文 / 节点财经 二风

近日，耐克（NYSE:NKE）发布了2025财年第二季度的财报（截至2024年11月30日），数据显示，2025财年上半年，耐克营收达239.43亿美元，同比下滑9%，净利润为22.14亿美元，同比下滑27%。

图源：耐克财报

截至财报发布时，耐克销售额已经季度三连降，耐克管理层也在财报发布会中提醒，第三季度收入可能会下降10%以上，按照现任首席财务官Matthew Friend的说法，第四季度将出现“更大的阻力”。

与此同时，耐克在二级市场的表现，也在经历“至暗时刻”。截至发稿时，耐克的股价为每股71.97美元，已经处在近五年的低点区间，相比2021年11月最高171.6美元的股价，已经跌掉了58%。

耐克股价的单日最大跌幅，出现在2024年6月28日，当日耐克公布了2024财年年报，营收同比增长仅有0.28%，是耐克自2010年以来（除2020年外）年销售额增长速度最慢的一年。这份糟糕的财报，让耐克股价一夜暴跌了19.98%，总市值蒸发284亿美元（约2065亿元人民币）。

有不少分析师认为，耐克如今的糟糕表现，需归咎于前任首席执行官唐若修（John Donahoe）的战略失误，他治下的耐克失去了品牌原有的“酷感和闯劲”。去年9月，耐克重新启用老将贺雁峰（Elliott Hill）担任耐克集团全球总裁兼首席执行官，在财报分析会上，贺雁峰表示“在团队、品牌和业务均遭遇挑战的时刻，我唯一的重点，就是帮助耐克重回正轨，重新赢得胜利。”

当下，耐克从战略到渠道再到产品，都在经历一场由上至下的自我否定与变革重塑。

这个在过去一年经历裁员、高管变动、股价低迷的运动服饰巨头，究竟何时才能实现“大象转身”？被批评缺乏产品创新、丢失价值本心的耐克，要如何才能“找回自我”？

01 “职业经理人”和“老将”的对撞

要想回溯耐克经历此次低潮期的起因，就必须先把视角放回到前任首席执行官唐若修身上。

在“空降”耐克履任首席执行官之前，唐若修从未管理过消费品牌，他曾先后掌舵过贝恩咨询、云计算公司ServiceNow 、eBay（易贝）、PayPal。在eBay期间，唐若修用了7年时间，将eBay的市值从30亿美元提振到300亿美元。耐克创始人菲尔·奈特对唐若修的评价，称他为“传奇经理人”。

于2020年1月正式上任的唐若修实则任务艰巨，当时消费市场面临着反复地疫情和通货膨胀，耐克深陷到增长乏力的困境中。在这位先后掌舵过资本和互联网公司的“一把手”眼中，面对复杂的市场形态，作为传统零售商的耐克，转型速度显然太慢了。

首先，唐若修就把精力放到了降本增效上。

降本的第一步，是裁员，唐若修率先削减了市场销售团队的规模。另外的降本举措，则是与全球众多线下经销商签署了解约协议。此外，唐若修的增效方法，就是把筹码压在品牌数字化转型上，大力开发耐克直营商店、官网、一系列应用程序等DTC（Direct To Consumer）直营渠道。他曾公开表态：“耐克的线上收入必须占到50%。”

唐若修的方法也确实奏效了，在他的任期内，耐克的年销售额从2019财年的391亿美元增长至2024财年的514亿美元。股价也创下了每股171.66美元的历史最高点。

在疫情期间唐若修的做法可以说是给耐克打了一剂“强心针”，但疫情过后，线下消费热潮回归，唐若修的战略便出现了问题，也直接导致了耐克如今糟糕的市场表现。

面对当下的窘态，耐克新任首席执行官贺雁峰的战略重点，则放在了“变革”和“回归”上，这两个词汇，也是贺雁峰上任以来，在面对投资者和媒体的发问时，使用最多的词语。他的战略简单来说可以概括为三部分：修复与供应商的关系、开发全价格段全系列的运动产品、花费更多费用投入品牌营销——这与“前任”的战略几乎相反。

