作者|市象 景行

“馬雲說過，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。這是企業戰略收縮的信號，CFO更擅長省錢打防守戰。”有阿里人士對“市象”表示，從阿里巴巴張勇到盒馬嚴筱磊，兩任財務背景的CEO上任，都標誌着企業戰略的攻守轉換。

去年3月，盒馬創始人侯毅卸任盒馬CEO改任盒馬首席榮譽顧問，CEO由CFO嚴筱磊兼任，阿里巴巴CEO吳泳銘在內部郵件中總結：“感謝老菜（侯毅花名）爲盒馬起步和發展做出的貢獻。”

從財務狀況看，經歷起步與發展後，CFO治下的盒馬已經迎來收穫季。近日據《36氪》報道，從2024年3月至2025年3月，盒馬首次實現全年盈利。

從戰略看，盒馬叫停了對標山姆會員店的盒馬X會員店的擴張，聚焦於盒馬鮮生大店、盒馬NB兩大核心業態，重新啓用會員服務。外界評價稱，嚴筱磊對盒馬進行了成功的撥亂反正，聚焦主業令盒馬回到正軌。

但早在2022年，盒馬就曾實現過季度盈利，但未能形成持續。多位盒馬員工對“市象”表示，盒馬盈利的功勞，並不能完全記在嚴筱磊賬上。自2021年6月阿里宣佈組織升級並推行經營責任制，盒馬升級爲獨立事業羣自負盈虧開始，盒馬已經在大力收縮成本。相比侯毅時代，嚴筱磊時代更多的變革在於停止探索新業態，全面聚焦主業。

而在盈利背後，盒馬的“向錢看”之路還面臨更復雜的考驗。

01 成本減法持續推進

在去年12月31日發佈的內部信中，盒馬鮮生披露盒馬已連續9個月整體盈利，並實現雙位數增長。在一年時間裏，盒馬新增了近200個店長，並完成店長崗級薪酬改革：

“新的一年，我們將繼續加大在人才培養和梯隊建設上的投入，完善公平公正的選拔制度，打造更具競爭力的薪酬激勵體系，讓想做事、能做事的人在盒馬做成事，與盒馬共同成長、相互成就、分享成功。”

但一些一線從業者反饋稱，盒馬盈利並未給他們帶來太多的待遇改善。“盒馬從對標山姆失敗後向下轉型，雖然在財務上實現盈利，但同時也把成本壓力轉到了一線頭上。”一位零售從業者吐槽稱。

盒馬員工張東對“市象”表示：“去年過年後，盒馬開始對大部分正式工停繳五險一金，現在只有少數前場員工還保留五險一金，但他們工資很低，可以忽略不計。”現在，張東所在的門店已經將招聘重心轉向實習生，張東稱，這樣門店就不必考慮五險一金的問題。

更多員工的表述確認了這一說法。“盒馬不交社保，從侯毅時代就開始了。在我們店裏除了一些特殊崗位，員工一進來待遇就是三千多塊，最多是四千元，而且全都是勞務派遣。”盒馬員工趙龍對“市象”表示：“現在保留五險一金待遇的是一些老資歷的正式工，和一些待遇太低不好做招聘的特殊工種，比如廚師。”

與待遇下滑同步產生的，還有員工數量的下降。“我們店裏2018年的時候有將近200名員工，現在一個店不到90人。”趙龍對“市象”表示：“高峯期時，全店促銷員四十多人，現在只有十幾個。幾年前店長的獎金分紅績效彙總能超百萬，現在有一半就不錯了。”

山姆會員店員工李海對“市象”確認了這一觀察：“盒馬鮮生市中心大店的主管崗位，不僅要負責管理，還要做陳列、銷售、搬貨、採購、運營等等，一天要幹12個小時左右，一點都停不下來，晚上甚至要幹到地鐵停運。”

同樣面臨成本暴擊的還有消費者。有盒馬用戶對“市象”表示，“盒馬以前省錢卡還能用，現在對常用用戶都不再開省錢卡了，以前經常有的紅包，現在也基本沒了。”

去年年初，盒馬開始在線上平臺收取1元包裝費；此後，盒馬在全國多地門店上調了免運費門檻，實付不滿99元的訂單將按6元/單收取運費，而上海地區的免運費門檻保持爲49元。

從一線員工到用戶的感受轉變，背後是一整部阿里零售野心的熄滅史。

創立初期，盒馬作爲阿里新零售招牌一度備受期待，到如今作爲獨立事業羣自負盈虧，阿里早已不再容忍盒馬多年效果不佳的業態試驗。而以低調務實的CFO嚴筱磊替換高調活躍的侯毅，則表明阿里放下新零售的執念，從夢中醒來。

02 衝刺下沉市場

“盒馬現在是一切‘向錢看’。”趙龍對“市象”表示。

如果說盒馬在運營成本上堅持減法，那麼在覈心業態上，嚴筱磊的戰略是堅持加法：優先覆蓋更多消費者，以盒馬鮮生的品牌調性吸引消費者，加速兩大業態盒馬鮮生大店與NB店的擴張。

在內部信中，盒馬明確了2025年的戰略方向：聚焦在盒馬鮮生和盒馬 NB，前者複製成功模型，後者打磨最優模型。據《36氪》報道，目前盒馬已將2025年開店目標定爲新開店近百家，未來三年業績目標定爲GMV破千億。

整個2024年，盒馬共開新店72家，速度是平均五天一家店，一年新殺入21個城市。其中，三分之一的盒馬新門店位於二三線城市及縣城。有從業者評價稱，盒馬已認清自我，知道不可能在會員店業態超越山姆，於是避戰高線城市戰場，向二線及以下城市主動下沉。

