敌军已至城下。就在星巴克公司的新任首席执行官布莱恩·尼科尔(Brian Niccol)着手重振这家陷入困境的咖啡连锁店之际，其中国劲敌计划最早于2025年开始在美国提供更便宜的咖啡。

对瑞幸咖啡而言，这将是一场别开生面的“回归”。瑞幸曾于2019年在纽约上市，募得6.45亿美元。2020年，该公司承认伪造了22亿元人民币（约合3.07亿美元）的销售额，随后被纳斯达克摘牌，并被美国证券交易委员会罚款1.8亿美元。4年后，瑞幸不仅东山再起，更成为中国最大的咖啡连锁品牌，销售额和门店数量均已超过星巴克。

与此同时，星巴克营收连续第三个季度出现下滑，美国同店销售额下降了10%。该公司称新品和促销活动未能吸引更多顾客进店。

一个主要问题是其移动应用程序的用户体验不佳。近几个季度，应用渠道已占其交易量的三分之一以上。等待时间延长，客户满意度随之下降。

应用程序进一步强化了星巴克倡导的“定制化”概念，顾客可以选择丰富的奶盖、糖浆等配料组合。有时，顾客天马行空的复杂创意饮品会让咖啡师忙得焦头烂额。早高峰时，如创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)所说，门店常常“人潮汹涌”。

相比而言，瑞幸在数字点单方面表现出色。瑞幸成立于2017年，对技术更加敏锐，并全面采用了数字化运营方式。事实上，瑞幸只能通过应用程序点单，这避免了星巴克常见的两条队列现象：一条为现场点单，另一条为移动点单，这会让非常客感到困惑。瑞幸应用程序也十分简洁，仅提供甜度等基础选项。

诚然，丰富的选择是星巴克吸引年轻人的手段。星冰乐和青少年喜爱的冰镇含糖饮料具有无限的组合方式，目前占总销量的35%，甚至超过了传统冰镇浓缩咖啡或冷萃咖啡的销量。

瑞幸则采取了不同的策略来吸引口味多变、沉迷社交媒体的年轻人。该公司没有提供海量选择，而是通过定期推出限时新品来测试市场需求，保持供应链的简洁高效。2024年夏天，瑞幸抓住中国年轻人中的奶茶狂热，推出了茉莉轻乳茶，首月即售出逾4400万杯。

目前，尼科尔正在调整饮料单，以缩短顾客等待时间，缓解过度劳累的咖啡师的压力。他将放弃大肆宣传的橄榄油咖啡，并重新引入调味台，让挑剔的顾客可以根据自己的口味添加糖和奶油。他还希望将星巴克打造为“舒适的休憩之所”，摆脱移动应用程序带来的“交易”氛围。但除了等待时间外，星巴克还面临性价比的质疑。摩根大通的数据显示，在美国，星巴克的平均订单价格较疫情前高出51%，同期个人可支配收入仅增长34%。相比之下，在瑞幸，一杯普通拿铁的价格仅为约2美元。

当然，瑞幸能否在美国市场站稳脚跟仍未可知。美国消费者可能因担心数据隐私问题，而不愿下载由中国公司开发的应用程序。事实上，瑞幸计划首先进军中国留学生和游客较多的城市，他们的手机上可能已经安装了其应用程序。

尽管如此，机会依然存在。归根结底，星巴克与瑞幸的竞争将取决于消费者如何看待咖啡：究竟是个性的表达，还是一种习惯？很多人会倾向于后者。

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