來源：每日財報

遇見小面客單價下調未換來客流爆發，淨利潤率僅5%-6%，低於行業8%的平均水平，顯現“規模不經濟”隱憂。

文/每日財報 方旬

2025年4月15日，川渝風味麪館品牌“遇見小面”正式向港交所遞交招股書，衝刺“中式麪館第一股”。憑藉“紅豌豆雜麪”“金碗酸辣粉”等招牌菜，這家主打川渝小喫快餐連鎖的品牌，在短短三年間實現從虧損3597萬元到盈利6070萬元，年均營收複合增長率高達66.2%，迅速在競爭激烈的餐飲市場中嶄露頭角。

但亮眼的財務數字背後，也藏着不容忽視的隱憂：單店營收持續下滑、對廣東市場依賴度過高、流動負債水平居高不下等問題，爲其上市前景平添變數。

“去廚師化”標準化運營

驅動跨區域複製

2014 年，宋奇、蘇旭翔、羅燕靈以 "理工男" 的系統化思維重構了重慶小面的商業邏輯。他們耗時三個月走訪了重慶 137 家麪館，將辣椒紅油油溫控制、麪條復煮時間、調料配比等傳統烹飪經驗轉化爲可量化的工業參數，甚至引入秒錶精確計算最佳出鍋時間，建立起一套 "去廚師化" 的標準化操作體系 —— 核心醬料由中央廚房統一生產，門店僅需按標準化流程完成食材組裝，實現全國門店口味誤差率低於 5%。這一變革徹底打破了傳統麪館依賴 "老師傅祕方" 的手工作坊模式，爲連鎖化擴張奠定了品控基石。

首店在廣州以 "不在重慶，遇見小面" 的差異化定位開業時，憑藉穩定的口味和場景創新迅速引爆社交傳播，單店日均客流量突破 400 人次，驗證了川渝風味跨區域複製的商業可行性。

在運營模式上，遇見小面展現出對消費場景的深度解構能力：區別於傳統麪館聚焦午晚市的時段侷限，47 家門店實行 24 小時營業，在機場、高速服務區等交通樞紐場景，夜宵時段營收佔比達 35%，實現全時段流量捕捉；針對辦公區白領、住宅區家庭、景區遊客等不同客羣，推出 15 分鐘快取套餐、家庭分享裝、地域限定款（如上海城隍廟的 "蟹黃小面"）等差異化產品，將非面類 SKU 拓展至 40 個，涵蓋米飯、小喫、飲品，非面類產品營收佔比提升至 30%，有效降低對單一品類的依賴風險。

區域擴張策略上，公司採取 "先高線後下沉" 的梯度滲透模式：早期深耕廣州、深圳等核心市場，2019 年進軍京滬開設標杆店，通過一線市場的品牌勢能積累，使一線及新一線城市門店佔比長期保持 70% 以上；2023 年啓動下沉戰略後，二線及以下城市門店從 2022 年的 25 家增至 2024 年的 69 家，收入貢獻從 12% 提升至 21%。標準化帶來的規模效應顯著體現在成本控制上：2022-2024 年，單店裝修成本下降 18%，中央廚房食材採購成本降低 15%，毛利率穩定在 52% 以上，超過中式快餐 45% 的平均水平。

渠道擴張則採用 "直營樹標準、特許擴規模" 的雙輪驅動模式：231 家直營門店集中於核心城市，貢獻 82% 的收入，確保產品與服務標準嚴格落地；特許門店聚焦下沉市場，通過輸出品牌、供應鏈及管理體系，收取 5% 特許權使用費及食材銷售利潤（毛利率 35%），實現輕資產擴張，2022-2024 年門店數量從 133 家增至 380 家，複合增長率 52%，同期資本開支僅增長 40%，展現出高效的擴張能效。

資本協同與管理賦能

遇見小面的資本運作與管理架構呈現出典型的產業資本驅動特徵。

從 2014 年 300 萬元天使輪起步，青驄資本與顧東昇的早期注資鎖定標準化賽道，至 2016 年九毛九領投 Pre-A 輪，資本注入從單純資金支持轉向供應鏈能力輸出。同期聯想弘毅的戰略投資引入多品牌運營方法論，推動產品矩陣從單一小面拓展至多品類，展現出財務投資與產業賦能的雙重邏輯。

2021 年碧桂園創投超 2 億元的 B 輪注資，則將資本協同推向商業地產資源整合層面，25% 新門店入駐碧桂園社區商業、租金成本降低 20% 的合作模式，凸顯地產資本與餐飲業態的場景嫁接效應。

