤機推行 “事業合夥人制”。焦承堯稱:“我們要的是一羣志同道合的人在一起做一番事業,證明自己的價值。”
第八,併購企業,並非簡單的“買資產”。焦承堯介紹,選擇併購某家企業,也是選擇併購這支團隊,希望在我們併購企業的團隊中,能夠產生未來這個行業的領軍人物,這纔是可持續的競爭力。
按照上述八條原則,2016年,鄭煤機通過併購美國貝恩資本旗下的亞新科,切入了汽車零部件產業;2017年,又通過併購德國博世旗下的索恩格,擁有了全球汽車零部件研發、生產、銷售及服務網絡,掌握了一系列關鍵領域的核心技術,實現了“煤礦機械+汽車零部件”雙主業驅動。
兩條腿走路的鄭煤機,從過去單一的煤機制造領域跨入了萬億級別的汽車零部件領域,並開啓了國際化的發展進程。
“轉型還不夠,要在轉型中升級”
但僅轉型成功還不夠,如何在轉型中升級?焦承堯又將目光瞄向了數字化。
他認爲,傳統製造業的升級,未來一定是萬物+AI。“我們一定要堅信未來淘汰的不是人,淘汰的是不會用AI的人,未來淘汰的不是人的年齡,是人的好奇心。”
2024年,鄭煤機智慧園區成功入選世界“燈塔工廠”名錄,成爲煤機行業首座“燈塔工廠”,生產效率較傳統模式提升2倍以上;智慧礦山系統深度融合人工智能技術,實現煤礦開採全流程智能化管控……
不久前,鄭煤機交出一份營收淨利雙增的亮眼答卷:2024年實現營業總收入370.25億元,同比增長1.73%;歸母淨利潤達39.34億元,同比增幅20.16%,扣非淨利潤36.04億元,同比增長19.05%。主要產業板塊業績,均創歷史最好水平。
其中,煤機板塊實現營收194.70億元,同比增長3.27%,淨利潤41.65億元,同比大增30.44%。其智能化開採系統市場佔有率突破45%,連續多年穩居行業領先地位。
焦承堯在現場透露,國內在液壓支架市場有一定影響力的大概有8家企業。規模上,第2名至第6名加起來跟鄭煤機相當;盈利能力上,後面7家之和大約是鄭煤機的20%。
汽車零部件板塊,營收175.82億元,淨利潤2.57億元。其子公司亞新科表現尤爲突出,營收同比增長19%至50.39億元,淨利潤大增63%至3.94億元。
這一成績單背後,是鄭煤機以智能化轉型與全球化佈局爲核心驅動力的結果。面對新質生產力發展機遇,鄭煤機明確“電動化、智能化、數字化、全球化”轉型路徑,擁抱人工智能,強化綠色及可持續發展相關技術的創新迭代,持續加快轉型升級的步伐,提出2030年千億營收目標。
(文章來源:大河財立方)
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