半年海外收入超900亿元，H股上市创港股市场近三年*IPO，国际化大幕徐徐拉开。家电巨无霸美的，正试图在海外再造一个新美的。

作为一家手握500亿现金，前三季度创造600多亿经营性现金流的公司来说，募资显然并非二次上市的主要目的。

受国内需求动力趋缓，消费者信心等多方面因素影响，国内家电行业进入新一轮调整周期，而更多海外国家则处于补库存、消费升级的景气周期，海内外冷暖交替，差异显著。

如今在全球化需求红利的拉动下，家电巨头纷纷将海外市场放在更加重要的位置。在今年初的美的集团经营管理年会上，集团掌门人方洪波明确表示：“全球突破是美的当下最核心的战略之一，要在海外市场构建出第二个主场。”

很明显，美的已将出海作为集团最高行动纲领。

赴港上市，就是再次加码国际化布局的一部分，其指向意义大于募资意义。

国际化是一场雄关漫道的征程，美的目前虽已坐上全球家电头把交椅，但从OEM为主转向OBM（自有品牌），在海外中高端市场抢占优势地位，还需要时间沉淀。

而且，海尔、格力、海信等同侪们已经纷纷加入出海大军，从国内战场到全球战场，新的市场、新的组织再造、新的文化融合、新的研发体系等等一系列挑战，美的都需要重新审视和突破，并且面对更新的竞争局面。

1、从辅助市场到第二主场

1988年，20岁的美的，成为广东省首家获得自营进出口权的公司，并被授予“国家机电产品出口基地”的称号。这是美的国际化的发轫期。

彼时美的销售额才刚刚突破1亿元，面向海外市场采取了OEM（贴牌生产）的方式。生产基地坐落于广东顺德（后在越南建厂），凭借当地廉价劳动力的优势，开拓海外市场。

但当时的海外市场只相当于“打辅助”，处于城镇化、人口、消费升级三大红利期叠加的国内市场，才是真正的主战场。

到2010年起，随着竞争力的跨越式提升，国内家电巨头掀起海外并购浪潮。海尔先后收购日本三洋白电业务、美国GE家电业务、新西兰斐雪派克、意大利Candy（卡迪）；海信收编Gorenje、ASKO两个全球性高端品牌，还吃下了日本东芝映像、日本三电；创维则是将Metz和Strong两大欧洲品牌收于麾下。

美的策略也是类似，先后收购开利埃及子公司Miraco、拉美空调公司，试水国际化整合。

2012年方洪波接过美的权杖，“全球经营”正式列入集团三大战略。四年后，美的发起著名的“四大收购”——2016年，以33亿元收购日本东芝白电业务、以9.5亿欧元收购意大利Clivet 80%股权，拿下瑞典老牌家电企业伊莱克斯旗下Eureka品牌，还最终以超300亿元巨资收购了德国库卡（KUKA）。

通过一系列资本运作，到2013年A股上市时，美的海外收入贡献450.83亿元收入，占比达到40.11%，已是一家具备相当国际化竞争力的企业。

2020年开始，国内家电市场突变，遭遇“天时”（消费信心低迷）、“地利”（房地产降温）、“人和"（人口下行）三重压力，陷入卷价格、卷性能的“存量红海厮杀”阶段，家电行业再次开始面对周期挑战。

到目前，中国家电市场零售规模6144亿元，同比下滑0.2%，这还是在三季度以旧换新等补贴政策强劲拉动后的表现，如果不是突如其来的利好政策，实际数据会更加难看。而且，15%、20%的补贴好似“兴奋剂”，激发消费需求某种程度上会透支后期的家电需求，因此，2025年的国内市场有可能会更加惨烈。

与此同时，海外市场正经历不同的周期。海关总署数据显示，今年前三季度，我国家电出口33.3亿台，同比增长21.8%；出口总额达5345亿元，同比增长15.5%，高出全国出口整体增速11.2个百分点。

相比来看，海外市场足够广阔，新兴市场方兴未艾，发达市场处于补库存周期，具备大体量的中国家电企业发展的足够空间。 

美的集团的海外业务规模，已经从2013年的450亿元增长至2023年的1509亿元，增长超3倍。今年仅上半年就已经逼近千亿级别，达910.76亿元，同比增长13%，高于国内的8%。

可以看出，海外已经成为美的第二主场。

2、从全球经营到全球突破

“产品*，效率驱动，全球经营”。2014年，美的在构建全新的全球化研发体系时，设定了上述三大战略主轴。

经过六年历练，到2020年，集团将其中的“全球经营”改为“全球突破”。这一用词的改变意味着，美的在海外开始寻求更加激进的进攻态势。

这个判断的背后，是中国家电产业进军国际市场的时机已经成熟：

一方面，我国家电生产规模早已冠绝全球，其中超过4成的产能需要销往海外，随着国内市场的再一次饱和，抢占海外市场势在必行。

其次，我国形成了完备的家电产业链，对上游核心部件几乎形成垄断，加上本土和新兴市场制造基地的人力成本优势、不断增强的研发能力，竞争力大幅提升。

第三，国际政治经济局势的演变，让中国企业更有底气，也更有机会参与到全球化竞争之中，在经济活动中获得更多的“政治势能”，这是此前中国企业从未经历过的新局面。

但进攻并不容易。美的要想突围，不仅要从惠而浦、Arcelik AS、松下、LG、博世家电（原西门子）等老牌巨头口中夺食，还要和海尔、海信等国内同行同台竞技。

欧美市场消费者对本土品牌有较高的认同感，对中国品牌还存在低价低质的印象，中国品牌前期以性价比取胜，占据一定市场份额后，在海外进行高端化升级仍是巨大难题。

目前来看，除了在日本市场，凭借收购的东芝白电美的有了一定的市场话语权之外，在其他市场美的的声量还远远不够。在北美市场，海尔凭借收购GE家电，已经能和惠而浦一较高下。相比之下美的增速显著，但份额还较小。

