作者|略大参考 小遥 

消费的天平上，价格一边往往站着更多人，这是一种更加直白、逻辑更简单的选择。

尤其在当下。价格战在各个行业兴起，但你很难说谁是真正的赢家。倒下的玩家自不必说，暂时留在场上的一些玩家，或许也只是在强颜欢笑。

山姆与奈飞则上演了另一种成功。沃尔玛最近发布的2025财年第四季度财报显示，山姆成为了沃尔玛这一季度的增长引擎——它的销售额增速达到了6.8%，是三个部门中最快的。2024年，奈飞的净利润在第四季度同比增长了99.25%，营业利润更是首次突破了百亿美元。

两者的共同点在于：它们并没有投身价格战，牺牲利润换增长。相反，它们都以自己的方式涨价了。但复盘它们的动作不难发现：这恐怕是一份难抄的作业。

01 逆势增长

2月20日，沃尔玛发布了2025财年第四季度的财报，结合前三季度财报可知，在这一财年，山姆会员商店不含燃料的销售额同比增长了5.05%。

自2020财年以来，山姆不含燃料的销售额已经连续6年同比增长，其中4年的增速在5%以上。

中国市场尤其成为山姆近两年来一个重要的增长来源。据中国连锁经营协会数据，2023年山姆中国销售额已超800亿元，在山姆2024财年（2023年2月1日至2024年1月31日）861.79亿美元的销售额大约占到了15%。

财报中也提到，2025年第四季度，在山姆和电商业务的带动下，沃尔玛中国销售额同比增长27.7%，达到51亿美元。沃尔玛执行副总裁兼首席财务官John David Rainey在电话会上表示，“中国市场的山姆会员费收入增长超过35%，会员数量不断增加。”作为对比，山姆该季度在美国的会员费收入增速为13%。

2020~2024年，在中国，这个消费者并没有培养起“先交一笔会员费才能获得购物资格”习惯的市场，山姆的会员数量平均每年增长了超过150万。2021年举办的新消费论坛系列峰会上，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静曾透露，山姆会员数量增长100万所用的时间从最初的21年一路缩短到几个月。

2024年12月，山姆总裁兼首席执行官Chris Nicholas在接受雅虎财经专访时表示，在过去的一年中，山姆的会员数量和续费率都创下了历史新高。

而获得这个结果的前提是，2022年10月开始，山姆在美国地区进行了自1999年以来的首次会员费调整，将普通会员和高级会员的年费分别提高5和10美元。

在这几个月前，它的美国老乡奈飞同样对产品的价格进行了调整——2022年1月起，奈飞的基础、标准、高级会员套餐在北美、欧洲地区每月提高1到2美元不等。

与山姆相同的是，调整会员费后，奈飞不仅没有流失用户，反而取得了更好的成绩。

奈飞对会员套餐的价格进行过很多次调整，2022年的这次已经是标准版套餐价格自2011年以来的第6次上调，也算得上是调整价格为奈飞带来最严重后果的一次——前两个季度，奈飞的付费用户出现15年来的首次负增长，共计流失117万人，市值一度蒸发1800亿美元。

尽管缺口很快被补上——之后的两个季度，由于新套餐的推出和新剧集的上映，奈飞的用户依然呈现增加趋势，共计全年新增890万会员，但奈飞营收和净利还是受到了影响，前者增速由前一年的18.8%放缓至6.46%，后者则是出现2015年之后的首次同比下降，且速度超过10%。

奈飞的会员套餐价格没有因此下降，反而再次上调：2023年10月，奈飞欧美地区部分套餐的价格上调2至3美元。不过，这并没有“拦住”奈飞的用户增长趋势。受益于《王冠》最终季、《鱿鱼游戏2》等爆款上线，叠加账号共享行为被持续打击，奈飞在2023年第四季度和2024年全年分别净新增了1312万和4100万用户，其中美加、欧洲地区的用户增长处于领先地位。

也正是从2023年开始，奈飞逐渐走出阴霾：接下来的两年，公司的营收和净利继续保持增长，且多项指标增速超出预期，营业利润和净新增用户等指标在2024财年创下新高。

一个月前公布2024年取得的好成绩后，奈飞又一次传出涨价的消息：奈飞再次宣布将上调美国、加拿大、葡萄牙、阿根廷等国家大部分的套餐价格。

山姆与奈飞，并非没有对手，相反，它们面临的竞争并不轻松。

山姆最大的竞争对手，开市客（Costco）十分坚挺，即使在受到电商冲击，实体零售业整体的形势并不明朗的情况下，销售额自2009年以来一直处于增长状态。同样地，它在2024年进行了7年来会员费的首次上调，幅度同样为5和10美元，会员数量也呈现增加的趋势。不同的是，开市客的会员返现激励措施更多，市场策略更突出商品的低毛利率。

