文| 源Sight 周艺

在美国横行无阻的Costco，很难直接在地球的另一端进行模式复制。

最近，Costco为了庆祝深圳会员店开业一周年，启动了全新的同城配送服务，可以覆盖深圳市的主要商业和居民区，最快可以在半日内送达。

相较之前的“小步慢走”，Costco虽然这次的改动仍然不算大，但开始有意识地利用“线上配送”打开局面，在某种程度上，这家会员超市的巨头意识到中国式互联网对于零售行业的解构能力。

在正式掘金中国市场这几年内，Costco面临诸多挑战。作为衡量会员超市运营成效的关键指标之一的续卡率，Costco亚洲区总裁张嗣汉曾公开披露相关数据，目前Costco在全球范围内的续卡率维持在90%，在中国市场，续卡率仅为60%。

放眼全球市场布局，Costco的经营态势未能达到预期目标。据2024财年第四季度财报数据显示，期间营收为796.97亿美元，较去年同期仅微增0.96%，增长幅度极为有限。纵观全年，营收虽达2544.53亿美元，实现了5%的同比增长，但从季度数据来看，增长放缓趋势显著。

可以说，Costco在整体经营状况遭遇各类问题的情况下，还需要在中国市场寻求更多的创新突破才能缓解焦虑。

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“大而全”比不过速度

小红书上对Costco的这次配送更新并不感冒，反倒因为速度慢、覆盖范围小等原因吸引了不少差评。

首先，此次升级并非涵盖所有门店，除了深圳，苏州、杭州、宁波也同步扩大了配送范围，但上海店、南京店暂未有动作。其次，所谓的“同城配送”未全部覆盖，20公里以外仍无法配送，最快半日达也仅限个别地区。

据小红书上的消费者的体验，同城配送由顺丰提供服务，除非当日很早下单，否则大部分都是次日达。另外，相比山姆的极速达和全城配分别满99元和299元就可免除配送费的政策，Costco目前仍需另付20元的配送费。

迟缓的改动和依旧高昂的配送费惹来消费者的一致吐槽：“你实在不想配可以不配。”

这不是Costco第一次遭受恶评。进入中国市场以来，Costco的本土化一直难以提速，对线下购物场景的迷恋，让其完全无法洞察中国消费者对线上购物便利性以及“包邮”的刚需。

Costco在美国拥有庞大的生意版图，而这一切始于一家很小的会员制仓储俱乐部，其核心模式就是让会员收入转变为公司最重要的盈利来源，而非依靠商品销售利润。Costco对商品加价率限制在14%左右，真正践行“薄利多销”的路线。

这种模式下，Costco与供应商的关系十分紧密，它不仅要在较少的sku中选取质量更好、价格更低的产品，还需要它们稳定、长期地供货。目前Costco的sku大概在4000左右，普通的大型商超基本都要上万，即便如此精简的库存，并不妨碍Costco成为商品种类最丰富的卖场。

在美国，Costco的目标客群是拥有多口之家的“中产阶级”，开车出行、批量购买日用品，所以大包装十分适用。同时Costco还拥有低于市场价格的加油站、药房、眼科中心、轮胎中心，甚至还有装修、旅行、保险等围绕一站式购物展开的相关服务举措。

Costco希望消费者来到线下门店后，便可一站式解决短期生活中遇到的所有问题，这也是Costco坚定“all in ”线下的理由之一。然而，这种体验显然不是中国消费者青睐的，相对于“大而全”，“快”显然是更紧要的一件事。

如果是网购，中国消费者希望3天可以解决问题；如果是线下购物，最好下楼就直接解决，这也是“夫妻社区小店”长存的原因——有时候质量和价格都不算好，但胜在快速便捷。

从商品价格的角度来看，经历了淘宝、抖音、拼多多的“全网低价”洗礼，Costco的性价比并没有引来中国消费者的侧目，但偏远的门店位置和线上配送迟迟无法接轨“中国速度”却精准地触碰到了大家的雷点。

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爆款缺失

相较山姆已经贡献了“瑞士卷”、“烤鸡”、“牛肉卷”等爆款单品，Costco鲜有爆款名词出现。

山姆线下门店的烤鸡

仅从占领消费者心智等表面现象来看，是山姆善用小红书、抖音等社交媒体，使其 “瑞士卷”“烤鸡”“牛肉卷” 等单品迅速成为网红产品，吸引了大量消费者的关注和购买。而Costco在品牌推广和产品营销上相对较为低调，对单品的宣传和打造力度不足。