这对美的提出了不小的挑战。以北美为例，渠道商至关重要，安装工对家电口碑的影响也十分关键，美的要完成这些部分的布局，不仅需要投入人力财力，更需要对当地市场进行全方位的理解。

过往，美的主要靠低价战略抢市场，产品主要是小冰箱和冷柜等，但如今简单的低价已经不够，攻克对开门冰箱等主流大件成了新的目标。

加强和与The Home Depot、The Brick、家电分销巨头Almo Corporation等企业的合作，并强化线上，是美的总结出的运作策略。其三季度海外电商销销售保持50%的增长，亚马逊会员日大促增长超35%，都是进行足够投入之后的效果。

此外，相比其他家电企业，美的集团业务要更加复杂，在海外的业务范畴超过了家庭所需。包括涉足了新能源及工业技术、智能建筑科技、、机器人与自动化等产业，控制科陆电子、万东医疗、合康新能三家上市公司。

整体上看，今年前三季度，美的营收达到3203.50亿元，同比增长9.57% ；归母净利润316.99亿元，同比增长14.37% 。智能家居贡献2154亿元，新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化等2B业务占比已经超过30%。

各类TOB业务是美的区隔于其他家电企业的一大特征，亦是美的在海外大展拳脚的重要手牌。

在集团将海外市场视为第二主场的战略基础上，不仅是家电板块，各TOB业务线都有在海外市场进行拓展的迫切需要。典型案例是科陆电子获得智利105MW/420MWh储能项目订单，意味着在海外储能市场中，科陆电子完成了从设备供应商到系统集成商的角色转变。

3、从代工生产到自主品牌

国际化初期阶段，我国家电企业多采用“借船出海”，借助贴牌代工参与国际市场竞争。这种“为他人做嫁衣”的早期策略，显然不是中国企业的最终目的。

时间进入到21世纪20年代，OEM代工已经基本上完成了它的历史使命，中国家电产业必须转向，也有能力转向以自有品牌为主的发展路径。

2023年，美的海外战略全面转型，明确了从OEM为主转向为OBM（自有品牌）优先。

目前，美的海外业务仍以OEM（代工业务）为主，占据六成分额，集团期望“未来各占一半，至少是先达到这个水平，再进一步做大OBM（自主品牌）份额”。

这并非易事，无论是欧美市场还是亚非拉国家，作为一个新品牌要想后来居上，除了品牌建设所需的海量投入之外，也必须要对研发、制造、供应链、销售、物流乃至售后服务等所有环节进行本地化再造。

这也就是方洪波为什么强调，“美的全球化*的挑战是全价值链的本土化”的原因。美的的方法论是要做到“用户直达”，才能让OBM优先战略真正落地，才可能成为一家真正意义上的全球化企业。

所谓“用户直达”，即贴近消费者需求进行本地化研发创新。美的将其称为“CPI模式“，C即local consumer insights（本土化用户洞察）；P指local product support，即本土化产品支持；I指local innovation，即本土化创新。

比如，美的美国研发中心会直接和消费者、经销商、沃尔玛、The Home Depot等大型经销商乃至政府沟通，了解当地实际需求。并和纽约州能源研究与发展局联合开发了业内*超低温高能效公寓热泵，不仅适配标准美式窗框，还首创集成式喷焓和余热回收系统，无需水暖改造即可满足大规模采暖翻新。

以中央空调产品为例，美的还将制冷和制热两套系统合成为一个产品，利用热泵技术供能，降低损耗，提升能源利用率，比传统燃气锅炉高出3-5倍。这些产品都“*”契合了当地政府的减碳需求。

超低温高能效公寓热泵在纽约州获得了最多2万台订单，在美国市场推出的 U型窗机此前还需要借助东芝品牌打开局面，但今天，“美的”牌的产品已经完全取代过去OEM的份额。

目前，美的在全球布设了33个研发中心、43个主要制造基地，员工超过19万人，业务覆盖了200多个国家和地区，在海外设有17个研发中心和22个制造基地。

在全球化时代，更贴近市场的布局可以实现以本地研发中心为触角，获取本土市场需求，创造更适合本土用户的产品，也可以和国内中国团队的能力融合起来。

比如超低温高能效公寓热泵项目中，中国团队拥有强大的测试能力和原型机能力，美国团队则对市场需求和用户体验上有精准的把控，双方实现了优势互补。

与此同时，美的一直在强化全球产能布局，在巴西、阿根廷、印度、埃及、泰国等国设立工厂。2024年泰国工厂的年产能预计达到300万台/套，将成为美的*海外工厂。

而且，美的还通过一些并购进行业务和零部件的补齐，强化本地化运营的能力。今年4月，斥资6.5亿欧元收购Arbonia AG旗下Climate业务，进一步加强在欧洲暖通业务的产能及渠道优势；此后以1.75亿欧元收购水槽龙头Teka Group，这些都是供应链本地化的一些举措。

剑指海外，美的的野心不小。考虑到目前美的自有品牌在海外市场的占有率还是个位数，仅在部分国家和地区的部分产品中有一定优势，要想完成远大目标的难度相当巨大。因为出海不仅仅需要时间的打磨和硬件的生产，更需要等待消费者心态和对中国品牌认知的扭转。

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