其中，盒馬NB是盒馬探索下沉市場的利劍，盒馬的戰略是，以盒馬NB大店爲核心，以加盟模式的盒馬NB自提店爲毛細血管深入社區，同時輻射N家社區點位，最終實現覆蓋區域內消費者的一日三餐。多位消費者提到在華東二線以下市場中，盒馬NB形成了現象級爆火現象，消費高峯時段甚至是人擠人。

而伴隨門店擴張同時發生的，還有消費者體驗的降權。

如側重性價比的盒馬NB店，消費者反饋顯示，盒馬NB的商品往往要更便宜：“這裏大多商品跟盒馬鮮生不同，肉眼可見的不是同一種商品，價格上確實更便宜，盒馬鮮生23元的素鴨，這裏只賣12.9元，但東西不一樣，口味也沒有盒馬鮮生好。”

對此，有零售從業者解釋稱，盒馬NB主要靠商品減配實現降價，比如對生鮮蔬果等產品實施降級收貨。李海對“市象”表示，盒馬NB很多商品是靠減少分量，所以看起來更便宜，真正便宜的是盒馬奧萊的臨期商品。

對盒馬鮮生大店，趙龍對“市象”表示，對盒馬來說，問題更大的不是將正式員工轉外包，而是人手緊缺帶來的商品和服務質量下降：“因爲員工太少做不過來，現在盒馬的海鮮炒菜、麪包烘焙服務質量全面下降，員工只能想方設法減少操作步驟，提高效率。”

李海對“市象”表示：“我曾經問盒馬能不能給員工更多的休息時間，給我的回答大意是寧願多給一些錢，也不建議讓員工歇着。以烘焙業務爲例，店裏一天的營業額是五十萬打底，至少一半都是利潤，但這些錢沒有用在員工身上。”

這並未阻擋盒馬的擴張腳步，盒馬官網數據顯示，今年3月盒馬新開25家門店，新進城市9個，到二線以下城市兌現品牌紅利的戰略方向已經清晰。

03 盈利後的盒馬更好“賣”了

2016年的阿里雲棲大會上，馬雲首次對外拋出新零售概念，主張線上與線下企業同現代物流融合。同年，盒馬拿到阿里1.5億美元投資，首創的倉店一體模式門店開業，作爲阿里新零售的核心品牌備受期待。

到去年盒馬的內部信中，盒馬已不再提及“新零售”標籤，而是大談迴歸用戶價值、聚焦發展方向、推進組織建設。

從2016年到2024年，中國社會消費品零售總額從33.2萬億元來到48.8萬億元，同期的零售企業卻一片哀嚎，大潤發母公司高鑫零售市值接近腰斬，永輝超市幾番掙扎無果，無奈賣身名創優品。

盒馬同樣深陷其中，2022年，路透社報道顯示盒馬正尋求融資，估值從百億美元高點砍到60億美元。2024年初，有網絡傳言稱阿里要把大潤發和盒馬出售給中糧，大潤發預估100億元左右，盒馬預估200億元左右。對此，盒馬與大潤發均表示否認。

但對零售業，阿里的耐心已然不多。去年年末以來，阿里先後出售所持全部銀泰百貨股權、全部高鑫零售股權。但在今年2月的業績電話會上，阿里CEO吳泳銘強調盒馬增長穩健、擴張良好，阿里無意出售盒馬，但會考慮引入戰略投資者，探索如何讓盒馬的價值更好地體現在集團整體估值中。

如今，盒馬從燒錢補貼轉向自我造血，估值水平或將重回2022年初的百億美元或更高水平。目前，盒馬正以加速擴張回應阿里“體現價值”的要求。近期，盒馬又將盒馬雲超升級爲雲享會，將商品次日達範圍覆蓋全國，盒馬X會員享受“天天會員價”及全年無限次滿49元免郵到家，進一步支撐會員權益。

但這並不意味着，盒馬的競爭力有明顯提升。趙龍對“市象”表示：“現在在一線城市，盒馬已經走到了瓶頸，上海消費者已經對盒馬不再有新鮮感。未來，盒馬的重點還是二三線城市，這裏消費者對盒馬還很好奇，而且本地缺少足夠優秀的超市競爭，所以開店時肯定是人山人海。關鍵是一年之後怎麼保持？無論是盒馬的服務、商品品質、配送效率，都難讓顧客絕對滿意。”

“零售企業，先做好幾個門店，用精細化站穩腳跟會更好。”李海對“市象”表示：“國內零售業最大問題是競爭太激烈，除了胖東來，食品安全和售後一直都玩不轉，盒馬自己也是山姆和友商一起打。從供應鏈到文化，山姆基本在各方面都能碾壓盒馬，山姆尊重每一個人，但盒馬不是。”

早在2023年，盒馬曾啓動全面折扣化改革，並將門店SKU從5000+縮減至2000+。但相較山姆的明星單品戰略，盒馬始終在爆款商品能力上較山姆差一口氣。有前盒馬主管評價兩家企業：“山姆敢把自己定的規則玩到底，不慣着任何顧客，比盒馬強了太多。”

對盒馬來說，實現盈利只是兌現阿里期望的短暫勝利。在趙龍看來，邁入下沉市場讓盒馬擺脫了盈利困境，同時也會讓盒馬失去新零售光環走向平庸。隨着盈利向好，盒馬的估值水平還將走高，但距離變革零售業的初心仍然遙遠。

（文中人物爲化名）