奈飞在流媒体行业的竞争对手就更多，且很多在IP、用户、资金等资源上存在优势，比如亚马逊推出的Prime Video、迪士尼旗下的Disney +、华纳旗下的HBO Max和苹果推出的Apple TV+。它们整体上的会员套餐价格与涨价频率都比奈飞低。

其中，根据流媒体聚合搜索平台JustWatch数据，截至2024年第四季度，Prime Video在美国的市场份额达到了22%，排名第一。而奈飞的市场份额为21%，排名第二。

涨价的措施固然有应对物价上涨等客观因素的考虑，但当竞争十分激烈时，不选择价格争夺用户，也能够反映出一家公司对自身竞争力的信心十分充足。

02 品质为王

山姆与奈飞的增长与信心，来自何处？

最简单，也是最本质的——产品品质。

2024年第四季度取得创纪录的用户增长后，奈飞将原因归结为常规的季节性因素、在内容方面的广泛实力和所有地区产品/市场契合度的提高。

奈飞在这一季度推出的内容的确表现良好：《鱿鱼游戏2》首播的观看次数突破平台纪录，《Carry-On》（随身危机）登上奈飞史上十大电影榜单，杰克·保罗与泰森的拳击比赛与圣诞节的两场NFL（全美橄榄球联盟）比赛分别成为有史以来流媒体播放次数最多的直播体育赛事和NFL比赛。

当然，不只是这一季度，奈飞的内容，始终是其吸引用户的最大因素。《鱿鱼游戏》《黑暗荣耀》等爆款韩剧播出后，亚太地区的用户增长迅猛，使其在2024年第二季度超越拉美，成为除北美、西欧以外的第三大用户群。

山姆的核心竞争力也在于产品。

以其近几年在中国市场最成功的产品之一——瑞士卷为例，这一单品在2019年推出后迅速成为爆品，年销售额一度超过10亿元，社交媒体的浏览、讨论达到上亿次。

火爆程度高、制作难度不大，让多家商超试图通过推出同一单品复制成功。但在性价比，尤其是品质上存在的区别，使得即使出现“八个瑞士卷怎么分”的社会热点，这些产品中依然没有一款的销量和认知度超越了山姆。

2022年的一次采访中，时任山姆会员商店中国总裁的文安德表示，当中国同行争相效仿山姆瑞士卷时，山姆门店瑞士卷销量并未下降，甚至还有所增长。

产品品质的难以复制，来自长期、大量的投入带来的优势。

山姆中国首席采购官张青曾透露，山姆一款产品的研发周期可能会达到竞争对手的三倍，还曾为了保证牛肉的品质专门建设一条冷链。

而奈飞在内容上的投入从2011年将发展重心转向流媒体便迅速走高，在2019年达到146.1亿美元的巅峰，2020年起的5年中，有3年内容投入都超过150亿美元。与之对应的是，截至2024年第四季度，奈飞拥有325亿美元的内容资产。

这样的投入，带来的是山姆与奈飞在供应链上的积累，它们可以调动起全球的资源。

山姆自不用多说，依靠着母公司沃尔玛三十多年的全球化供应链建设，在全球各个国家都积累了充足的供应商、零售商和物流商资源，使得各个市场能够获得世界范围的原料与商品。

2016年向海外市场进军后，奈飞与各国的影视制作团队、流媒体运营商建立起合作关系。

一方面，二者与其他平台一样，都采取与供应商合作，采购现成商品的方式为用户提供了优质选择。

比如奈飞常年保持着与各国电视台、视频平台等内容生产商的合作，来获得内容。在没能进军的中国大陆市场，奈飞收购了《白夜追凶》《后来的我们》等作品，并获得了《流浪地球》等作品的播放权，以此让其他地区用户能够观看优质的华语剧集。

另一方面，二者亲自下场，使其提供的选择更多也更独特。

2011年，奈飞进军原创内容开发，但前期进展不算快，到2018年第一季度时，奈飞自制内容的占比刚刚超过20%。

此后，它启动了加速度。外界变化带来了新的压力。多位合作伙伴转身成为竞争对手：2017年，迪士尼宣布将于2019年终止向奈飞的授权，并建立自己的流媒体平台，华纳也在2018年收回了《老友记》等国民剧集的版权，为了减小自己受到的冲击、摆脱对外部的依赖，自制内容成为奈飞必须要做的选择。

到2021年第二季度，奈飞的自制内容已经超过一半。以《纸牌屋》艾美奖的获奖和《罗马》奥斯卡奖的提名为开始，奈飞闯进了影视界的主流，并在之后多次打败HBO等传统媒体巨头，成为艾美奖提名数量最多的“电视之王”。