贺雁峰Elliott Hill ，图源：耐克官网

与唐若修“职业经理人”的身份不同，贺雁峰的身上则具备了“土生土长”的耐克气息。

从LinkedIn（领英）主页上不难发现，贺雁峰是一个不折不扣的耐克“老将”—— 1988年以实习生身份加入耐克，此后多年一直在销售部门任职。2000年出任耐克EMEA（欧洲、中东和非洲）销售和零售副总裁，3年后担任耐克美国零售副总裁和总经理，4年内将该地区的销售额提升了60%。2006年，贺雁峰升任耐克全球零售副总裁，直至2020年离开耐克之前，他的职位是耐克消费者和市场主席。

有耐克高管评价他，“贺雁峰是在创始人菲尔·奈特（Phil Knight）领导下，让品牌崛起的关键人物之一，代表了老一辈耐克人一以贯之的冒险精神。”资本市场对他的回归也报以欢迎态度，上任消息披露时，耐克当日股价盘后上涨了9%。

02 显露疲态的DTC和被分割的货架

在唐若修的举措中，DTC战略是最重要的一环。

一方面，耐克拿出了双倍于过去用于品牌广告和投放体育赛事的营销费用，用来给Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club等一系列自营应用程序引流，建立了一套从运动爱好者社区到耐克会员运营再到品牌线上电商的闭环链路。在线下，也大力推进开设直营概念店的步伐。

另一方面，唐若修陆续疏远了与众多全球经销商的关系，包括亚马逊、Zappos、Foot Locker、DSW、梅西百货、Urban Outfitters等长期合作伙伴。

以美国零售商Foot Locker为例，它跟耐克的合作已长达五十年，2020年耐克占Foot Locker出售量的75%，但到了2022年，这一数字迅速下降到了60%。

《节点财经》认为，作为耐克数字化转型的重要标志，DTC战略的优势在于可以为耐克提供更多的“老客”资源，通过自主性更强的产品搭配和营销活动，进而提升购买频次和客单价，也让耐克会员有了更多的品牌归属感。

在疫情效应的影响下，耐克直营渠道收入不断提升，根据2023财年年报，直营收入已经占总营收的43.6%，这也进一步巩固了耐克在运动市场的龙头地位，拉大了与阿迪达斯、lululemon、彪马、安德玛等品牌的距离。

但市场的隐患也就此埋下，被耐克疏远的经销商们的货架，很快就被竞争对手所填满。更关键的是，这促使了一批运动“新贵”品牌的崛起，比如Hoka、On昂跑和Saloman萨洛蒙等品牌，有更多机会获得更高的线下曝光率，也进一步加速了它们在跑鞋领域对耐克市场份额的蚕食。

疫情过后，欧美消费者的购物路径很快回归线下，2024财年，耐克在DTC渠道的销售额仅增长了1%。

《节点财经》认为，耐克对DTC战略的过度倚重，过于粗暴的压榨了经销商们的利益，这也使得在市场热情回归线下时，耐克缺少了对渠道灵活调整的机动能力，进一步加重了自身的库存压力。

一位熟悉运动品经销业务的人士告诉《节点财经》，经销商们的一大作用，就是通过压货的形式，帮助品牌处理库存问题。

通常品牌把产品交付给经销商，经销商结清货款之后，这部分资金就可以直接体现在财报的营收当中。至于经销商们选择继续囤货还是通过促销处理掉商品，很大程度上与品牌并无直接关系，品牌也无需承担仓储费用与折扣费用。但耐克的DTC战略，把这些压力都加在了自己的身上，放在财报中，利润自然就消失了。

贺雁峰上台以后，修复与零售伙伴的关系，是他率先提及的战略。

这位在耐克市场部门深耕多年的老将，自然深知经销商的重要性。在财报发布会上，贺雁峰批评被过度“宠幸”的DTC战略加速了耐克的库存压力，不得不通过大幅折扣才能进一步消化库存。“这影响了我们的市场健康状况，耐克需要重建一个综合的市场。”

