本·巴尔丹扎称，全服务航司的票价中包含了行李费、机上饮用水费、座位分配费和“额外服务费”等，这让乘客成了“冤大头”。

相较美国来说，欧洲地区的低成本航空市场空间更大，可挖掘的增长点尚在，如南欧、东欧等。

西南航空仅提供经济舱座位，没有商务舱或头等舱，但它虽为低成本航司，却可免费托运两件行李，提供免费的非酒精饮料和小零食等。而在超低成本航司的精神航空这里，这些统统要加钱。

IATA报告中列出的“每位乘客的净利润”，一个维度反映全球航司的低利润率水平，比如表格中的亚太地区，运送一名乘客，航司只能赚到1.8美元（约13元）。郑宇航　　今年1月中旬，美国司法部就地方法院阻止捷蓝航空收购精神航空的决定发表了声明。在声明中，司法部长梅里克·B·加兰表示：“今天的裁决结果对数千万乘客来说是一个胜利，如果捷蓝航空和精神航空的拟议合并得以推进，乘客将面临更高的票价和更少的选择。”而在2023年3月司法部提起的诉讼中就称，精神航空的低成本、无附加服务飞行选项为全国各地的航线带来了更低的票价和更多选择，使更多美国人，尤其是自费支付票价的价格敏感型消费者能够更具性价比地出行。若捷蓝航空达成对精神航空的收购，将消除“精神航空效应”（Spirit Effect）。“带翅膀的巴士”与“精神航空效应”　　这里的“精神航空效应”是指精神航空在市场上的存在迫使大型航空公司，尤其是成本已经很低的捷蓝航空，不得不通过推出非捆绑式、可定制的机票选项，同时配合降低自家票价等方式来与精神航空争夺客户，从而让更多美国人能实现低成本航空出行。在这种效应下，精神航空在美国司法部眼中“是一股特别具有颠覆性的力量，它发展迅速，通过推出创新产品，允许客户选择购买哪些服务，向客户收取非常低的票价”。　　这样的精神航空，则是由曾在2006~2016年担任该公司CEO的本·巴尔丹扎（Ben Baldanza）一手塑造的。他在任内开创了“裸票价”这种非捆绑定价模式，以“拆分非客运必要服务”之名，将“裸票”之外的座位选择、食品和饮料消费、随身行李和托运行李等服务统统列在需要乘客单独付费的“菜单”上（这种模式也被称为“菜单式”）。由此，精神航空成功转型为美国航空市场上第一家超低成本航司（ultra-low-cost carrier，简称ULCC），成为本·巴尔丹扎口中的“带翅膀的巴士”“空中一元店”。　　凭借ULCC模式在美国航空市场上的“一招鲜”，以及美国各大航司对精神航空的一度忽视，精神航空很快就实现了扭亏为盈，并快速崛起扩张、持续盈利，在高油价的年代，一度成为美国航空公司中季度营业利润率最高、单位成本最低的航司。而超低成本航司模式在美国航空市场的成功，也引来了效仿者——边疆航空在2014年宣布转型为超低成本航空，并马上实现了该公司净利润陡增。精神航空的商业模式为何不灵了　　时移世易，眼下，在后疫情时代，精神航空等超低成本航司的业务模式却“不灵”了。财报上的连年亏损，反映出运营环境、旅行模式和市场需求发生了显著变化。对于这种变化的具象表现，美国航空媒体给出的观察是：精神航空等超低成本航空公司所锚定的超低票价、价格高敏感客户群，在新冠疫情之后“消失”了。这种“消失”既有可能是这部分客户群在新冠疫情中的离世，更可能是这部分低收入客户经济状况恶化或受到通货膨胀影响，即便是超低票价也要思量再三或已支付不起。　　在今天的美国休闲出行市场上，尚能掏得起机票的消费群体就偏向于中高收入家庭，而他们对航空服务质量的要求更高，也愿意为更舒适的空中出行体验支付额外费用，由此便产生了美国航空市场上消费需求升级的现象。随着乘客放弃超低票价，可选的航司就多了起来，精神航空就不再是第一选项。这种市场需求转变的信号，精神航空也有捕捉到，并在今年6月宣布进军高端旅行市场，计划将自己重塑为更高价值的航司，但最终激烈竞争的市场并没有给精神航空留出足够的时间和机会。　　因此，在超低成本客户群消失、出行需求升级的行业现状面前，美国联邦法院的法官、美国司法部对“精神效应”的念念不忘多少是在“刻舟求剑”，是以过时的美国航空市场观点来看待捷蓝航空与精神航空的合并计划。即便今年年初美国司法部成功通过反垄断诉讼终止了合并，保住了这家超低成本航司，但最终结果是事与愿违的。年末的精神航空申请破产，也就宣告了由其开创的超成本航司模式在美国航空市场遇到了大问题……美国（超）低成本航空市场的乱战　　辩证来看，在经历新冠疫情、通货膨胀之后，部分美国中高收入家庭收入滑落，有可能成为超低成本、低成本航司的新客户。