文 | 新浪财经 刘丽丽

　　期数：No.62

　　嘉宾：日立制作所会长 东原敏昭

　　从2014年接任日立制作所执行役社长一职开始，东原敏昭带领日立转型已经有10年时间。那时，“川村中西”体制在日立公司已经运营了4年，亏损得到整顿，到了再次冲锋的时候。经验丰富而又年富力强的东原敏昭成了最佳人选。

　　东原敏昭经常活跃在第一线，直接向各国政府、企业介绍日立。东原敏昭时代的日立，从业务调整向追求高效益转变。

　　东原敏昭带领日立从产品生产到“社会创新事业”的转型，成为一家致力于社会创新事业的“新公司”。他的思路是，要实现兼顾守护地球生态红线与人们幸福生活的可持续发展社会。在“数字系统&服务”领域帮助客户开展数字化转型，在“绿色能源&移动”领域通过能源和轨道业务助力实现脱碳社会，在“产业互联”领域以数字技术推动产品互联。

　　对于现在的日立，东原敏昭认为，日立是一家集IT、OT 和产品于一身的全球为数不多的企业之一，“这是日立的优势所在。”

　　新浪科技《科创100人》对话日立制作所会长东原敏昭，总结回顾日立转型十年的经验，以及如何应对新环境新挑战。东原敏昭认为，将全球供应链在某种程度上整合到区域或本地供应链中，是必要的，而未来的商业领袖，需要具备3个特点。

　　多元化意味着可以互相讨论的环境

　　日立制作所是1910年创业的百年企业，后来发展成全球化的企业集团。但日立也曾经于2009年爆出巨额赤字。

　　东原敏昭回顾日立十几年前的业绩情况。他表示，2009年3月的财报显示，日立净亏损高达7873亿日元，但在那之前的十年，这种趋势一直在持续。这到底是怎么回事呢？

　　东原敏昭谈到，其实2006年日立拥有22家上市子公司，但上市子公司盈利，母公司日立却出现了亏损，这种情况时常出现，为了克服这一问题，不得不进行了改革，使日立扭亏为盈。

　　他表示，当时日立把业务单元再细化，便于更细致地管理利润。“2018财年，日立的营业利润率已提高到了8%。同时，为了将原本倚重于上市子公司的经营运作集中到日立集团整体来把控，我们开展了对上市子公司的整合。将与日立集团整体方向更紧密的业务转为全资子公司，出售关联度较低的子公司。”

　　东原敏昭谈到，到了2022财年，日立集团的上市子公司已全部清零。如今，日立的盈利能力已然十分强劲，Adjusted EBITA接近10%。

　　“我们一直想打造一个世界一流的企业，因此，这次我们主要通过并购来拓展业务。2020年，日立收购了ABB的电网业务。2021年，为了进一步强化数字技术方面的能力，我们收购了具备设计思维的工程师团队GlobalLogic。通过这些收购，我们搭建起身为世界一流企业的事业架构。”东原敏昭表示，回顾过往，占日立整体销售额三分之一的业务已替换为全新的事业。“我们希望以此在轨道交通或电网行业，以及产业、工厂自动化事业等方面，通过数字技术进行全面串联，凭借全球化的OT经验、IT技术及产品，实现全球化的拓展。”

　　他还强调，10年前，当日立陷入赤字时，基本是在以较为单一的日式思维开展经营，而现在，日立有约27万名员工，其中六成都是非日籍员工，员工队伍已经实现了多元化。

　　“这种多元化意味着什么呢？意味着能够拥有一个集合了众多人群见解的环境，经过各种讨论后再形成结论。从这个意义上来说，我们已经真正地加入了跨国企业的行列。”东原敏昭说。

　　仅仅提供产品是不够的

　　日立的改革之路，对中国企业有什么借鉴意义？

　　东原敏昭认为，中国在制造高性价比的产品方面，表现得非常出色。很多中国企业正在不断积极地向全球范围输出各类产品，但未来发展还是要更关注各地区对象人群的需求。

　　他认为，单靠提供产品可能很难做到持续应对。“具体该怎么做呢？以工厂引进机器人为例，如果工厂负责人的需求是提高质量，那仅提供机器人是不够的，还要进行图像分析，通过监测作业人员的实际操作流程来进行品质管控，或者监测机器人的作业情况，来进行品质改善或展开进度管理等。需要进行系统化的考量，通过提供全面的系统来达到目的，而不仅仅是单纯的产品供应。”