03 潮流时尚向运动的回归

除了对渠道端的变革，唐若修另一个备受争议的做法，是对产品策略的转向。

从产品线的分类上不难看出，耐克目前主要聚焦在五大品类：跑步、篮球、专业训练、足球和运动休闲。这五个品类也对应着相对的组织管理部门，来负责相关产品的研发、上市、营销活动等环节。

但唐若修上台后，取消了按照品类划分的组织管理部门，而是按照人群将其划分为男装、女装和儿童。如此的分类方式，让耐克更像是一个传统的服装品牌，而非一个运动专业品牌。这也错失了耐克在运动细分市场的很多发展机遇，丢失掉了大量潜在的消费人群。

除此之外，讲求成本与效率的唐若修，把大量精力都放在了对经典鞋款的复刻上——比如被消费者所熟知、已经畅销了40余年的Dunk、Air Jordan、Air Force 1系列。

NIKE DUNK Panda 图源：耐克官网

要知道，研发一款新跑鞋的周期通常需要2-3年，而把已经被市场验证的成熟产品拿来批量复刻，显然是最“经济适用”的方式。过去一段时间，这几款鞋型几乎每月都有数十个新配色上市，在小红书中也有不少网友调侃，“几乎地铁上人人一双熊猫黑白配色Dunk。”

一位潮流运动鞋爱好者告诉《节点财经》，之所以这三款鞋型会备受追捧，一大原因就是其依托限量发售所带来的稀缺感。这种稀缺感不仅引发了二手球鞋市场的炒鞋热，同时也在消费者心中埋下了耐克“珍贵”和“酷”的品牌心智，但大批量的复刻行为，显然破坏了耐克塑造多年的品牌形象。

另外值得注意的是，耐克对时尚潮流形象的营销，让它失去了部分追求运动专业性能的消费者。这一部分消费者虽然客群数量远不及时尚潮流人群，但往往客单价和复购率更高，甚至成为品牌热衷的拥趸，一旦市场环境或者潮流趋势发生变化，这些品牌拥护者们的价值便得到了体现。但在唐若修任上，显然抛弃了他们，这也让更专注运动的新贵品牌们迅速崛起。

以跑鞋为例，强调厚实鞋底和轻量、舒适、缓震设计的Hoka，2023年实现了18亿美元的销售额，同比增长了28%。采用Cloud Tec专利减震技术的On昂跑，销售额增长近50%至20亿美元。

作为耐克赖以起家的标志性品类，跑鞋市场的丢失是耐克失意的标志，在贺雁峰看来，这也是耐克“失去自我“的重要表现。

显然，“回归运动本身”是贺雁峰掌舵耐克以后的首要任务，跑步则是其中最重要的一环。“作为一家从跑步起家的公司，耐克将继续优化跑步市场布局，以创新产品和多元化产品组合满足不同类型跑者的需求。”贺雁峰在财报分析会上说。

除此之外，他还表示将把资金从效果营销转向品牌营销，将品牌重点重新放回到体育上。

图源：耐克官微

2024年巴黎奥运会期间，耐克推出了全新的品牌广告语——“胜者不是谁都能当”（Winning Isn’t for Everyone）。这句颇显挑动意味的广告语，以及一系列运动员的激情宣言，与过往耐克强调包容、潮流的形象大为不同。

同时，耐克时隔6年后也重启了“Jordan家族中国行活动”，携手旗下篮球球星和世界街舞冠军先后前往北京、上海两地，与篮球球迷和街头文化爱好者深度交流，同时进一步强化Jordan品牌在专业消费者心中的形象。

公司战略的改弦易辙，让耐克正在逐步回到自己熟悉的领域，新高管团队的策略能否奏效，还有待于市场的验证。

但正如耐克自己所说，“胜者不是谁都能当”，这个目前员工已超过8万人的超级大公司，如何实现“大象转身”，亦是投资者、媒体人、消费者会一直关注的事情。