但究其本源，还是Costco的选品与中国市场的适配度较低，在华供应链体系发育不完善。

以Costco的自有品牌科克兰为例，作为公司在中国重点发力的领域，虽在美国市场大杀四方，但在中国市场很难唤醒中国消费者的追捧。

在供应链环节，Costco为保证科克兰的“物美价廉”，多与全球知名品牌商达成合作，例如科克兰的洗涤产品由宝洁供应、咖啡粉则由星巴克供应、金佰利则供应纸尿裤。

因此不少消费者表示，由于Costco不会滥用在华供应商生产“贴牌”产品，“美式血统”纯正，其在国外售卖的东西同样会出现在中国门店中，选品质量更加可控。

可以说，仅从产品品控上看，科克兰具备成为爆款的基础，但结合终端销售的适配度来看，大多难达到山姆爆款的高度，比如量大管饱的坚果和卫生纸巾，以及被称为“平价版灰鹅”的1.75升装的伏特加，这些在美国的爆款不太适应中国家庭的消费习惯。

Costco并非漠视中国消费市场的特性与消费习惯，只是贯彻不够彻底，选择了折中方案，其中国区的经营由台湾团队主导。在上海闵行店开业时，至少有60~70名员工都是来自Costco在中国台湾的门店，涉及岗位采购、供应链和仓库管理等。

由于台湾团队主导Costco中国门店的经营，门店内陈列了大量由台湾Costco开发的自有商品，或通过上海Costco贸易公司进口的海外自有品牌商品，在内地市场的表现，并没有达到预期。

以休闲零食品类产品为例。据“FBIF食品饮料创新”统计，目前盒马的供应商的分布是国外占2%，国内占98%，山姆则是国外占24%，国内占76%。Costco目前的国内外供应商占比未有准确的统计，目前有一次关于20款坚果和保健品统计显示，其中仅有一款产品的供应商来自中国。

国外热销的产品中国并不买账，Costco在华供应商的建设又步履迟缓，导致Costco的中国门店有大量进口商品，缺乏适合中国家庭和口味的选择，导致在与山姆的角逐中，市场声量逐渐落于下风。

03

竞争对手众多

在美国，Costco的会员忠诚度非常高，续卡率高达90%以上——“失去Costco的会员卡比丢失信用卡更令人焦虑”。但在中国，续卡率仅为60%。

从时间来看，作为后来者的Costco已经丧失了扩张的先机。

山姆1996年便在深圳开设了亚洲第一家分店，2010年就开启了线上探索，到了2020年，山姆1小时 “极速达” 服务已覆盖所有有山姆门店的城市，截至2024年10月，山姆会员商店在中国26个城市的门店总数量达到50家。

Costco2019年才在上海开设首家门店，之前五年均以电商的形式探索中国市场。截至目前，Costco在中国大陆的门店数量仅有7家。

Costco中国线下门店

张嗣汉曾经就门店选址表示，“Costco理想的地皮面积在5万平米左右，其中有2万平米是用作卖场经营，其余3万平米面积，要作为露天地面停车场满足1500个车位的需求。”

另外Costco还需要自购地皮，以节省房租、物业成本，这样的开店方式决定了Costco的扩张过程是较为缓慢的。

失去了时间优势，Costco只能走差异化发展的路线。

原本生鲜品类是Costco的优势品类，但从中国市场的表现来看，盒马同样注重生鲜产品的质量和多样性，以牛奶为例，盒马可以提供超过20种鲜奶选择，并且形成了“盒马鲜生”的特色业态，叠加盒马的智能化服务设施和快速送达的配送体验，Costco的优势并不明显。

盒马CEO严筱磊表示，2024年，全国近一半的鲜生门店完成了升级改造；盒马聚焦在盒马鲜生和盒马NB，前者复制成功模型，后者打磨最优模型，已经快马加鞭，平均每5天开出一家新店。更是进入了21个新城，实现过去一年里，服务的顾客数超过50%的增长。

严筱磊履新后，盒马迅速启动战略调整，显著放慢甚至暂时搁置了对标山姆的会员店扩张计划。这一转变使得Costco在差异化发展道路上迎来一位特殊的竞争对手 —— 盒马。此前，盒马对标山姆的尝试未达预期，然而，盒马在智能化服务与快速配送领域优势突出，这恰是Costco相对薄弱之处。

Costco最近一次门店开业的人流鼎盛和之后的退卡盛况，似乎预示着美式卖场的高开低走。当“打卡”需求完成后，对线下场景的执着、对商品中国化的“改造”以及更快速的反应，Costco需要权衡的问题还有很多。