就像反映到精神航空营业数据中有所上涨的客运量，但这种上涨已是于事无补了。因为今天美国的超低成本、低成本航空市场已是一片运力过剩、竞争激烈的红海，机票价格、航司的盈利空间不断下降，导致这些航空公司的生存空间被进一步压缩，市场挑战愈加严峻。　　这种局面之下，不只是精神航空申请破产，美国最大低成本航司西南航空也迎来了客运量增长、收入显著增加、利润下降，运营成本上涨、单位收入下降的困局；捷蓝航空、边疆航空在2024年的营收略有增长，利润却是下滑的。对于这些低成本、超低成本航司来说，坏消息还有遭受的腹背受敌——美国的全方位服务航空公司。（Full Service Carrier，简称FSC）例如，达美航空、美联航正凭借“基础经济舱”等方式杀入这片红海市场，且它们无惧“卷价格”和一时的亏损。　　这是因为达美航空、美联航等正在这一轮的需求升级中获利颇丰，高利润的高端舱位、长途国际航班的旺盛需求正给它们带来了更高营收、更大的利润空间，这足以补偿在低成本航空市场上的亏空。就像11月中旬，美联航公布的数据，其飞往欧洲目的地的航班预订量较去年同期增长近10%，较2019年增长近30%。精神航空的困境折射出全球航空业的低盈利水平　　本·巴尔丹扎曾坦言，精神航空的ULCC模式灵感来自爱尔兰低成本航司瑞安航空。关于这家欧洲最大低成本航空公司。今年年中，该航司公布了2024财年业绩：收入增长25%、利润增长了34%。但转眼在11月初的最新数据显示，瑞安在上半年客运量持续增长，但利润下降18%。　　在官网公告中，对于上半年的利润下降，瑞安航空指出一大因素是“消费者支出压力”，即当前经济压力下，消费者削减了如旅游和休闲活动等非必需支出。对于全年单位成本，瑞安航空强调了燃油成本、人力成本的增加、地面服务费和空中交通管制费用等服务费用的上涨以及飞机交付延迟造成的额外成本等所带来的压力。　　而这种“压力”，不单单施加在低成本、超低成本航司身上，也同样作用于包括今天的全服务航司乃至整个全球航空业。国际航空运输协会（IATA）最新发布的报告显示，这一年里全球航空业的盈利水平仍偏低，预计2024年的净利润为315亿美元、净利润率3.3%。在IATA的展望中，明年全球航空业会有营收增长、油价下降的利好，但给出的净利润预计是366亿美元，净利润率为3.6%，依旧是一个低利润率水平。除了成本上涨还有持久性的供应链问题　　造成当前全球航空业局面的另一大因素是供应链问题。供应链问题曾一度被行业乐观地认为只是一时的，1~2年便可得到缓解的问题，但如今看来已变成持久性问题。从飞机制造商的产能不足与交付延迟、发动机可靠性问题，到维修资源的紧张、零部件备件紧缺等，在连锁反应下，全球机队的平均机龄达到创历史新高的14.8年（IATA数据）。而这又带来了更高维护成本，以及燃油效率不高、燃油开支增加、飞机租赁费持续上涨等问题，并最终反映为航司运营成本上涨，进一步摊薄航司的净利润。　　对此困境，行业内的普遍声音：在未来的生存压力下，全球民航业的行业整合趋势将愈发明显、市场集中度将持续提升。那么，低成本航空公司、超低成本航空公司又将走向何方呢？在整合潮中，它们必然也免不了经历一轮市场出清的过程，例如，美国航空市场上的运力从过剩回归到供需平衡，开创了超低成本航司模式的精神航空，而在此次破产重组后，行业必然会在低票价与乘客需求升级之间找到新的平衡点、定价策略与商业模式。　　本·巴尔丹扎曾向媒体自豪地讲述，他收到过一封来自高龄乘客的来信，信中说：“非常感谢。我现在每年可以看望我的孙子孙女两三次。换作以前，我是负担不起的。”这无疑是关于航空出行、（超）低成本航司的美好故事。票价更低一点、更多人能负担得起，这样的低成本航空出行需求，在全球航空业依旧是旺盛的，低成本航司的市场活力依旧很足。　　多年来，低成本航司已在全球航空业的占比三分之一，且还在稳步增长。在印度这个全球增速最快的航空市场，低成本航司的市场份额已过半；在欧洲地区，以瑞安、易捷航空、维兹航空等为代表的低成本航司正在将业务版图向着中欧、东欧延伸，不断扩大客户群。只是，在即将到来的2025年，成本上涨、供应链问题依旧会扼住全球航空业增长的势头，这些航司又将如何竞争、生存与破局，它们会挖掘出新的业务增长点、开创新商业模式吗？我们不妨拭目以待。 （全文完）

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