　　东原敏昭强调，如果一家企业仅售卖产品，未免过于局限，要与合作伙伴携手，才能在更多更广泛的地区满足目标人群的需求。

　　在各个地区建立相对独立的供应链

　　在全球地缘政治风险等因素的影响下，未来企业改革与经营趋势将会如何？

　　东原敏昭表示，迄今为止，大家一直在全球范围内构建供应链，策略是选择具备价格优势的地方进行生产，然后将产品推向全球市场。但从长远来看，应该打造一个全球化的商业运营和全球供应链。鉴于当前全球各地逐渐显现的封闭主义倾向，还是有必要在各个地区建立相对独立的供应链。

　　他认为，这种相对独立的供应链可能会导致成本上升。但在整体风险的缓解和均衡中，将全球供应链在某种程度上整合到这些区域或本地供应链中，这种方法在未来是必要的。

　　领导者需要具备三个关键能力

　　为了应对新风险把握新机遇，未来的商业领袖应该具备怎样的素养？东原敏昭表示，在进行事业改革时，必须具有强大的领导力。

　　“如果不是自上而下的方式，改革将难以推进。”他认为，从领导者的视角来看，这需要具备三个关键能力。“首先，能否清晰地展望并规划企业的未来，是否具备高瞻远瞩的能力。其次，如何朝着预想的未来迈进，缩小现状与目标之间的差距。也就是，在实现未来蓝图的道路上，发挥执行力稳步接近目标。”

　　“还有一点很重要，在描绘五年或十年后的未来时，过程当中的实际情况可能会有所改变，因此，随机应变、根据实际情况及时修正的能力也是非常有必要的。”他强调，“这里所说的修正，是指不要因为自己曾经描绘过这样的愿景，就固执地认为自己一定没有错，而是要多倾听那些对自己持批评意见的人的声音。如果发现他们才是正确的，就要及时调整。”

　　东原敏昭总结了三个方面：“第一，拥有展望和规划未来的能力；第二，具备缩小现状与未来差距的执行力；第三，听取他人意见并能够及时作出调整的倾听力及修正力。”他认为，这三方面对领导者而言非常重要。

　　年轻人要始终怀有梦想

　　对于年轻人如何走好自己的职场之路，东原敏昭的建议是，“首先，希望大家能够怀抱梦想，规划自己五年后的目标，以及畅想自身所属团体的未来发展。接下来，为实现这个梦想，请尽可能详细地制定具体计划。然后，每年审视这份计划的进度，并根据进度不断调整和推进。”

　　他也坦言，计划不可能100%按照预期进行，“但一年后，计划可能实现了70%，两年后，可能又实现了50%，虽然没有全部实现，但两年后再回顾，还是会发现自己是有所成长的，或者也会发觉所属团体也是有显著变化的。”

　　东原敏昭认为，这种变化的力量，就会成为实现下一个梦想的驱动力。

　　“希望你们始终怀有梦想，拥有不断完善自身的动力，那么梦想终将实现。”他对年轻人表达了这样的期望。

　　与生成式AI结合可以提供更好地服务

　　当今世界，生成式人工智能的应用非常广泛，正在渗透进各行各业。作为深耕传统行业的企业家，东原敏昭认为，生成式AI的运用，主要有两方面。“第一，在企业内部软件开发等业务方面，利用生成式AI可以最大限度地降低成本，或者通过生成式AI缩短开发过程。这些都是企业内部的运用模式。第二，将生成式AI融入到产品中。”

　　他介绍，日立正在拓展的轨道事业、电网事业以及工厂自动化等事业，也可以通过与生成式AI的结合，提供更高质量的服务。

　　东原敏昭还谈道，就目前而言，随着生成式AI的日益应用，数据中心的能源消耗正在急剧增加。与此同时，在确保稳定的能源供给、电力供应的同时，也必须要积极致力于实现碳中和，做到二者兼顾。他认为，在开发可再生能源的同时，还有必要继续推进核电、核聚变等相关新技术的研究开发工作。

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责任编辑：尉旖涵