股權結構方面，從招股書來看，創始團隊控股的淮安創韜持股49.04%，宋奇個人持股17.16%，顧東生持股7.73%；九毛九通過品芯悅谷持股6.5%；碧桂園分別通過匯碧二號持股5.08%和匯碧一號持股3.97%；青驄資本持股3.26%；喜家德水餃創始人高德福持股3.01%，形成創業者控制權與垂直領域資源輸入的平衡架構，既保障戰略連貫性，又通過股東背景獲取供應鏈、地產、餐飲運營等多維支持。

從組織管理層面來看，4.24% 的員工持股平臺與覆蓋 200 名中層的期權計劃，構建了核心團隊利益綁定機制，離職率低於行業均值 12%，爲高速擴張提供人才穩定性。

特許門店 92% 的存活率雖高於行業平均水平，但本質是品牌方輸出全鏈條服務的結果，反映出 “直營控標準 + 特許擴規模” 模式下對加盟體系的強管控需求。

整體來看，遇見小面的資本與管理架構呈現 “產業資本搭臺、跨界人才唱戲、股權激勵固本” 的特徵，其成功在於精準匹配各輪融資的資源屬性，將財務投資轉化爲供應鏈、選址、管理等實際運營效能，但也隱含對股東資源依賴過深、跨行業管理經驗落地風險等潛在挑戰，後續能否在資本賦能與自主發展間維持平衡，仍需觀察其脫離特定股東資源後的內生增長能力。

高增長下的財務承壓與戰略挑戰

在“口罩事件”結束後，遇見小面的財務迅速回彈，2022-2024 年其營收從 4.18 億元增至 11.54 億元，年複合增長率達 66.2%，淨利潤由虧損 3597 萬元逆勢轉正至 6070 萬元。

這一增長曲線與門店規模的激進擴張高度同步 —— 同期門店數量從 170 家增至 360 家，年複合增長率 45.5%，其中直營門店佔比提升至 77.5%，以重資產模式奠定營收基本盤。

然而，高速擴張的財務代價逐步顯現：流動負債從 2.2 億元攀升至 4.9 億元，流動資產僅 2.48 億元，流動比率低至 0.51，顯著低於 1 的行業安全臨界值，短期償債壓力凸顯。新開門店的裝修、租金等前置成本與盈利週期的錯配，形成持續的資金消耗，若融資節奏或現金流管理失序，可能引發連鎖性資金風險。

而區域市場結構失衡則構成另一重隱憂。

廣東地區貢獻近 70% （具體爲65.79%）的收入，反映其對核心市場的深度依賴。儘管 2023 年啓動下沉戰略後，二線及以下城市收入貢獻從 12% 提升至 21%，但下沉市場面臨消費力差異與本地品牌競爭的雙重阻力 —— 低線城市消費者對價格敏感度更高，且區域飲食文化壁壘導致新品牌培育成本高企，2024 年下沉市場單店盈利水平仍低於一線及新一線城市均值。

根據招股計劃，2025-2027 年擬每年新增 120-200 家門店，其中直營佔比維持高位，這意味着資本開支將持續承壓（2022-2024 年資本開支已增長 40%），而新店爬坡期的不確定性可能拖累整體毛利率。

直營模式的品控優勢與重資產屬性形成內在矛盾，如何在擴大特許加盟比例的同時避免品控鬆弛，成爲管理體系的關鍵考驗。

直營餐廳與特許經營餐廳營收，圖片來源：招股書

過去十年，遇見小面憑藉中央廚房標準化、全時段多場景運營及資本助力選址降本，從廣州街頭賣到全國380家店，證明了川渝風味可複製的潛力。然而，資本市場更關心其“狂奔”後的穩定性。廣東市場佔近70%的收入，暴露出區域依賴風險，去年同店銷售額下滑5%，異地新店尚未補缺。直營爲主的模式確保品控，但150萬元/店的投入導致流動負債2.8億元遠超現金1.4億元，流動比率僅0.51。未來雖計劃擴加盟“減負”，但品控與管理難題隨之而來。

更爲棘手的是，營收雖增兩倍，單店日收入卻從1.2萬元降至0.9萬元，客單價下調未換來客流爆發，淨利潤率僅5%-6%，低於行業8%的平均水平，顯現“規模不經濟”隱憂。遇見小面現階段已難掩單店盈利與現金流壓力。其IPO的真正考題不是“還能開多少店”，而是“已有門店能否持續賺錢”。在資本市場比拼耐力的賽道上，遇見小面需證明自己不僅是“快跑者”，更是“長壽者”。

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丨每財網&每日財報聲明

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