山姆则在1998年就推出了自有品牌Member's Mark，2014年，该品牌的销售额在山姆整体销售额的占比为6%，10年后，这个数字已经大于三分之一。

其中，本土化策略，特别是给予当地团队充足的自主权，使其能够因地制宜打造产品，成为在各个市场获得成功的一条秘诀。

山姆各地区的团队独立运营，并聘请本土化人才负责根据当地市场的特点打造产品，比如中国团队通过调研调整肥瘦比例后推出的鲜肉月饼，推出后便受到欢迎，成为了网红单品；奈飞也采取了自身只负责投资和质量把控，制作由当地团队进行的模式，由韩国团队制作的电视剧《王国》上线后一个月，奈飞在韩访问量增长至上年同期的三倍，编剧金银淑称：“奈飞从不发表任何意见， 只给钱。”

当外界存在着太多让一家公司的发展并不确定的因素，产品的品质，或许是确定性最强的那一个。

03 并未停歇

尽管已经在产品上取得了一定成绩，山姆与奈飞并没有止步于当下的舒适区。

面对未来，它们的选择依旧很相似——向成功跨界的竞争对手学习，发展全渠道业务。

背后的逻辑依然是通过提供更加全面的服务来保证用户体验，一方面可以在现有用户的基础上，找到新的增长点，使商业模式更加完善，另一方面完备的产品与服务也能够反过来吸引用户。

美国的得克萨斯州和宾夕法尼亚州将在2025年迎来两家Netflix House，即奈飞线下主题乐园，乐园将提供《怪奇物语》《布里奇顿》《鱿鱼游戏》等奈飞热门IP相关的主题活动、餐饮和周边商品。

虽然这两家公园是Netflix House项目中首批落地的，但在此之前，奈飞已经开展过类似业务。2024年，韩国爱宝乐园每年的秋季庆典“Blood City”与奈飞合作，将园区融入《僵尸校园》、《怪奇物语》等剧集的惊悚元素。

此前，奈飞也曾多次通过线上商城、线下快闪店和快闪活动将拥有的IP变现。

IP生意，尤其是线下乐园，听起来更像是迪士尼的腹地。不过，与其将这种行为解读为反击，不如说这是奈飞又一次在向对手学习。

奈飞的创始人哈斯廷斯2018年曾表示：“在未来的五到十年内不会考虑主题公园之类的商品化业务。”正如他曾多年拒绝广告，最终在竞争对手的成功下承认自己是错误的，奈飞还是在2022年上线了广告服务。

但学习并不等于复制，奈飞在有意打造差异：Netflix House开设在面积更小、基础设施更完善的购物中心里，使得需要投入的资产更少、维护成本更低，主题项目的数量更少、更新频次更快，使得游客的停留时间短但来访次数更多。

虽然奈飞并未披露消费品业务的具体营收，但随着另一业务DVD租赁配送在2023年末的关停，未来填补财报尤其是营收来源缺口的大任，很有希望落在它的肩上。

另一边，山姆已经获得了成果——它的转变来得更早，进度也更快。

受到亚马逊等电商冲击后，山姆便开始了向数字化转型的一系列尝试，其中最有代表性的是它在2016年推出的能够边购物边在线支付的“Scan &Go”APP，这款应用被保留至今，山姆不仅通过这种方式提高了运营效率，还收集到了大量的顾客数据。

更重要的是能够带来实际利益的电商业务。在美国、中国、印度、墨西哥等多个市场，山姆都通过自营或合作的方式开展了线上服务。

2016年，新零售概念在中国零售业走红，向中国同行们学习之后，山姆2017年在中国开创了“云仓模式”，即在社区建立前置仓，搭配多种配送服务实现小时达，并在其他地区加以借鉴、推广。

事实证明，电商业务为山姆带来了新的增长点。2019财年起，山姆电商业务的销售额在整体销售额的占比由4.67%上升至11.49%，在疫情封控等因素的影响下，增速一度达到47.22%。

中国的线上业务尤其出色，据2024财年电话会信息，山姆中国的线上销售额占比约为48%，远高于山姆国际的10%—20%。财报显示，2025财年的四个季度，沃尔玛在中国的电商业务销售额增速都在20%以上。

走到现在，山姆与奈飞长出了相似的脸，共享了同一种成功。而复盘它们的关键动作不难发现，两家公司在经营策略调整的同时，并没有偏离最初的方向。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说，他在整个零售业生涯中都遵循了一条指导原则：商品零售成功的秘诀是满足顾客的需求。而奈飞故事的开始，是创始人哈斯廷斯由己及人洞察到的用户需求，用户体验从此在奈飞占据着较高的优先级，未曾改变。

这看似简单，却可能是最难抄的作业。

波音公司就是反面例子。1996年收购麦道公司后，它由以注重产品研发创新的工程师文化，逐渐转向崇尚利润的会计师文化，并在近年来逐渐暴露出产品安全方面的问题，伤及根本。在国内电商赛道，同样有人走过跟风忘本的弯路，并付出业绩下滑的代价。

这也让山姆与奈飞在当下的成功，显得更加难得。